Текст книги "Генри Форд"

Автор книги: Наум Беляев

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 15 страниц)

Экономия пространства. Чистота

Экономия пространства, так же как и экономия времени, – одна из основных заповедей фордовского производства. Каждый метр сэкономленной заводской площади – огромная экономия в стоимости, построек, земли и внутризаводского транспорта.

В кузнице, например, оборудованной паровыми молотами, расстояние между печами и молотами всего 30 см. Чтобы подойти к молоту с задней его стороны, нужно пройти сзади по специально отведенному проходу. Между станками в механическом цехе, в цехе холодной штамповки и других цехах двум рабочим разойтись нельзя. Чтобы уйти от станка, все рабочие или должны залезать в узкие проходы между станками или же выходить в специальный проход.

«В кузнице были три линии молотов, – пишет побывавший там инж. Штейман, – но туда ухитрились поставить еще две линии. Все станки расположены были настолько близко, что пересечь цех стало совершенно невозможно и для этой цели нужно было выходить на специальную площадку. У средних линий печей нельзя было отвести отходящих газов. От кожухов нельзя было протянуть металлических труб большого диаметра, так как они мешали бы движению кранов».

Форд при этом мало беспокоился, что условия труда в кузнице сделались совершенно невыносимыми, что в жаркую погоду кареты скорой помощи пачками увозили падавших в обморок здоровенных негров, не выдерживавших жутких условий этого земного ада. Высокая заработная плата, по мнению Форда, компенсирует все. На смену вышедшим из строя всегда к услугам десятки безработных, с утра толпящихся у ворот завода в расчете именно на эти освободившиеся вакансии.

О чистоте на фордовских заводах написаны груды книг. Форд, экономящий каждую копейку на производственных расходах, не жалеет средств на поддержание чистоты в своих предприятиях. Он прекрасно понимает, что чистота играет огромную роль в поднятии производительности труда. Чистота является обязательным условием работы на всех без исключения предприятиях Форда, будь это лаборатория, кузница, механический цех или шахта. Приведем несколько примеров.

Занявшись добычей железных руд, Форд приобрел запущенную, загрязненную, бездействовавшую в течение 10 лет «императорскую» шахту в штате Мичиган. Первым делом он распорядился о капитальной очистке шахты.

«Мы не можем терпеть грязь, она обходится нам слишком дорого», – заявил Форд. Он не только навел чистоту под землей, но велел выкрасить светлой краской все расположенные около шахты постройки.

Когда к Форду перешла в собственность ж.-д. линия, первым делом он велел очистить ее от мусора и перекрасить в белую краску все ж.-д. станции и помещения для служащих. Все станционные помещения должны были выметаться не реже, чем три раза в день.

Когда Форд купил Линкольновскую компанию моторов, он в первый день послал туда 100 уборщиков.

Фордовский завод сверкает чистотой. Даже трубы электрической станции выкрашены в серебристо-белый цвет

Не приходится говорить, как строго относятся к чистоте в основных цехах фордовского предприятия. На заводе создана специальная организация «Клининг-департмент» (отделение чистоты), которая обязана заниматься исключительно поддержанием лазаретной чистоты во всех заводских помещениях. Работники этой организации одеты в белые кэпи и в белые фартуки.

Очень многие рабочие, особенно негры, работают в свежевыстиранных белоснежных рабочих фартуках.

Особенно поражает эта настойчивая борьба за чистоту в кузнице и литейных цехах, где почти на всех заводах мира испокон века грязно и неприютно. Каждый день специальные бригады обходят все печи с ведром, наполненным алюминиевой краской, с пульверизатором и резиновым шлангом. Один рабочий специальным скребком соскабливает закопченные места на кожухах печей, а другой быстро при помощи пульверизатора закрашивает их. Два раза в день к каждому молоту подъезжает на специальной тележке бочонок с водой. Негр льет воду на пол, не обращая внимания на ноги рабочих, и рабочие при этом не смеют даже на минуту прервать свою работу. Другой негр трет пол щеткой, а затем присыпает его содовым порошком. Всей этой операцией командует специальный бригадир.

На полу заметно даже самое ничтожное пятнышко, так как он вымощен белым кирпичом, поставленным на ребро.

Чистка, мойка и подметание полов производятся беспрерывно. Бывает даже, что рабочий неистово метет совершенно чистый пол. Объясняется это тем, что метельщик обязан за полученную плату мести пол 8 часов. Если он остановится или перестанет мести хоть на минуту, он не получит условленной платы.

Фордовский рабочий не должен без дела стоять никогда. Если случается какая-нибудь задержка или бывает испорчен станок, ему тотчас же вручается тряпка, и он должен заняться чисткой станка. Станок начищен до самоварного блеска, но рабочий все равно продолжает его тереть, чтобы надсмотрщик не мог заметить, что он стоит без дела.

Сталелитейная на заводе Форда

В люльке под потолком качаются мойщики стекол. Они брызжут на стекла водой и резиновыми скребками сгоняют воду вниз. Специальный блок передвигает люльку с мойщиками вправо, влево и сверху вниз. Мытье стекол производится каждый день.

Работники «Клининг-департмент» в определенные дни лазят по кранам, по металлическим конструкциям и специальными тряпками снимают пыль.

«Чистый и аккуратный завод оказывает подсознательное влияние на рабочего, прививая ему чистоту и аккуратность в работе, пока эти качества не сделаются органически ему присущими», – заявляет Форд. И он этого добивается.

Экономия времени. Транспорт

В Европе говорят: время – деньги. В Америке время – дороже денег. На заводах Форда – время самое драгоценное из материалов. Экономия времени – основная заповедь фордовского производства.

«Потеря времени отличается от потери материалов тем, что его нельзя возвратить. Потеря времени совершается легче всего и возмещается труднее всего, так как потерянное время не валяется на полу, подобно прочему истраченному материалу», – утверждает Форд. И сообразно с этим он ведет упорно борьбу за экономию дней и часов, минут и секунд.

Проблема транспорта автомобилей для фордовского предприятия, достигшего в период полного расцвета выпуска 10 000 автомобилей в день, была, пожалуй, самой трудной и сложной из всех проблем производства. Если всю эту чудовищную массу автомобилей погружать в вагоны и рассылать по местам назначения, то на железной дороге, ведущей от его завода, образовалась бы пробка, которую нельзя было бы рассосать никаким увеличением числа вагонов.

Форд пошел по другому пути и изменил самую систему производства. Он разбросал по всей стране сборочные заводы и в вагонах перевозил лишь части для сборки.

Вопрос о том, как наивыгоднейшим образом погрузить огромное количество частей в вагон, представлял большие трудности, а разрешение его большой интерес.

Форд поделил все погрузки в вагоны на 25 различных стандартных грузов. Еще в 1920 году Компания могла погрузить в товарный вагон лишь 7 автомобильных кузовов. В 1927 году кузова уже грузились в разобранном виде и собирались и заканчивались на филиальных заводах. Благодаря этому в тот же товарный вагон удавалось погрузить 130 автомобильных кузовов и вместо 18 вагонов использовать только один.

Большинство грузов Компании приходилось перевозить по железным дорогам, принадлежащим другим обществам, и уплачивать за это до 150 млн. долларов в год. В этих условиях огромное значение приобретала выгодная тарификация грузов. В вагон старались поместить такие части, которые соответствовали бы наиболее низкому тарифу. Если среди частей, перевозимых по низкому тарифу, оказалась хотя бы одна с более высоким тарифом, то перевозка всего груза обходилась дороже. Поэтому специальный транспортный отдел внимательно следит не только за самой техникой погрузки, но и главным образом за наиболее удачными тарификационными комбинациями. В партию крупных частей всегда включается некоторое количество мелких частей, точно так же строго стандартизированных.

Очень важно, чтобы груз не находился в пути ни одного лишнего часа, – это противоречило бы принципу экономии времени. Как только груз отправлен, номер вагона по телеграфу сообщается на место назначения. Транспортный отдел все время следит за продвижением груза, пока он не достигнет филиального завода. На территории завода специальный человек принимает груз и следит за разгрузкой.

На всех центральных станциях и важных ж.-д. пунктах имеются фордовские агенты, внимательно следящие за продвижением грузов Компании. Агент точно знает время, необходимое для перевозки грузов из пункта в пункт, и о каждом опоздании больше чем на час сообщает в правление.

Четко работающий аппарат позволяет правильно планировать перевозки и посылать в каждый пункт ровно столько частей, сколько требуется. У фордовской компании нет складов. Поэтому засыл лишних частей поставил бы филиальный завод в невозможное положение, а недосыл вызвал бы перебои в работе. 15 числа каждого месяца все отделы и филиалы делают заявки на потребное количество частей и материалов.

Какую гигантскую экономию эта система приносит Компании, можно видеть из следующего сопоставления. В 1921 году у Форда имелся запас сырья и полуфабрикатов на сумму 120 млн. долларов, а запас годовых изделий, перевозимых по железным дорогам, около 50 млн. долларов, т. е. всего около 200 млн. долларов с другими запасами. При изменении системы транспорта через 7 лет продукция фордовских заводов удвоилась, а стоимость всех запасов сырья и перевозимой годовой продукции составила только 50 млн. долларов. 150 млн. долларов экономии дала рациональная постановка транспорта и экономия времени.

Огромные суммы, которые Форду приходилось уплачивать железнодорожным обществам, привели его к мысли о покупке собственной железной дороги. Вскоре представился подходящий случай. Через Детройт проходила Детройт-Толедо-Айронтонская железная дорога, принадлежавшая частному акционерному обществу. Эта дорога не имела клиентов, была убыточна и постепенно приходила в полуразрушенное состояние. Форд скупил за бесценок акции этой дороги и стал ее полным владельцем. Железнодорожное дело было для него новым, но он верил в универсальность своих принципов, считал, что их можно применить к любой отрасли хозяйства, в том числе и к железнодорожному транспорту. Новый хозяин занялся сокращением штатов, уплотнением рабочего дня и уничтожением ненужных должностей и отделов. Ремонтные мастерские имели много людей и мало машин, железнодорожное полотно было запущено, рельсы во многих местах заржавели, все железнодорожные постройки были загрязнены, не крашены и повреждены, в административном управлении и юридическом отделе работало слишком много сотрудников, и это обходилось дороге в 18 000 долларов в месяц.

Первым делом были ликвидированы административный и юридический отделы, уничтожено излишнее счетоводство и сокращены расходы по отчетности. Весь персонал железной дороги с 2700 человек сократился до 1650 человек. Ставки для оставшихся сотрудников были повышены и установлен фордовский минимум-6 долларов в день.

Особое внимание было обращено на чистоту. Новый хозяин велел повсеместно произвести генеральную чистку и заново окрасить все здания. На всем протяжении дороги была произведена смена шпал и негодных рельсов. Паровоз, вышедший из ремонта, должен был сверкать чистотой и работать, как новый. После каждого пробега паровоз подвергался капитальной чистке. Для чистки вокзалов и перронов на заводе в Ривер-Руж была сконструирована специальная машина, выполнявшая работу на 2¹/₂ часа быстрее и требовавшая вдвое меньше людей.

Все паровозы были эмалированы и отделаны аккуратно, как автомобили, а на свежевыкрашенных вагонах крупными буквами была выгравирована фамилия нового владельца Генри Форда. Хотя на реконструкцию дороги были затрачены значительные средства, режим экономии соблюдался со всей строгостью. Приведем характерный пример: тряпка стала популярным предметом на сверкающей чистотой железной дороге, но никто не имел права выбросить негодную тряпку в мусор. Использованные тряпки отправлялись на специальную фабрику, где из них отжималось масло, а сами они в вымытом и чистом виде возвращались обратно для использования.

Вскоре фордовская железная дорога стала приносить вместо убытка значительную прибыль. Известие о положении на этой железной дороге облетело всю страну, и имя Форда было вновь у всех на устах. Казалось, этот чародей капиталистической техники способен превращать самые безнадежные предприятия в цветущие и прибыльные.

В общем хоре почтительного удивления тонули отдельные скептические голоса, указывавшие, что процветание Детройт-Толедо-Айронтонской железной дороги не больше, как хитроумный трюк автомобильного короля. Они указывали, что основным клиентом этой дороги стала сейчас сама фордовская компания. На дороге не было убыточного пассажирского движения, а лишь выгодные в тарифном отношении товарные перевозки и поезда шли без остановок на промежуточных станциях.

Автомобильный король предпочитал посылать некоторые грузы даже удлиненным, невыгодным маршрутом, лишь бы обеспечить свою дорогу перевозками и показать всему миру, на что способен крупнейший организатор капиталистического производства.

Положение на своей дороге Форд пытался использовать для нападок на правительство, ограничивающее прибыль железных дорог минимумом в б процентов. Вообще всякое вмешательство государственной власти в сферу действий промышленников и капиталистов Форд считает святотатственным посягательством на их священные права. «Что могут понимать неосведомленные теоретики в истинной функции прибыли?» – восклицает Форд.

Прибыль является основным рычагом капиталистического прогресса, стимулом развития, заветной целью промышленника и фабриканта. Ограничение прибыли – самое ненавистное мероприятие для промышленника, откуда бы оно ни исходило. Вот почему Форд с такой яростью защищает право капиталиста на неограниченную прибыль, на неограниченную свободу в обогащении.

Форд стремится устранить излишнюю транспортировку и внутри завода. На Чикагском заводе, например, наибольшее расстояние, на которое приходится передвигать материал, составляет 6 метров. Это расстояние от подъезжающего железнодорожного вагона до первого конвейера. После этого на протяжении всей сборки автомобиль автоматически передвигается с одного места на другое.

Форд провозглашает: «производство – около источников снабжения, а сборка – около места распределения» – и строго придерживается этого принципа. Эта система чрезвычайно облегчает выполнение производственного расписания и сокращает транспортные расходы.

При определении места постройки каждого нового завода Форд обычно исходит из двух моментов: наличия дешевой энергии (в первую очередь водной) и дешевого транспорта. Особенно охотно Форд строит свои заводы на берегу судоходных рек.

Можно привести характерный пример того, как относится Генри Форд к выбору местоположения завода.

Несколько человек из советской комиссии Автостроя однажды в разговоре с автомобильным королем затронули вопрос о местоположении будущего автомобильного завода в СССР.

Форд велел подать себе географическую карту и принялся на ней что-то искать. Наконец, он торжественно указал место на карте: это была Волга. «Здесь, – заявил Форд, – на вашей самой большой реке и нужно строить завод».

Наши инженеры ответили Форду, что площадка завода уже выбрана и расположена как раз у слияния Волги и Оки: он может убедиться, что в Советском союзе самостоятельно прийти к этому одному из важнейших принципов фордовского производства.

Этот разговор произвел на Форда большое впечатление. В лице советских инженеров он почувствовал настоящих «людей дела».

Водному транспорту, как самому дешевому, Форд также уделяет большое внимание. И здесь он смог обнаружить огромные источники для экономии. Он уничтожил, например, излишние накладные расходы, всякие комиссионные, брокерские вознаграждения и т. д. Одновременно он повысил заработную плату команде судов.

Высокая заработная плата команды на пароходах в конечном счете принесла Форду большую прибыль, так как способствовала сокращению времени стоянки судов в портах. А две недели простоя в порту обходятся судовладельцу дороже, чем заработная плата за целый год. Ни одно фордовское судно не простаивает в порту для погрузки и выгрузки дольше, чем 24 часа.

Экономия материала. Утилизация отбросов

Система использования отбросов, разработанная на заводах Форда, не имеет себе равной в мире. Утилизационные заводы дали ему десятки и сотни миллионов экономии в год. Но Форд нисколько не обрадовался успехам этих заводов, превращающих отбросы в ценные продукты, а накладные расходы-в прибыли. Он задумался над тем, не слишком ли много производственных отбросов поступает для утилизации и не является ли это показателем неправильных методов работы.

Можно, конечно, совершенствовать систему использования отбросов, но лучше разработать такую систему производства, при которой уменьшилось бы самое количество отбросов.

Форд вместе со своими инженерами заново и последовательно пересмотрел весь ход технологического процесса и всюду находил новые возможности рационального использования сырья и материалов, новые пути уменьшения отбросов.

Мы не имеем возможности перечислить всю эту гигантскую и интересную работу. Выберем лишь несколько примеров, чтобы показать, каких результатов добивался Форд в отношении разумного и экономного использования сырья и материалов.

Одним из важнейших принципов фордовского производства является принцип овладения источниками снабжения. Форд, стремясь обеспечить себя металлом, деревом, искусственной кожей, стеклом и т. д., постоянно приобретал шахты, лесные разработки, ткацкие фабрики, хлопковые и каучуковые плантации и т. д.

Занявшись, в частности, хорошо знакомым ему еще с детских лет лесным делом, он обратил внимание на чрезвычайную расточительность в использовании материалов и нерациональность процесса обработки дерева в лесной промышленности. Дерево в условиях США – дорогой материал, и, где только можно, Форд старается заменить его металлом. Все же при гигантских масштабах фордовского производства потребление дерева было весьма велико.

Прежде всего фордовская компания старается никогда не перевозить сырого дерева, так как платить фрахт за воду и возможные отходы было бы противно ее принципам. В вагоны погружается дерево только в высушенном и обработанном виде, т. е. части, готовые для сборки. Отходы тут же на месте подвергаются химической переработке для получения различных продуктов.

Не приходится, конечно, говорить, что лесопильные, деревообрабатывающие и лесохимические заводы располагаются непосредственно у места лесных разработок, что дает Форду огромную экономию на транспорте.

60 процентов использования материала и 40 процентов отхода считалось в те времена хорошим результатом для лесной промышленности. Обычно стволы деревьев спиливались высоко, а ветви оставлялись на земле. Бревна распиливались на определенные размеры, независимо от требования потребителя, на основе старинных традиций. Форд резко изменил это положение.

После многочисленных и тщательно поставленных экспериментов в начале 1924 года на фордовских заводах начали применять новый способ обработки дерева. Не снимая с бревен коры, их распиливали на доски, при этом форма бревна не принималась в расчет. Доски, полученные таким путем, переносились на особый станок, где на них выкладывались специальные выкройки-шаблоны с таким расчетом, чтобы покрыть всю без исключения площадь доски. При этом используются все неправильности, выступы и расширения доски. В результате в дело идет почти вся древесина, и отходов оказывается весьма мало.

Соответствующие части в дальнейшем выпиливаются из досок при помощи ленточной пилы, движущейся с большой скоростью. Новая система дала возможность Форду получать из того же количества досок на 25–30 процентов больше полезной площади. Если к этому прибавить, что в дело пошли и ветки диаметром свыше 8-10 см, то можно считать, что фактический лесной резерв Форда увеличился почти на одну треть.

После распилки деревянные части в специальных каретках направляются в сушильни. Когда просушка закончена, на место одной каретки въезжает другая. После просушки дерево вместо 40 процентов воды содержит в среднем не больше 7 процентов.

Форд и здесь пошел против традиции старых специалистов, утверждавших, что ни в коем случае нельзя изготовлять части прямо из сырого дерева, а затем уже их сушить. Они утверждали, что при просушке эти части треснут и покоробятся. Форд не стал никого слушать. Изменив нагрузку сушильных печей и добившись равномерного введения пара, он достиг прекрасных результатов и при своем способе. Новые методы обработки дерева давали Форду в некоторые периоды до 20000 долларов экономии в день.

Более низкая рубка бревен: и распиловка немедленно после рубки вместе с усовершенствованием метода сушки уменьшили расходы примерно на 50 процентов. Эти издержки уменьшились еще больше, когда в главном месте лесоразработок в Айрон-Маунтене были построены лесопильный завод, мастерская для изготовления частей и завод для химической переработки дерева.

Энергия для силовой станции получалась от печей, приспособленных для сжигания почти любого вида топлива, – отбросов, опилок, масла, смолы, распыленного угля. Даже дым от печей был использован Фордом для предварительного нагрева и просушки дерева перед перегонкой и некоторыми другими процессами на химическом заводе.

На фордовском заводе сбережение материала доведено до предела. Каждый кусочек дерева, каждая пылинка опилок сберегаются здесь, как будто дело идет о драгоценном металле. И, конечно, всюду соблюдается абсолютная чистота.

Несколько слов о химической переработке дерева. На перегонном заводе используют для перегонки буквально все, что только имеет структуру целлюлозы. В дело идут не только древесные отходы и ветки, но опилки, стружки, кора, даже шелуха зерен и скорлупа орехов. Перед перегонкой весь материал промывается и еще раз рассортировывается. Все мало-мальски годное отбирается на поделочные работы. В перегонку идут лишь абсолютные отбросы, ни на что более не годные.

Форд получает из этих отбросов уксуснокислую известь, метиловый спирт, древесный уголь, деготь, осветительные масла и горючий газ. Эти продукты давали Форду до 12000 долларов дохода в день.

Особенно интересен и поучителен метод сохранения старого дерева, старых ящиков, скреп и т. д.

В 1920 году для упаковки машин потребовались ящики 600 разных размеров, а в 1926 году после тщательного изучения процессов погрузки и выгрузки количество ящичных стандартов сократилось до 14. Каждому размеру ящика соответствовали тщательно разработанные методы упаковки. Во многих случаях вместо деревянных ящиков стали употреблять картонные, изготовленные из специального картона, получаемого на собственной фабрике отбросов.

Все ящики, в которых на завод прибывает сырье или части, сохраняются самым тщательным образом. Строго-настрого запрещено открывать ящики ломом. Разработано специальное приспособление, открывающее ящик без повреждения досок. Вынимание гвоздей из ящичных досок также представляет продуманный и рационализированный процесс. Если выбивать гвозди молотком, это отнимет много времени и ухудшит качество доски и гвоздей. Поэтому доску с гвоздями ставят под специальный пресс, автоматически выбивающий гвозди. После этого и доска и гвозди годятся для дальнейшего употребления. Вся работа, проводится, конечно, на основе вездесущего конвейера, и освобожденные от гвоздей доски по конвейеру передвигаются к распиловочной машине.

Даже опилки посредством всасывающего аппарата улавливаются и по трубам направляются в печь для топки.

Приведем несколько примеров, показывающих, как Форд относится к сбережению металла. И здесь форд предпочитает улучшать методы производства, а не методы утилизации отбросов. Вот, например, старые железнодорожные рельсы раньше считались отбросами, подлежащими переплавке. Впоследствии Форд стал их прокатывать через вал, отделяющий верхнюю и нижнюю части, и получал великолепные стальные брусья, годные для различных целей.

Одно время на фордовском заводе вырезали коробки скоростей из специальных стальных пластин, пригнанных точно по ширине и длине коробки. После рационализации стали брать неотделанную полосу стали и обрезать ее. Из основной части удавалось изготовлять в одну операцию пять коробок для модели «Т», а из обрезков – другую деталь. В результате получилась экономия около 2000 тонн стали в год.

Сердечник магнитной обмотки имел неправильную форму, и его делали из стального прямоугольника специального размера. Каждая полоса давала шесть сердечников и немного обрезков. Изменив размер стальной полосы, стали изготовлять помимо шести сердечников еще 10 заготовок для других маленьких частей. Это сэкономило около 700 тонн стали в год.

Количество примеров можно было бы умножить до бесконечности.

Конечно, ни практически, ни теоретически невозможно так организовать производство, чтобы вовсе не получалось отбросов. Поэтому вопрос рационального использования отбросов при гигантских масштабах фордовского производства занимает значительное место и по своим методам представляет большой интерес.

На склады фордовских предприятий ежедневно поступает огромное количество испорченных частей и инструментов. Из этого хлама путем переделки и починки восстанавливается сотня тысяч новых годных инструментов и частей.

Поврежденный инструмент обычно переделывается в такой же, но меньшего размера. Лопаты, кирки, ведра, трубы, клапаны, скрепы – все возвращается в исходное состояние, теряя лишь слегка в весе и размере.

Используется даже старая краска, которая идет на грубую работу.

Не приходится, конечно, говорить, что металлические отбросы используются с особой тщательностью, утилизируется каждая металлическая стружка, каждый грамм металла.

Даже мусор в мастерских, обрывки бумаг от завтрака рабочих, старые тряпки, деревянные стружки – все тщательно убирается и используется на бумажной фабрике, где из этого мусора изготовляется особый картон необычайной плотности.

Доменной шлак используется на выделку цемента, часть которого продается служащим.

Форд так блестяще развернул работу по утилизации отбросов, при одновременном сокращении самих отбросов, что вынужден был приобретать для утилизационных фабрик утиль на стороне. Для своих утилизационных заводов он купил как-то у правительства за бесценок 200 старых, предназначенных на слом судов. На утилизационных заводах их разобрали на кусочки, используя каждый грамм металла и дерева. Операция с военными судами принесла Форду огромную прибыль. Однако он публично заявил, что покупка старых судов предпринята им лишь для того, чтобы… дать заработок рабочим, а прибыль, мол, пришла помимо его стремлений.

Мы уже говорили, что Форд, как истый американец, никогда не забывает о рекламе. Свои самые выгодные операции он преподносит общественному мнению как пример своего бескорыстия и «служения обществу».

Так, свою работу по утилизации отбросов Форд снабжает пышными пояснениями о «социальном долге промышленности», о «пользе обществу», о «сбережении человеческого труда» и т. д.

Нас эти рассуждения мало интересуют, зато сама техника и методы этой работы заслуживают самого внимательного изучения.

В 1930 году, в начале мирового кризиса, когда выброшенные на улицу рабочие и обнищавшие фермеры бросали на дорогах старые автомобили из-за невозможности их содержать и отсутствия покупателей, Форд приступил к утилизации старых автомобилей. Торговые агенты объявили, что они скупают по 30 долларов любой фордовский автомобиль, если он имеет только шины и батарею.

Конечно, и здесь Форд не обошелся без рекламных высказываний. Эту выгоднейшую операцию он объявил актом «гуманизма», вызванным лишь заботой о безопасности движения на дорогах. Он ссылался при этом на то, что его агенты очищают дороги от брошенных владельцами автомобилей, мешавших проезду.

120 рабочих в Дирборне разбирали обесцененное старье, пропуская 375 машин за 16 часов.

В отличие от сборочного завода Форд организовал своего рода «разборочный» завод, где тоже применялась конвейерная система, но в обратном порядке. В начале конвейера – готовый автомобиль, а в конце – груды отдельных его частей. На заводе были установлены три конвейера: на одном разбирались фордовские машины, на другом – машины других фирм, а третий конвейер доставлял лом, железо, сталь к одной из 10 плавильных печей, а оставшийся материал – к поджидавшим их грузовикам.

Остановимся несколько подробнее на этом процессе, характерном для отношения Форда к материалу.

Прежде всего из старой машины сцеживалось горючее и масло. Одновременно на конвейере снимались стекла и лампочки с передних фонарей, свечи, батареи и всякого рода стекло. Негодное стекло отправлялось на стекольный завод для переплавки. Доски с пола отправлялись на ящичные фабрики.

Из сиденья и крыши извлекались вата и войлок и отсортировывались для продажи. Из лучших частей мягких сидений выделывались приборы для чистки машин. Из дермантина изготовлялись фартуки для кузнецов и др.

Баки для горючего спрессовывались и упаковывались в тюки. Посредством действующих сжатым воздухом ключей развинчивались колесные гайки. Если шины оказывались в хорошем состоянии, их продавали как подержанные, если в плохом – продавали как старую резину.

Из проводов зажигания добывали медь, из масленок – латунь, из подшипников – бронзу и баббит. Все это тщательно сортировалось в специальных стальных барабанах.

В конце конвейера мотор отделялся от рамы и переносился в моечное отделение, где посредством кипящей воды и соды он очищался от жира и грязи.

Все, что оставалось после этого от машины, попадало в дальнейшем под 22-тонный пресс, который крошил остатки. В спрессованном виде эти остатки попадали в плавильную печь.