Текст книги "Генри Форд"

Автор книги: Наум Беляев

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 15 страниц)

Рождение конвейера

Основной чертой фордовских предприятий является поточность производства. Конвейер здесь – основа всей организации работ. Производственный поток движется от источников сырья к готовой машине, нигде не поворачивая назад.

Экономия времени, экономия движений – основная заповедь фордовского производства. Выигрыш в секундах – выигрыш в долларах. Меньше движений – больше готовой продукции.

Ритм сборки воздействует на рабочих сильнее самых свирепых надсмотрщиков. Ускоряя или уменьшая скорость движения конвейера, Форд добивается максимальных темпов, каких только можно достичь без ущерба для качества работы.

Первоначально на заводе в Хайленд-Парке сборка автомобилей производилась при помощи рабочих бригад, которые передвигались по заводу с ручными тележками и подвозили к каждому автомобилю соответствующие части для сборки. Сборочные бригады двигались от одного автомобиля к другому и таким путем собирали готовый автомобиль. Эта система имела много неудобств и не удовлетворяла Форда ни по темпам, ни по качеству. Он решил перевернуть всю систему, применив частично принцип, существовавший до него лишь… в чикагских бойнях.

Форд оставил рабочих неподвижными, а материал стал перемещать мимо них вручную. Вскоре была устроена короткая линия для окончательной сборки машины, где части перемещались мимо рабочих с помощью механической силы. Эта система по мере дальнейшего усовершенствования превратилась в конвейер, который получил широкую известность в промышленности всего мира.

Рабочий на конвейере во время работы не должен делать ни одного шага вперед, назад или наклоняться в стороны. Инструменты должны располагаться так, чтобы во время работы рабочему не приходилось искать их или ходить за ними.

Впервые опыт со сборочным путем был произведен 1 апреля 1913 года на сборке магнето. До этого один рабочий в течение 9 часов рабочего дня мог собирать от 35 до 45 магнето, т. е. примерно одну штуку в 20 минут. После введения конвейера время, затрачиваемое на сборку одного магнето, понизилось до 13 минут. Этого для Форда было мало. Путем долгих наблюдений удалось выяснить, что конвейер расположен слишком низко и рабочему приходится нагибаться во время работы. Когда конвейер приподняли на 8 дюймов, время сборки одного магнето сократилось до 7 минут. Дальнейшие усовершенствования довели время до 5 минут.

Не затрачивая средств на новые машины или материалы, одним только разложением процесса сборки на сорок пять простейших операций и передвижением материала мимо стоящих в достаточно удобной позе и неподвижных рабочих Форд добился поразительных результатов, увеличив производительность труда в 4 раза, у Форд прекрасно учел огромное значение конвейера для улучшения и удешевления работы на своих заводах. Вскоре он применил конвейерный способ и при сборке шасси. Сборка шасси по старому способу требовала в среднем 12 часов 8 минут. Когда попробовали с помощью каната и ворота тянуть шасси мимо линии рабочих, это примитивное устройство дало поразительный эффект. Время сборки сократилось до 5 часов 50 минут. Форд вместе со своими инженерами продолжал усовершенствование конвейера. Приноравливаясь к различному росту рабочих, они попробовали прокладывать сборочные пути на разной высоте – один путь на высоте 67,9 см над землей, а другой-62,2 см над землей. Группы рационализаторов работали над раздроблением всех сложных процессов на составные части. Каждый рабочий должен был делать все меньше и меньше разнообразных движений руками. Процесс превращения живого человека в полуавтомат шел гигантскими шагами. В результате время сборки одного шасси с 12 часов сократилось до 1 часа 33 минут. При этом процесс разделения труда был доведен буквально до предела. Если один рабочий вгонял болт, то гайку ставил обязательно другой, а завинчивал ее уже третий.

Успех конвейерной сборки был настолько очевиден, что через некоторое время эта система была перенесена во все части и закоулки фордовского завода; ее пытались применить даже на побочных заводах, даже на таких, где казалось бы применение конвейера логически невозможно.

Интересным примером фордовских приемов рационализации может служить «фордизация» технологического процесса на стекольном заводе. Купив стекольный завод, Форд предложил местным специалистам производить зеркальное стекло для автомобилей непрерывной широкой лентой без помощи ручного труда, механизируя все процессы от начала до конца. Эксперты и специалисты заявили категорически, что изменение способа производства, предложенное Фордом, технически невыполнимо. Тогда упрямый хозяин послал на завод людей, никогда ранее стекольным делом не занимавшихся, и поручил им изучить это дело и механизировать по его указаниям производство.

Через год его инженеры разработали блестящий метод полной механизации производства. По всему заводу были установлены конвейеры и новые машины. В результате этот завод стал выпускать 1 млн. кв. м первоклассного зеркального стекла. Площадь этого завода по сравнению с другими аналогичными заводами стекла была вдвое меньше, а продукция вдвое больше. Завод после реорганизации стал сберегать Форду около 3 млн. долларов в год.

На заводах Компании Форда относительно малое количество специалистов и инженеров. В результате развития и усовершенствования фордовских методов производства основным типом рабочего является неквалифицированный рабочий.

И действительно, для того чтобы в течение рабочего дня производить одну и ту же монотонную операцию, завинчивать гайку или вставлять болт, не нужно никакой особой специальности. Форд охотно берет на работу темных невежественных людей, эмигрантов из отсталых стран, людей, которых легче всего эксплуатировать и которые меньше могут стремиться к организованности, к профсоюзам, ко всему тому, что противоречит провозглашаемой Фордом «индивидуальной свободе» рабочего.

Система разложения труда на простейшие операции дает возможность использовать на заводе и калек, слепых, глухонемых и т. д. Для каждой категории неполноценных в физическом отношений людей можно подобрать такие производственные операции, которые вполне доступны для выполнения.

Некоторые исследователи отмечают, что производительность труда у слепых, калек, близоруких и т. д. при монотонной маленькой операции не только не меньшая, чем у физически здоровых, но даже большая.

Сборка радиаторов на конвейере. Рабочие стоят плечом к плечу. Каждый производит одно несложное движение

Форд ничего не теряет как предприниматель от работы калек и слепых и при этом лишний раз подчеркивает благотворительный характер своего отношения к рабочим.

Характерно, что при поступлении в обычном порядке на завод приемная комиссия не спрашивает ни рекомендаций с прежнего места службы, ни национальности, ни политических убеждений. Рабочего только внимательно осматривают, исследуют его мускулы, выслушивают сердце, легкие. Преимущество при приеме на работу получает самый крепкий, самый здоровый. Слабые и хилые могут долго и безнадежно ждать своей очереди за воротами завода.

Артур Голичер в своей книге об Америке приводит случаи, когда рабочие при приеме на работу, чтобы казаться моложе, мазали сапожной ваксой седину на висках или принимали наркотические средства.

Форд не любит выслушивать мнение ученых скептиков и немедленно увольняет с завода «специалистов», которые утверждают, что дальнейшее усовершенствование на их участке работы уже невозможно. Он считает, что невозможного в технике не существует, что нет на земле такого сведущего человека, который мог бы компетентно определить, что осуществимо, а что нет. Форд не раз посылал на руководящую работу в предприятия людей (как это было в примере со стекольным заводом), не работавших до этого времени в этой области, но усвоивших основные принципы его производства.

Этим он, по его словам, уничтожает рутину и технические предрассудки на своих предприятиях. Он требует от своих специалистов новых методов работы, новых экспериментов и новых достижений.

Приобретя в Мичигане шахту для добычи железной руды, Форд послал туда человека, до этого времени не работавшего в рудном деле, но живого и инициативного.

На ткацкую фабрику Форд послал одного молодого человека, поручив ему научиться всему, чему можно, за исключением традиций.

Для опытов по применению тракторов в сельском хозяйстве Форд приобрел большое имение и управление им поручил молодому энергичному человеку, который ничего не понимал в сельском хозяйстве.

При изобретении новых машин Форд требовал от конструкторов совершенно новых типов и конструкций, не желая считаться с установившейся практикой.

Не случайно о заводах Форда существует мнение, что ценность выработанных Компанией методов производства значительно превосходит ценность всего материального имущества завода, несмотря на ее грандиозность.

Стандартизация

Автомобиль Форда, состоящий из нескольких тысяч деталей, не производится на одном каком-либо заводе.

В Детройте изготовляются лишь отдельные части машин (и то не все), а сборка происходит в различных пунктах страны и за границей. В самом Детройте в законченном виде собирается лишь то количество автомобилей, которое можно продать в местном округе.

Эта система производства дает Форду огромные выгоды, уменьшая расходы на транспорт. Однако эта система требовала абсолютной взаимозаменяемости всех частей автомобиля и неслыханной для производства того времени точности, доходящей до 0,0025 мм.

Во всем мире был единственный специалист, умевший делать измерительный инструмент с такой исключительной точностью. Это был изобретатель швед Карл Иогансен.

Форд выписал несколько экземпляров его инструментов и пришел! в восторг. Человек, умеющий работать так точно, был сокровищем для его производства. Он пригласил Иогансена к себе и сделал его участником предприятия с условием, чтобы Иогансен продолжал совершенствовать свои инструменты уже у него на заводе.

Купив у Иогансена патент и монопольное право выделки инструментов для США, Форд на заводе в Паукинсе (штат Нью-Йорк) начал в массовом порядку выпускать измерительные приборы.

Иогансеновские измерительные плитки, изготовленные из закаленной отшлифованной стали, обладали абсолютно плоской поверхностью, приближающейся к теоретически возможной. Если поверхности этих плиток слегка потереть ладонью руки и приложить друг к другу, то они прилипают с силой, равной 33 атм. давления.

Точность измерительных плиток Иогансена равняется в среднем одной пятисотой миллиметра. Некоторые плитки имеют точность в одну пятитысячную миллиметра.

Иогансен изготовил даже в порядке рекорда плитки, точность которых достигает одной пятидесятитысячной миллиметра. При такой точности на плитку действовало даже тепло человека, производящего измерение.

Плитки Иогансена и по сегодняшний день являются непревзойденными измерительными инструментами.

Инструмент Иогансена позволил Форду производить детали машин с большой точностью и достичь почти полной их взаимозаменяемости. Это в свою очередь позволило производить сборку фордовских автомобилей в любом месте, в Австралии или в Бразилии, с таким же успехом, как в Детройте на заводе в Хайленд-Парке.

Стандартизация стала высшим законом фордовского производства. Стандартная модель, стандартные станки, стандартные инструменты, стандартные движения рабочих. Весь завод равнялся на идеальные зеркально-блестящие, абсолютно точные иогансеновские плитки.

Стандарт – это экономия материала, экономия движений, экономия времени, выигрыш в транспорте.

Стандарт – это доброкачественность, устойчивость, низкая цена, массовое производство, миллионные прибыли. Компания выпустила серию книг «Стандарты фордовских машин» для обучения новых рабочих стандартным приемам работы, сберегая этим время и деньги на подготовку кадров.

Новые заводы и филиальные отделения строились по стандартным чертежам, оборудовались стандартными станками и легко, без заминок, без болезней пускового периода начинали свою работу. Стандартность машин облегчала их ремонт и установку. Инструменты, ключи, брусья, гайки, педали были стандартизированы по форме и размерам. Любые самые сложные машины изготовлялись из этих стандартных частей.

Стандартизированы были даже каталоги, определенные части которых были напечатаны стандартным синим шрифтом.

Стандарт стал божком, которому поклонялись на заводах Форда во всех частях света.

Всякое, даже ничтожное отклонение от стандарта, всякое изменение конструкции при грандиозных масштабах фордовского производства давало миллионы долларов лишних расходов.

Поэтому Форд так рьяно, так энергично проповедовал стандартизацию, восхваляя идею стандартной модели, так неохотно шел на самые незначительные изменения своей модели.

В течение 20 лет Форд крепко держался за модель «Т», предпочитая тратить огромные деньги на рекламу достоинств своей машины, чем тратить их на покупку новых штампов, замену станков и переделку слаженного конвейерного процесса.

Расточительность и экономия

Успех фордовского предприятия в значительной степени зависел от последовательно проводимого принципа бережливости и рационального использования всех возможных ресурсов.

Первым серьезным толчком к пересмотру системы ведения хозяйства Компании послужил финансовый кризис 1920 года.

После военно-спекулятивной горячки 1914–1919 годов в США наступило тяжелое похмелье. В декабре 1920 года дела пришли в застой. Ряд непомерно раздутых предприятий потерпели крах. Каждый день приходили сообщения о новых банкротствах. Над зданием биржи собрались грозовые тучи.

Вскоре прошел слух о крупных денежных затруднениях Компании Форда и о безуспешных попытках получить финансовый заем на Уолл-Стрит. Эти слухи имели под собой реальное основание. Форд действительно был в затруднительном положении.

Его сын Эдзель в 1919 году, когда казалось, что расцвет в делах будет длиться вечно, взял под вексель 70 миллионов долларов для выкупа оставшихся в руках компаньонов 49 процентов акций. Семья Форда мечтала сделаться неограниченными владельцами всей Компании.

Из этих 70 миллионов 33 миллиона еще не было уплачено. 18 миллионов нужно было уплатить по подоходному налогу и 7 миллионов – премию рабочим. Всего, следовательно, нужно было уплатить в короткий срок 58 миллионов долларов. Между тем вся наличность Форда не превышала 20 миллионов долларов. Оставшиеся 38 миллионов нужно было где-то достать взаймы.

Мысль о необходимости обратиться за помощью в Уолл-Стрит была для Форда ненавистной. Он ломал себе голову над тем, как выйти из положения, не прибегая к помощи банкиров.

Характерно, что Форд не думал при этом о повышении цен на машины, наоборот, для поднятия своих падающих оборотов Форд прибегнул к испытанному старому методу и вновь, резко понизил цену на автомобиль.

Но на этот раз этот испытанный прием не помог. Оборот немного увеличился, но не оправдал ожиданий. Нужно было найти что-то другое.

Форд решил тогда полностью пересмотреть всю систему организации производства, и выйти из положения, выражаясь нашим языком, за счет «мобилизации внутренних ресурсов». Эту операцию Форд впоследствии назвал «чисткой дома». В декабре 1923 года он закрыл на 6 недель свои предприятия и занялся изысканием новых источников получения средств.

В первую очередь Форд устранил из своих заводов все, что осталось от периода обслуживания военных нужд. Все отделения, не имеющие отношения к производству основной машины, были закрыты. Заграничное имущество и побочные изделия Форд целиком обратил в наличные деньги. Все ненужное из оборудования и станков было продано. Были пересмотрены производственные нормы, и количество рабочих, приходящихся на один автомобиль, снизилось с 15 человек до 9.

Конторский персонал был сокращен на половину. Форд ликвидировал все виды статистики, не относящиеся непосредственно к производству. «Мы собирали горы статистических сведений, – говорит Форд, – единственно потому, что они были интересны. Но статистикой не построишь автомобиля, и она была упразднена».

Он сократил на 60 процентов телефонную сеть. Число старших рабочих было значительно уменьшено, так что один старший рабочий стал приходиться на двадцать простых рабочих, а не на пять, как прежде. Освободившиеся старшие рабочие были поставлены к станку.

Эти мероприятия сократили производственные расходы на 1 машину с 146 долларов до 93. Можно себе представить, какую экономию получил Форд на этой рационализации, если его производство достигало уже в этот период 4 тысяч автомобилей в день.

Путем ряда экспериментов удалось также сократить цикл производства с 21 до 14 дней.

Для обеспечения непрерывности производства Форду необходимо было раньше иметь на складе запасов на сумму около 60 миллионов долларов. После сокращения производственного цикла стоимость запасов снизилась до 40 миллионов долларов, освободив для оборота 20 миллионов долларов. Через 3 месяца Форд уже имел в своем распоряжении 87 миллионов долларов, то есть почти на 30 миллионов долларов больше, чем ему нужно было для расплаты с долгами.

То, что Форд вышел из своих финансовых затруднений без помощи банков и при этом смог осуществить новое понижение цен на свою машину, произвело сенсацию в деловом мире. За Фордом еще больше укрепилась слава ловкого дельца и талантливого организатора.

Режим экономии и борьба за дальнейшее снижение стоимости машины стали основной целью всех улучшений и научно поставленных экспериментов на его заводе.

Форд понял также, какой огромный дополнительный капитал может быть им получен при сокращении сроков производственного цикла, то есть срока превращения сырья в готовую машину.

На этом пути Форд добился огромных результатов. В 1920 году, как мы уже говорили, производственный цикл был сокращен с 21 до 14 дней. Но этого было мало. Форд приобрел в собственность железную дорогу Детройт-Толедо-Айронтон. Это сократило сроки подвоза готовых машин к месту потребления.

Рейсы собственных судов по системе Великих озер ускорили доставку сырья и руды на завод в Ривер-Руж. Форду пришлось мелкую речонку Руж, впадающую через реку Детройт в Великие озера, расширить и углубить. Кроме того Форд прорыл поперечный канал, сокративший расстояние от озера до порта на территории его завода с 8 до 5 км.

Приведем схематическое описание производственного цикла на фордовском заводе накануне мирового кризиса.

Через 45 часов после погрузки на пароход руда приходит на завод в Ривер-Руж. Предположим, это было в понедельник, в 8 час. утра. Непрерывным процессом в течение 10 минут пароход разгружается кранами и руда подается на колошник доменной печи.

Во вторник в 12. час. 10 мин. дня (через 16 часов от начала процесса) из руды получается литейный чугун, идущий немедленно в расплавленном виде в чугунолитейную. Менее чем через час жидкий чугун смешивается с нужным количеством скрапа и заливается в формы для блоков, цилиндров и картеров, которые подаются по конвейеру к заливочной площадке. Отсюда блоки идут к площадке для выбивки стержней и уходят по конвейеру для лучшего охлаждения и очистки. Процесс охлаждения и очистка требуют в среднем 5 часов.

Вход в литейный цех

Во вторник в 6 час. 10 мин. вечера отливки поступают для механической обработки на станках, которая длится 2 час. 40 мин. Производится она в литейном корпусе по поточному принципу.

Во вторник с 9 час. 25 мин. вечера до 11 час. 25 мин. производится сборка и испытание мотора, затем готовый и принятый мотор укладывается в течение 10 мин. на грузовик и отправляется в сборочную.

Если взять для примера одну из сборочных, расположенных в 450 км от Ривер-Ружа, то мотор, придя туда в среду в 6 час. 35 мин. утра, будет через 35 мин. разгружен, а еще через час поставлен на готовое шасси.

Все превращение сырых материалов в готовый автомобиль с момента поступления сырья на завод занимает около 50 часов, из которых 24 часа идут на погрузку и транспорт. Это мировой рекорд быстроты производственных процессов.

В практике фордовской, компании известны многочисленные случаи, когда автомобиль, начатый производством в понедельник, был готов в среду, а в четверг продан через посредника покупателю. Если автомобиль продавался в штате Мичиган, то покупатель мог получить его в тот же день в среду.

Деньги, затраченные Фордом на сырье, материалы и рабочую силу в течение трех дней, на четвертый возвращались к нему с прибылью.

Только производственный и торговый аппарат, работающий с точностью хронометра, мог давать эти ошеломляющие результаты. Фордовский аппарат работал именно так.

Никто из капиталистов не смог добиться такой быстроты, четкости и планомерности производства, как он.