Текст книги "Знание-сила, 2004 № 06 924)"

Автор книги: Автор Неизвестен

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 12 страниц)

Акела промахнулся?

Заметки преподавателя науки управления

Наука об управлении есть наука превращения толпы в активную, целенаправленно действующую организацию. Эффект синергии в организации может возникнуть только в том случае, если личные, частные цели каждого в ней достигаются с достижением общей цели организации в целом. Именно этот эффект синергии, полученный в системе японского менеджмента, позволил Японии, не обладающей, по сути, никакими природными ресурсами, очень быстро обогнать по темпам развития другие страны – ну, вы знаете, знаменитое японское чудо...

Самос интересное, что все эти принципы теперь уже почти не работают. Сейчас ситуация изменилась. Молодежь европеизировалась, восприняла ценности личной жизни.

А эффективны лишь методы управления, которые соответствуют менталитету нации: деловая культура есть часть национальной культуры. В одну американскую фирму японок пригласили на сборку чего-то вроде магнитофонов – считается, что у японцев самое высокое качество сборки. Все как положено: молоденькие девушки до 25 лет (не потерявшие проворства и эластичности пальцев), обязательно незамужние (не перегружены семейными заботами). В конце недели, как это принято в Америке, каждой вручили конверт с зарплатой. Когда выяснилось, что зарплаты разные (должна же была, по американским стандартам, возникнуть разность потенциалов, чтобы стимулировать здоровую конкуренцию, тем более что одни девушки действительно работали внимательнее, точнее других), японки объявили забастовку. Как может одна получать больше, чем другая, если они сидят на одном конвейере? Американцы сказали: а что же нам делать?! А вы выдайте зарплату на бригаду в целом, мы сами разберемся. Пораженные американцы вынуждены были подчиниться.

У моего знакомого программистская фирма в Америке; работают русские эмигранты, южноамериканцы и американцы. Они должны были сдать программу в понедельник, а в четверг отключился свет, компьютеры сутки стояли. И когда включились, хозяин сказал: надо круглые сутки сидеть в пятницу, субботу и воскресенье. Американцы отказались. Но мы не сдадим работу в срок! Ну, значит, не сдадим... Остались работать русские и южноамериканцы. Все сделали вовремя. Хозяин не заплатил американцам ни премии, ни даже зарплаты – они нисколько не возражали.

Я, "западник", считаю, что Россия должна идти по западному пути развития. Но невозможно забыть про особенности российского менталитета, которые заключают в себе два противоположных феномена: это Емеля, лежащий на печи, и это Левша, подковавший блоху. И суть российского менталитета не в том, что один из нас Левша, а другой Емеля, дело в том, что каждый из нас и Емеля, и Левша.

Чтобы люди хорошо работали, ими надо хорошо управлять. "Земля наша велика и обильна, порядка только нет" – значит, она плохо управляется. И до сих пор так. А лучшие специалисты предупреждают: у вас могут быть прекрасные идеи, станки, материалы, но если нет людей, которые на вас хотели бы работать, ничего не выйдет.

Американская фирма купила убыточный завод по производству телевизоров, не уволила ни единого человека, только поставила шестнадцать новых японских управляющих. Японцы исключительно технологичны, в управлении тоже. Они постарались понять, в чем причина неудач, и начали систематически исправлять положение. Через пять лет завод стал высокорентабельным, его продукция хорошо распродавалась.

Вот что значит – управление...

Работник и работодатель – смена позиций. Много лет считалось, что главный человек в связке "работник – работодатель" – конечно, работодатель: какие условия он создаст работникам, так они и будут работать. Сейчас все изменилось. Есть такой специалист в области управления, очень немолодой, но невероятно свежемысляший – Питер Друкер; он одним из первых сказал: каждый человек – не просто работник, а носитель интеллектуальной энергии и инновационного потенциала, то есть способности к обновлению. И если он ушел от вас к конкуренту, то это не просто минус для вас – это плюс вашему конкуренту. Грамотный управленец сегодня прежде всего выясняет, что может дать профессионал, и в зависимости от этого предоставляет ему те или иные условия. Прежде было (а у нас и до сих пор так): условия такие– то, требования такие-то, не устраивает – до свидания...

В индустриальном производстве и индустриальной экономике человек – придаток машины, часть машинной системы. Задача сегодня в принципе та же, что и всегда: выжать из работника как можно больше. Только раньше это достигалось в основном угрозой лишить его каких-то жизненных благ, которые в другом месте он получить не может. И это срабатывает ровно до тех пор, пока человек не выделен из машинной системы. Хотя и в индустриальном производстве "кнут" эффективен только в сочетании с "пряником". Всеми презираемый сейчас Маркс первым объяснил, что даже если капиталист полностью оплатит рабочему его рабочую силу, он все равно получит прибыль, потому что рабочая сила есть такой товар, который создает стоимость больше, чем он стоит. И современные капиталисты перестали экономить на условиях для пролетариата. Они стараются создать своим работникам комфортные условия, и пролетариат с удовольствием создает им дополнительную прибыль.

Однако как только востребованной оказалась не способность работника выполнять свою часть общей машинной работы, а его способность думать, выдумывать, принимать решения, так старая система стимулирования потеряла эффективность. Человека можно заставить более или менее добросовестно выполнять некие полумеханические действия с такого-то до такого-то часа в определенном месте, но ни думать, ни принимать решения его нельзя заставить. Следовательно, речь идет о таких условиях труда, в которых человек добровольно и с удовольствием создает максимум того, что может создать. Поэтому современная фирма рассматривает свой персонал не как статью расходов, а как капитал, который приносит проценты. Самые эффективные инвестиции – вклад в людей: их образование, их воспитание, их здоровье, создание комфортных условий.

В России, в Индии, в Китае пока большая часть рабочей силы – низко квалифицированная: ее столько и уровень ее жизни настолько низок, что там стоят совершенно другие проблемы. Тем не менее современный менеджмент, основанный на новых принципах, новом отношении к работнику, становится и здесь все более актуален.

У нас все-таки доминирует старая советская система управления, в которой главный и последний довод менеджера – увольнение неугодного работника. Нигде в мире увольнение не популярно настолько, как у нас, в развитых странах это вообще крайняя мера в работе с персоналом.

Наши менеджеры, в том числе и молодые, несут в себе социальную психологию тоталитарного режима; для них для всех огромная проблема – относиться к подчиненным как к равноправным партнерам. Везде одно и то же: не нравится – уходите. Это касается не только лавочек, ремонтирующих обувь, но и вузов даже очень высоких рангов, где, на мой взгляд, личность преподавателя – главное. "Не нравится – уходите. Мы найдем замену". Конечно, у нас же незаменимых нет...

А на Западе давно уже считают, что все незаменимы, не считая совсем уж неквалифицированных работников.

Я пытаюсь объяснить своим слушателям, как надо работать с людьми. Людям должно быть у вас хорошо, и тогда они вместе с вами будут терпеть и неудобства, и снижение зарплаты, если всем вместе плохо и это вызвано объективными причинами... Люди все видят, все понимают: что дефолт, например, не был устроен непосредственным начальством и оно тут ни при чем.

Поэтому в сплоченной фирме, где все прозрачно, гораздо легче переживаются все неприятности, чем в фирмах, устроенных социально несправедливо.

Величина зарплаты – далеко не единственный мотив, который может заставить человека работать в полную силу. Именно это и делает работу управленца такой сложной и такой интересной.

Вы должны знать, что нужно вашим подчиненным. Не берите в отдел кадров отставных военных и девочек, которые учатся; найдите психологов, людей, которые любят работать с людьми, пусть им будут интересны те, кого вы берете на работу. Вы обязаны помнить не только, как кого зовут, вы обязаны, завидев Таню на лестнице, тут же поинтересоваться: "Таня, так у ребенка почки в порядке?" Потому что неделю назад Таня сказала вам, что у нее есть подозрения на этот счет. Вы не представляете себе, насколько важна обыкновенная память на лица и имена – иначе люди не станут вашими единомышленниками.

Надо знать, кому надо денег добавить, а кого лишний раз отпустить; люди – разные. Вы экстраверт, а я интроверт – все это человек, работающий с персоналом, должен понимать и принимать в расчет.

Здесь выпускают двигатели для автомобилей «мерседес»

Одно дело – принять решение, другое – его реализовать. Это совершенно разные профессии. Принятие решения требует аналитических и прогностических способностей, а его реализация требует умения управлять людьми. Это даже разные типы людей. Один думает, другой делает. Конечно, есть люди, которые умеют и то, и другое, но мы не можем исходить из того, что вокруг одни гении.

Люди, способные к аналитической и прогностической работе, существуют как бы вне страстей. Опираются они в основном не на понимание психологии людей, а как любой аналитик, на информацию, но и непременно – на интуицию. Увиденная и правильно понятая информация позволяет принимать нетривиальные решения, интуиция – порой принимать их мгновенно и при недостатке информации. Такие решения круто изменяют запланированный и ожидаемый ход событии, как это произошло, например, с американцем Хилтоном.

В 1919 году Конрад Хилтон после длительного перерыва решил вернуться к своей профессии банкира и поехал в город X в Техасе, где только что развернулась нефтяная лихорадка, чтобы купить там банк за 75 тысяч долларов. Владельцы подняли цену до 80 тысяч, и Хилтон взял тайм-аут до следующего утра, чтобы подумать или хотя бы сделать вид, что он думает, потому что лишние пять тысяч у него были. Однако в гостинице, где он хотел переночевать, свободных номеров не оказалось. Служащий сказал, что он ласт ему комнату только на 8 часов: спрос на гостиницы в местах, где многие хотели бы урвать свой кусочек нефтяных богатств, огромен, и он поэтому' сдаст номера три раза в сутки. Гостиница напоминала Хилтону ночлежку – страшное дело! На следующий день вместо банка за 80 тысяч долларов он купил гостиницу за 40, и с этого началась знаменитая теперь на весь мир империя Хилтона. Вот вам пример, когда помогают интуиция и умение правильно распорядиться неожиданно полученной информацией.

Чтобы люди хорошо работали, ими надо хорошо управлять. «Земля наша велика и обильна, порядка только нет» – значит, она плохо управляется. И до сих пор так. А лучшие специалисты предупреждают: у вас могут быть прекрасные идеи, станки, материалы, но если нет людей, которые на вас хотели бы работать, ничего не выйдет.

Какие проблемы возникают с информацией? Исследования показали, что при передаче информации на четыре ступеньки по вертикали, когда она идет сверху вниз (директива), до нижнего этажа доходит 20 процентов, а на верхний снизу (отчет о выполнении директивы) – 5 процентов. И дело не в злой воле обманщиков, искажение объективно заложено в сам процесс коммуникации. Хочешь более достоверной информации – максимально упрости систему коммуникаций (убирай лишние ступеньки– звенья) и систематически замеряй уровень достоверности. Американские менеджеры говорят, что они до половины своего времени тратят на такие проверки.

Искажает низкая квалификация того, кому вы поручили собирать информацию. Вы сами можете быть тому виной, получая правильные ответы на неправильно заданные вопросы. Даже порядок получения информации может ее исказить: последнее сообщение перекрывает все остальное. Юлиан Семенов показал, как это используют разведчики. Штирлиц, как бы походя спросив о судьбе Кэт, потом говорит немецкому офицеру: вообще-то я зашел к тебе за лекарством, у меня жуткая головная боль. Он совершенно точно знал: если у Рольфа спросят, зачем заходил Штирлиц, тот скажет, что у Штирлица болела голова.

Очень часто мешают стереотипы. И есть особый талант – умение идти вопреки сложившимся стереотипам. В начале Второй мировой войны возникла необходимость делать морские грузовые суда намного быстрее, чем обычно: их во множестве топили немцы. Корабелы заявили военным стратегам, что это в принципе невозможно: на строительство каждого судна требуется пять – семь лет, не меньше. Они были прекрасными специалистами, но мыслили традиционно. Тогда стратеги позвали специалистов из авиа– и машиностроения, и те применили технологии, типичные для этих видов производства: детали начали производить на разных заводах, а суда из них собирали на стапелях, причем категорически запрещалось вносить какие бы то ни было усовершенствования.

Первое судно типа "Либерти" строилось 352 дня, а через три года такое же строили за 35 дней. Отход от традиции дал колоссальный результат. Дело в том, что обычно срок службы судна гораздо больше, чем машины или самолета, но в данном случае суда нужны были только на срок войны, а осознать это традиционные специалисты никак не могли. Но самое интересное: когда на лекции в 1985 году я привела этот пример, один из моих слушателей сказал: американские суда у нас в Мурманске остались от американцев, и они до сих пор ходят во внутреннем каботаже. Их хватило еще на 40 лет; хорошие получились корабли.

Думать по аналогии стандартно проще. Талант принимать решение – в желании принять на себя ответственность. Далеко не все люди готовы на это. Вот тут управленец высшего класса отличается от просто руководителя. При этом он вовсе не должен управлять синхрофазотроном. Он может управлять маленьким предприятием, 20-ю людьми и быть управленцем высочайшего класса, потому что управлять маленьким предприятием не намного проще, чем "Дженерал моторе". Ее положение таково, что ей ничего не страшно, а маленькому предприятию страшно все, особенно у нас в России. И вообще управлять в России – самое трудное на свете.

Наконец, позвольте пример из моей собственной жизни, он раз навсегда отучил меня от верхоглядства и самонадеянности. Мы должны были лететь в город Белорецк в Башкирии, где мне предстояло в 12 часов следующего дня читать лекцию. Мой спутник предложил мне выбирать; "Мы можем лететь через Уфу, 40 минут там ждать и оттуда маленьким самолетом – или напрямую". Очень уверенная в себе, я сказала: "Конечно, напрямую". В Быкове мы сели в какой– то маленький самолетик, битком забитый челночницами с огромными клетчатыми сумками. Самолет летит до Самары, там дозаправляется и потом летит в Белорецк.

В 12 ночи мы сели в Ульяновске и, как нам объяснили, дальше лететь нельзя из-за плохой погоды. Каждая звезда на небе, а их был миллион, была величиной с таз, в котором стирают белье, ни о какой плохой погоде речи не могло быть. Но был конец месяца, были проблемы с горючим. Ну, так ведь надо было подумать об этом вовремя!

Все мои попытки объясниться с экипажем, сказать, что мы опаздываем, что нас ждут люди, ни к чему не привели. У меня было сто вариантов выхода из этого положения, мне не дали даже позвонить в Самару (где я надеялась выпросить бензин для дозаправки).

Экипаж, два пилота, штурман и стюардессы с тоской искали решение собственной проблемы. Первый пилот говорит: если я не посплю, я не взлечу, я уже две ночи не сплю. Но уйти в гостиницу и оставить этих челночниц нельзя, они сожгут самолет (барышни действительно вовсю употребляли ненормативную лексику и уже начинали употреблять спиртное). Стюардессы тоже мнутся, жмутся, не знают, что делать. Я сказала, что эта проблема решается на один, два, три: первый пилот и стюардессы идут в гостиницу, а второй пилот и штурман подежурят три часа один, другой будет спать в кабине, потом поменяются. Так каждый поспит, вы поспите всю ночь, и утром мы полетим. Они открыли рот от удивления, а мой спутник, утешая их, сказал: знаете, это ее профессия – принимать решения. Так что даже в этой по моей вине безобразной поездке мне удалось продемонстрировать хоть некоторую пользу науки управления.

Во что обошлись мое легкомыслие и самоуверенность? Три часа огромная аудитория сидела и ждала лекцию. Будь это Москва, они бы разошлись, но это был Белорецк, сидели, бедняги... Бессонная ночь, дикие волнения, и лекцией я, разумеется, осталась недовольна.

Если бы я вовремя узнала, что мы летим на маленьком самолетике, который нуждается в дозаправке, то по опыту своих предыдущих командировок я туг же поняла бы, что так нельзя лететь, особенно в конце месяца. А ведь это был вопрос даже не интуиции, просто несоблюдения технологии, элементарной технологии принятия решений...

Человек, который реализует решения, имеет дело с людьми, с их страстями, их поступками. Надо уметь со всем этим обращаться. И надо, самое главное, любить это дело, потому что, на самом деле, это тяжкий, неблагодарный и даже, как бы это сказать, не всегда благородный труд. Самая щекотливая ситуация складывается, если в коллективе возникли сплоченные группы, противостоящие вам. Развал этих групп жизненно необходим для нормальной работы коллектива, но когда разваливаешь их изнутри, чувствуешь себя не слишком уютно. С точки зрения этики, эстетики, общепринятых норм это выглядит некорректно; ради себя вы ни за что так не поступили бы, но во имя интересов дела... А где кончается одно и начинается другое? Этого сантиметра нет. это зависит от человека. Порядочный человек никогда не запустит дезинформацию во имя своих корыстных целей, но он может ею воспользоваться во имя дела. Он запустит, чтобы посеять недоверие между членами коллектива. А дальше есть специальные методы работы в неформальных группах... Уволить неформального лидера никак нельзя: это наверняка ценный человек, с ним надо работать. А если не удастся перетянуть его на свою сторону, возможно, лучше уйти вам самому: это ведь ваша, управленца, неудача. К сожалению, у нас такой вариант не принят. Уланова могла перестать танцевать в пятьдесят, потому что танцевала уже не так, как хотела. Все остальные этого не делают. Тут нужно очень большое самосознание.

Контроль. У нас совершенно не понимают, что такое контроль. У нас это – найти недостаток, найти в нем виноватого и публично его наказать.

На самом деле, контроль – предупреждение, не постфактум, а перед, чтобы ни произошло. Мы должны контролировать ситуацию во всех ее элементах еще до начала работы, насколько эти люди готовы ее делать. Если не готовы, им надо объяснить, их надо научить, надо проверить их на совместимость. Когда начали работать, непрерывно собирать информацию о том, что происходит в данный момент, а не тогда, когда рухнет на голову потолок. Вот этого не понимает никто...

Если ваши подчиненные почувствуют, что вы именно так понимаете контроль, они сами захотят этого. Руководитель обращает внимание на подчиненного, ищет с ним вместе решения проблем – значит, к нему можно прийти в любой момент и сказать: у меня не получается. И не услышать в ответ: ты идиот, тебе сто раз объясняли, а ты... Но услышать: давай разберемся. Контроль должен обязательно порождать доброжелательную атмосферу.

Наши менеджеры, в том числе и молодые, несут в себе социальную психологию тоталитарного режима; для них для всех огромная проблема – относиться к подчиненным как к равноправным партнерам. Везде одно и то же: не нравится – уходите.

Говорят, скрытые формы контроля неэтичны. Я так не думаю. Но однажды именно так профессора заявили своему заведующему кафедрой: вы обязаны нас заранее предупреждать, что собираетесь посетить лекцию, и сидеть у нас на виду, другое поведение абсолютно неприемлемо.

Но в институте повышения квалификации, в котором все это и происходило, надо читать самые свежие материалы, а профессура была уже не молода собой и потому инерционна и несколько ленива. На них жаловались. И заведующий кафедрой придумал иезуитский ход. В 7 утра он звонил и говорил: Иван Васильевич, сегодня в 9 утра я у вас на лекции. Их требования были соблюдены, они поняли, что им деваться некуда, и начали готовиться к лекциям, как полагается.

Очень важно подводить итоги контроля. Это тоже никто не умеет. С советских времен у нас сложилась такая привычка: собирают весь коллектив и говорят: Петя, Вася, Маша замечательно работают, а вот Катя, Даша и Леша просто отвратительно. Чего вы хотите? Испортить репутацию и настроение Кате, Даше, Леше или наладить дело?

Причин плохой работы Кати, Даши, Леши может быть очень много.

Возможно, они заняты не своим делом, и тогда вина управленца, что он использует человека не там, где надо, значит, не на полную силу. УЬловно говоря, люди делятся на технарей, нотариусов и актеров. Технари – те, кто любой механизм, любую техническую вешь, не глядя в инструкцию, соберут– разберут. Вторые ходят с литературой, с цифрами, с графиками. Третий тип – это люди, которые никак не могут написать толковый отчет, зато умеют работать с людьми. Так вот если люди функционируют не в той сфере, в которой сильны, они почти всегда выглядят плохо. Можно назвать еще множество причин, по которым ваши отрицательные персонажи просто выглядят много хуже, чем могли бы.

Подводить коллективно можно только позитивные итоги. Или абсолютно негативные – весь коллектив сработал плохо, и начальник говорит, ребята, мы все вместе сработали плохо. Давайте думать, в чем дело. При этом абсолютно необходимо вину за плохую работу взять на себя, заслугу успеха приписать коллективу. Что вы при этом думаете про себя, это ваше сугубо личное дело.

Вот это тот элемент притворства или манипулирования, без которого жить совершенно невозможно. Если вы сваливаете провалы на коллектив, а успехи приписываете себе, не ждите, что вас поддержат.

Величина зарплаты – далеко не единственный мотив, который может заставить человека работать в полную силу. Именно это и делает работу управленца такой сложной и такой интересной. Вы должны знать, что нужно вашим подчиненным.

Где гарантии? Приходишь руководить людьми, которых не сам собирал, которые давно работают друг с другом, но что-то у них не ладится и тебя кинули почти на прорыв. Начинаешь селекцию. Кто может и хочет. Кто хочет, но не может. Кто может и не хочет. Кто и не хочет, и не может.

Кто может и хочет – это твои батальоны. С ними ищешь контакт, слушаешь, чего они хотят.

Кто может, но не хочет – ищи мотивацию. Чем их прикормить?

Кто хочет, но не может – этих надо учить.

А вот кто и не может, и не хочет – общий пионерский привет. Ты создаешь им такие условия, что они уходят сами. Иначе они Moiyr пойти судиться. Самое лучшее – чтобы они ушли сами. Это можно сделать.

Люди – стадные животные, и очень немногие из них могут противостоять групповой психологии. Даже если ты сам набрал сорок белых, пушистых, в какой-то момент можешь оказаться перед лицом 39 крокодилов, ведомых одним. А почему? Появился неформальный лидер, и он против тебя их сплотил. Ты чего-то не сумел с ними сделать.

Блестящий пример у Киплинга с Маугли. "Акела промахнулся" – кричали молодые волки, науськанные Шер-ханом. Акела действительно промахнулся; но если бы не было Шер-хана, кто бы посмел об этом сказать?! Приходит Маугли, сует в морду Шер-хану огонь, говорит: убирайся прочь, паленая кошка! Акела не промахнулся! Все. Не промахнулся.

Но где у тебя, руководителя, гарантия, что придет Маугли и сунет Шерхану огонь в пасть? Поэтому когда ты чувствуешь, что вот-вот тебе закричат "Акела промахнулся!", ты начинаешь стратегию раскола малой группы или, если тебе хватает ума и самокритичности и ты понимаешь, что дело действительно в тебе самом, ты вытягиваешь неформального лидера и либо делишь с ним власть, либо ему уступаешь.

И все это входит в науку управления и принятия решений...