Текст книги "No Logo. Люди против брэндов"

Автор книги: Наоми Кляйн

сообщить о нарушении

Текущая страница: 13 (всего у книги 39 страниц) [доступный отрывок для чтения: 14 страниц]

После того как Wal-Mart начала свое шествие с Юга, не спеша ступая через Арканзас, Оклахому, Миссури и Луизиану, Уолл-стрит и СМИ Восточного побережья далеко не сразу ухватили весь размах замысла Сэма Уолтона. Вот почему оппозиция большим коробкам Wal-Mart начала поднимать голову только в начале 90-х, тридцать лет спустя после открытия первого магазина компании. Доводом против стиля ведения бизнеса Wal-Mart, к этому времени уже почти так же всем известного, как и сама Wal-Mart, выставляют то, что низкие цены заманивают покупателей в пригороды, обескровливая общественную жизнь и мелкий бизнес городских центров. Предприятия более мелкого бизнеса больше не могут конкурировать с гигантом; собственно говоря, многие конкуренты утверждают, что оптовые цены, по которым они закупают товары, выше розничных в Wal-Mart.

К настоящему времени написано уже несколько книг о влиянии «больших коробок», из которых самая заметная – «В Сэме наша надежда» (In Sam We Trust) журналиста Wall Street Journal Боба Ортеги. Как замечает Ортега, Wal-Mart – не единственная компания, которая придерживается принципа «размер имеет значение» при подходе к розничной торговле – она просто лидер во взрывообразно разрастающейся категории ритейлеров из числа сетей «больших коробок», использующих свою пробивную силу, чтобы добиться особого статуса. Home Depot, Office Depot и Bed, Bath&Beyond, которые часто группируются в комбинированные торговые пассажи, так называемые power centers, известны в индустрии розничной торговли как «убийцы рынков» (category killers): они выходят на тот или иной товарный рынок, обладая настолько огромным закупочным потенциалом, что почти немедленно убивают более мелких конкурентов.

Такой стиль ведения розничной торговли всегда вызывал споры и стал причиной первого антисетевого движения, зародившегося в 1920-х годах. По мере распространения таких дисконтных магазинов, как А&Р и Woolworths, мелкие лавочники попытались сделать незаконным использование сетями своей мощи для выбивания для себя сниженных оптовых цен и подрыва тем самым уровня розничных. Риторика тех времен, указывает Ортега, поразительно похожа на язык стихийных оппозиционных групп, которые возникали и возникают в десятках североамериканских городков при объявлении о скором открытии нового торгового центра Wal-Mart .

Если говорить о юридическом фронте, то там все чаще выдвигаются обвинения в монопольной практике, и не только против Wal-Mart. Так, в сентябре 1997 года Федеральная торговая комиссия США (U.S. Federal Trade Commission, сокращенно – FTC) признала сеть магазинов Toys'R'Us виновной в оказании незаконного давления на производителей, чтобы те не поставляли популярные игрушки другим сетям. Поскольку Toys'R'Us – крупнейший в мире продавец игрушек, производители этим требованиям уступали, а возможности потребительского выбора резко снижались, равно как и шансы покупателей сравнивать разные магазины. «У многих производителей игрушек не было иного выбора, кроме как соглашаться», – сказал во время слушания дела Уильям Бейер, начальник отдела по конкуренции (Bureau of Competition) FTC. Ситуация была точно того же типа, как та, которой FTC надеялась избежать в 1997 году, когда блокировала слияние двух крупнейших сетей канцелярских товаров, Staples и Office Depot, постановив, что эта консолидация подорвет конкуренцию.

Кроме возникновения «компаний-убийц рынков» наследие Сэма Уолтона имело – и имеет – еще и другие далеко идущие последствия. Ведь именно нечеловеческие масштабы сетей «больших коробок» и всего их окружения – улиц без тротуаров, торговых центров, куда можно добраться только на машине, магазинов размером с небольшую деревушку, оформленных в стиле склада-сарая, – все это во многом определило важные тенденции розничной торговли в 90-х. Дисконтные магазины были прекрасны в смысле экономии денег, но не более того. И вот по мере того, как «большие коробки» разрастались в моря бетона на окраинах городов, люди вновь стали испытывать потребность в заведениях, выполненных в соотносимом с человеком масштабе: чтобы была в городке старомодная центральная площадь, чтобы были открытые для широкой публики места, где можно и посидеть-поговорить, и устроить большое собрание, чтобы торговля давала больше возможностей для общения и сильнее стимулировала органы чувств. Иными словами, они закладывали фундамент для Starbucks, Virgin Megastores и Nike Town.

Тогда как «большие коробки» использовали свои размеры для манипуляции дотоле невообразимым количеством товара, новые ритейлеры станут использовать свои размеры для того, чтобы сделать кумирами свои фирменные товары, возвышая их на пьедестал столь высокий, сколь низкими были цены у Wal-Mart. Тогда как «большие коробки» взамен чувства общности и разделяемых всеми ценностей предлагали сниженные цены, новые сети фирменных заведений станут воссоздавать эти чувства и продавать их – за большие деньги.

«Кластерный подход»: модель Starbucks

«Уютное альтернативное место» – так преподносит себя Starbucks в своих информационных бюллетенях и исполненных проповеднического пыла годовых отчетах. Это не какое-нибудь очередное неопределенное и безликое пространство, как Wal-Mart или McDonald's, нет, это интимный уголок, где утонченные люди могут вместе наслаждаться «кофе… соседством… товариществом… взаимопониманием». Все в этих сетях, исполненных духом New Age, образцом которых служит Starbucks, задумано так, чтобы уверить нас: они – другие, не те, что безликие сетевые супермаркеты вчерашнего дня. Это вам не дешевка для масс – это «сделанная с умом» мебель; это косметика, имеющая отношение к политической деятельности; это книжный магазин, как «старая добрая библиотека»; это кофейня, которая хочет глубоко заглянуть вам в глаза и «установить узы дружбы».

Но тут есть подвох. Потребность в более интимных пространствах, выстроенных так, чтобы у людей появлялось искушение посидеть подольше, и в самом деле может составить мощную конкуренцию пещерам «больших коробок», но эти две тенденции в современной розничной торговле отстоят друг от друга не так далеко, как кажется. Например, механизм умопомрачительной экспансии Starbucks в последние тринадцать лет имеет много общего с претензиями Wal-Mart на мировое господство – больше, чем брэнд-менеждеры панибратской кофейной сети согласны признать. Вместо того чтобы разместить гигантскую «большую коробку» супермаркета на окраине городка, Starbucks обычно размещает «скопления» своих точек в городских районах, и без того уже усеянных кафе и эспрессобарами. Эта стратегия так же прочно зиждется на принципе экономии на масштабах бизнеса, как и у Wal-Mart, и ее воздействие на конкурентов такое же. Поскольку Starbucks не скрывает своего желания «стать ведущим розничным продавцом кофе и кофейным брэндом», компания сконцентрировалась на росте – со скоростью одно новое заведение в день – в сравнительно небольшом числе регионов. Вместо того чтобы открывать несколько заведений в каждом городе мира или хотя бы даже Северной Америки, Starbucks ждет, когда сможет совершить блицкриг на весь регион сразу и расползтись, по выражению обозревателя журнала Globe&Mail Джона Барбера, «как вши по детском саду». Это в высшей степени агрессивная стратегия, и она требует того, что сама компания называет «каннибализацией», или «поеданием».

Идея состоит в том, чтобы напичкать район своими заведениями, пока конкуренция не станет такой яростной, что цены упадут даже в отдельных кофейнях Starbucks. Так, в 1993 году, когда Starbucks имела всего 275 кофеен, сконцентрированных в нескольких штатах США, средняя выручка на одно заведение повысилась по сравнению с предыдущим годом на 19%. В 1994 году этот рост составил уже только 9%, в 1996 году – упал до 7%; в 1997 году Starbucks добилась только 5-процентного роста, а в новых точках и вовсе 3-процентного (см. табл. 6.3 Приложения, с. 600). Понятно, что, чем ближе расположены точки друг к другу, тем больше клиентов они станут переманивать, или «поедать», друг у друга: ведь даже в таких перенасыщенных кофеином городах, как Сиэтл и Ванкувер, сколько, собственно, чашек «лятте» может выпить человек, прежде чем поток унесет его в Тихий океан? И Starbucks объясняет в своем отчете за 1995 год: «Как часть своей стратегии распространения скоплений торговых точек на существующих рынках Starbucks испытала определенный уровень поглощения клиентов существующих заведений новыми кофейнями по мере повышения их концентрации, но руководство считает, что подобная „каннибализация“ оправдывается повышением уровня продаж и прибылью на средства, инвестированные в новые заведения». А означает это, что в то время, как уровень продаж в отдельных заведениях сети снижался, общий объем продаж во всей сети продолжал расти, фактически удвоившись между 1995 и 1997 годами. Иначе говоря, Starbucks как компания расширяла свой рынок, тогда как отдельные торговые точки уступали свою рыночную долю, причем в большой мере другим точкам Starbucks (см. табл. 6.4 Приложения, с. 600).

Starbucks, несомненно, выиграла и от того, что ее стратегия «каннибализации» пожирает не только другие точки Starbucks, но в той же мере и своих настоящих конкурентов – независимые кофейни и рестораны. В отличие от Starbucks, эти единичные предприятия в каждый данный момент могут получать прибыль только от одной торговой точки. Сводится это к тому, что стратегия «скоплений», как и концепция «больших коробок», – стратегия конкуренции в розничной торговле, доступная только большим сетям, которые могут себе позволить быть побитыми в отдельных магазинах ради достижения более важной долгосрочной цели. Отсюда также понятно, почему недоброжелатели обычно утверждают, что компании, подобные Starbucks, хищнически живут за счет предприятий малого бизнеса, тогда как сами сети это отрицают, признавая только, что расширяются и создают новые рынки для своей продукции. Правы те и другие, но проводимая сетями агрессивная политика рыночной экспансии имеет одно дополнительное преимущество – одновременно с этим вытесняются конкуренты.

Бывали и другие, более грубые методы, с помощью которых Starbucks добивалась конкурентных преимуществ благодаря своим размерам и глубине карманов. Пока несколько лет назад по этому поводу не поднялся шум, Starbucks активно действовала на рынке недвижимости, присматривая какое-нибудь популярное кафе, расположенное на бойком месте, просто предлагая более высокую цену за аренду помещения и уводя договор аренды из-под носа бывшего арендатора. Имеются общедоступные сведения о нескольких независимых владельцах кафе, расположенных в самых престижных местах, заявивших, что Starbucks обратилась непосредственно к их арендодателям с предложением более высокой арендной платы за те же или прилегающие к ним места. Например, Scenes Coffee House&Drama в Чикаго получила уведомление с требованием освободить помещение после того, как Starbucks арендовала помещение в торговом комплексе, где располагалось это артистическое кафе. Кофейная сеть попыталась провести такой же маневр с арендным договором кафе Dooney's в Торонто – впрочем, Starbucks заявляет, что первый шаг сделал сам владелец помещения. Тогда Starbucks получила-таки в аренду помещение, занимаемое Dooney's, но поднялась такая волна общественного протеста, что компания в результате вынуждена была сдать помещение обратно в субаренду Dooney's.

Starbucks вряд ли можно назвать оригинальным разработчиком таких разбойничьих методов работы с недвижимостью: компания McDonald's усовершенствовала этот метод «выжженной земли», открывая и открывая соседствующие друг с другом рестораны и мини-забегаловки на автозаправочных станциях, пока их сетью не покроется весь район. Gap тоже усвоила «кластерный подход» к розничной торговле, устраивая «точечные бомбардировки» ключевых жилых кварталов, во множестве размещая торговые точки Gap, Baby Gap, Gap Kids, Old Navy, Banana Republic и начиная с 1999 года Gap Body. Идея в том, чтобы сделать семейство брэндов Gap синонимом одежды, как McDonald's стала синонимом гамбургеров, а Соке – безалкогольных напитков. «Когда вы идете в супермаркет, вы ожидаете найти там какие-то фундаментальные товары. Вы ожидаете найти там молоко: обезжиренное, однопроцентное, двухпроцентное, цельное. Вы ожидаете, что даты будут сегодняшние… Не понимаю, почему с магазинами одежды должно быть иначе», – говорит Микки Дрекслер, главный исполнительный директор Gap. Декслер попал в точку, используя в качестве аналога вездесущности Gap супермаркеты: ведь именно первые сети супермаркетов были пионерами экспансионистской модели скоплений. Когда компания А&Р начала в 1913 году открывать «экономичные магазины» (прототип нынешних супермаркетов), она быстренько открыла 7500 точек, а потом ликвидировала половину из них, когда рынок стал насыщен и многие конкуренты закрылись.

Gap приветствует эти сравнения себя с Coke, McDonald's и А&Р, а Starbucks, исходя из природы имиджа своего брэнда, изо всех сил от них отбрыкивается. Ведь замысел Gap – взять конкретный продукт – одежду – и сделать ее брэндом столь простым и фундаментальным, чтобы покупка ее у Gap была столь же простой и естественной, как покупка пакета молока или банки кока-колы. Starbucks же, с другой стороны, занимается тем, чтобы взять гораздо более общий и безликий продукт – чашечку кофе – и сделать таким брэндом, чтобы он стал неким духовным или дизайнерским объектом. Так что Starbucks не хочет известности блокбастера, а хочет, по словам своего директора по маркетингу Скотта Бэдбури, «стать одним из величайших общественных движений, ищущим связи с вашей душой».

И все же, сколь благими ни были бы первоначальные замыслы, у сетевого розничного бизнеса есть своя собственная логика и свое направление движения, которые мало соотносятся с тем, что эти компании продают. Каждый элемент брэнда, не важно, насколько прогрессивный и непритязательный, раскладывается в набор легко собираемых частей и деталей. Подобно тому, как сети сцепляются вместе, подобно деталям конструктора Lego, каждая торговая точка сети составлена из сотен своих собственных сцепляемых кубиков, собственных ключевых элементов. В рамках логики розничных сетей не очень важно, будут эти элементы картошкой фри и манекеном клоуна у McDonald's или «символами четырех стихий», из которых выстроен дизайн каждого заведения Starbucks: «Земля для роста. Огонь для обжарки. Вода для заваривания. Воздух для аромата». Клон, он и в Африке клон, и будь он в форме арки или знака мира, цель его всегда одна: копирование.

Этот процесс еще более очевиден, когда сети растут в общемировом, глобальном масштабе. Когда ритейлеры выходят за пределы своей страны, тактика скоплений в стиле Starbucks сочетается с ценовыми войнами в стиле Wal-Mart, рождая «стратегию тотальных скоплений». Чтобы сохранять на новом рынке низкие цены, такие сети, как Wal-Mart, Home Depot и McDonald's, должны приносить с собой свою козырную карту – способность закупать товары в больших объемах, чтобы нанести резкий удар по рынку, который сбросит цены на уровень ниже, чем у конкурентов. Они не могут просачиваться на локальный рынок отдельной страны, создавая по одной торговой точке. Излюбленным приемом экспансии стало скупать существующие сети и занимать их место одним мощным рывком, как сделала Wal-Mart, купив в 1994 году 120 магазинов Woolco в Канаде, а в 1997-м – сеть супермаркетов Wertkauf GmbH в Германии. Так же и Starbucks: в 1998 году корпорация приобрела существующую компанию Seattle Coffee (Великобритания) и перепрофилировала все ее 82 магазина в собственные кофейни.

Среди местных компаний, которые не хотят стать жертвами глобальных хищников, все большей популярностью пользуется стратегия собственных упреждающих слияний между двумя или более национальными брэндами. Во имя национальной гордости и возможности конкурировать с глобальными брэндами они консолидируются, сокращают штаты и начинают копировать американские приемы розничной торговли. И нечего удивляться, что это обычно заканчивается их превращением в точные копии глобальных брэндов, экспансию которых они первоначально пытались блокировать. Именно это произошло в Канаде, когда страх перед нашествием Wal-Mart заставил старейшую в стране сеть универсальных магазинов Hudson's Bay Company купить Kmart Canada, добавить туда магазины компании Zellers, уволить шесть тысяч сотрудников и открыть несколько видов супермаркетов типа «большая коробка», торгующих один – мебелью, другой – товарами для дома и ванной и третий – одеждой. «До сих пор Wal-Mart работала эффективнее, чем Kmart и Zellers. Объединив этих операторов рынка, мы намерены научиться работать эффективнее», – сказал Джордж Хеллер, президент Kmart.

Отбор против выбора

Комбинация тактики «больших коробок» с тактикой «скоплений» вызывает преобразование всего ландшафта розничной торговли. И хотя они представляют совершенно разные подходы к ведению бизнеса, совместный эффект моделей поведения Wal-Mart и Starbucks состоит в постепенном уменьшении рыночной доли малых предприятий в этом виде бизнеса – в одной из небольшого числа еще сохранившихся отраслей, где независимые предприниматели пока еще имели хорошие шансы конкурировать на равных с транснациональными компаниями. Теперь же, когда сети уверенно могут перебить арендную плату и оптовые цены более мелких конкурентов, розничная торговля стала полем битвы финансовых гигантов. Добиваются ли они своими мощными ударами снижения цен до самых низких пределов, или искусственного их повышения, или просто захвата почти монополистских долей рынка, итог всегда один: новые реалии в розничном бизнесе, в котором теперь большие масштабы, – необходимое условие успеха, а маленькие компании едва сводят концы с концами. Словно борцы сумо, конкурирующие компании в этой игре должны постоянно наращивать свой вес: деньги идут к деньгам.

Конечно, независимые магазины и рестораны по-прежнему открываются и процветают, но это все чаще и чаще элитная и специализированная торговля в богатых районах; пригороды же, малые города и рабочие кварталы оказываются под проклятием самовоспроизводящихся клонов.

Есть еще одна тенденция в розничной торговле, которая во многом оказывает даже большее влияние, чем две предыдущих: мультимарочный супермагазин, рыночный брачный союз между розничными компаниями первого типа с их влиятельными «большими коробками» супермаркетов, и компаниями второго типа, захватывающими любой рынок, усеивая его скоплениями небольших торговых точек под собственной маркой. Как я покажу в следующей главе, мультимарочный гипермаркет – это логическое следствие неуемного стремления корпораций к совместным скоординированным действиям в попытках получить контроль над рынком: отчасти это торговое заведение, отчасти развлекательный комплекс, отчасти инструмент ко-брэндинга и способ расширения брэндов.

Все эти три явления в розничной торговле и то влияние, которое они оказывают в наше время на свободу выбора потребителя, – это намного больше, чем просто перемены в том, каким способом мы покупаем. Это ключевые элементы брэндинговой головоломки, которая продолжает преобразовывать все – начиная с того, как мы общаемся, и кончая тем, как мы работаем. На самом деле разделение корпораций на владельцев угодливых «больших коробок» супермаркетов на окраине города и хозяев, усеявших его центр фирменными торговыми точками, ставших оплотом и представительствами брэндов, восходит корнями к «пятнице Marlboro» и ее последствиям. Эти два параллельных пути развития бизнеса – физическое воплощение раскола между приземленными «сбивателями цен» и возвышенными создателями брэндов. Wal-Mart играет во всем этом роль самого мощного символа падения ценности брэндов, которое сбросило Уолл-стрит в штопор в ту пятницу в апреле 1993 года. Предшествовавший так называемой смерти брэндов год был для Wal-Mart рекордным: тогда открылся 161-й новый дисконтный магазин – для периода конца рецессии рост неслыханный. Покупатели Wal-Mart были «поколением новых ценностей» на марше; они наводняли пригороды, чтобы не платить по высоким расценкам за раскрученные товары, продающиеся под известными марками: Отлично, что Wal-Mart продавал Tide с большими скидками, но теперь эти покупатели, в прошлом ревниво следившие за надписями на этикетках, с таким же успехом понесут домой стиральный порошок Great Value – собственная марка Wal-Mart, им же и раскрученная.

В то же время, распространение «городков» Nike Town, магазинов Disney Stores и скоплений кофеен Starbucks является убедительным свидетельством того, что потребители снова стали почитать горстку брэндов, ассоциирующихся с элитным образом жизни. Для многих из их верных клиентов никакая цена за это фирменное добро не бывает слишком высокой; более того, просто покупать эти товары для установления нужных им отношений недостаточно. Одержимые брэндами покупатели исповедуют едва ли не фетишистский подход к потреблению: брэнд, логотип становится для них талисманом.

Неудивительно, что извлечение прибыли из этой брэндовой лихорадки стало главной заботой корпораций в индустрии моды, спорта и развлечений, которые продают эти брэнды-кумиры, брэнды-фетиши. Владельцы гипермаркетов, вдохновленные идеей создания культурно-развлекательных комплексов, тоже являются частью этого процесса, но, судя по тому, что волна за волной продолжают происходить слияния и сопутствующие им скоординированные совместные действия корпораций, это только начало.