Текст книги "No Logo. Люди против брэндов"

Автор книги: Наоми Кляйн

сообщить о нарушении

Текущая страница: 15 (всего у книги 39 страниц) [доступный отрывок для чтения: 16 страниц]

У Марка Консильо, красноречивого, пышноволосого строителя курорта на Риф-Пойнт большие планы: Roots Lodge – только малая часть тех возможностей, какие предоставляет территория. Он показывает мне макет комплекса из 250 коттеджей и рассказывает, как все это видит: розничный городской центр с фирменными брэндовыми магазинами и сервисом. Магазины Roots, разумеется, но, возможно, также и другие, типа Club Monaco и Body Shop. Каждая торговая точка соединяется дощатым настилом со своим собственным фирменным домиком, который, как и Roots Lodge, будет укомплектован всеми украшенными логотипами аксессуарами, какие только может предоставить компания. Консильо не может назвать мне имена – «пока еще ведем переговоры», – но сообщает многозначительно, что «Roots – не единственная компания товаров для дома, вы же понимаете. Все этим занимаются».

Однако проблема с местами проведения отпусков состоит в том, что они предоставляют только временные возможности для брэндовой конвергенции, некий оазис, из которого отдыхающие семейства в конце срока вдруг выдергиваются и швыряются обратно в свою старую жизнь – эту, несомненно, бесконтрольную мешанину конкурирующих логотипов и индивидуальных характеристик брэндов. Вот где входит в игру Селебрейшн, штат Флорида, – самый первый Disney-городок: этот скрупулезно спланированный комплекс, в котором предусмотрено все, вплоть до частоколов, назначенной Disney ассоциации домовладельцев и фальшивой водонапорной башни. С точки зрения постоянно живущих здесь семей Disney достигла высшей цели брэндинга образа жизни: брэнд стал самой жизнью.

Если только не брать в расчет, что предлагаемая жизнь – не совсем та, какую мы могли бы ожидать от Микки Мауса. Когда Уолт Дисней впервые задумал свой городок, он имел в виду «золотую жилу» искусственности, храм, посвященный футуристическим богам середины 50-х, – богам техники и автоматизации. При жизни Уолта город построен не был, но некоторые идеи через шестнадцать лет после его смерти использованы при строительстве тематического парка Epcot Center в Орландо, Флорида. Когда главный исполнительный директор Disney Майкл Айзнер решил воплотить давнюю мечту Уолта и построить городок под маркой Disney, он выбрал путь, противоположный мультсериалу «Джетсоны» (The Jetsons), этим миром вдохновенной фантастики, жившим в воображении его предшественника. Пусть Селебрейшн и оснащен всеми мыслимыми удобствами по последнему слову техники, это не столько футуризм, сколько дань уважения к прошлому, идеализирующее воссоздание пригодной для жизни Америки, существовавшей до супермаркетов, расползания «больших коробок», автодорог, парков аттракционов и массовой коммерциализации. Как это ни странно, Селебрейшн даже не служит орудием продажи лицензионных товаров с Микки Маусом; это почти, если можно так выразиться, «обездиснеенный» город – несомненно, единственный в США. Иными словами, когда Disney наконец дошла до создания полностью замкнутого, самодостаточного пространства, она избрала путь воссоздания «пре-диснеефицированного» мира, чья спокойная, ненавязчивая эстетика противостоит мультипликационному миру, выставленному на продажу в расположенном по тому же шоссе тематическом парке Disney World.

Как в огороженных заборами жилищных комплексах, выросших по всей Америке, на тихих, обсаженных деревьями улицах Селебрейшна, где нет ни одного рекламного щита, жители не подвергаются никакой стимуляции, никаким губительным воздействиям современной жизни. Никакая Levi Strauss не выкупила все выходящие на главную улицу первые этажи, чтобы в их витринах выставлять новейшие фасоны расклешенных джинсов, и никакие мастера граффити не испохабили никаких вывесок и реклам; никакая Wal-Mart не превратила центр города в заколоченную досками пустошь, и никакие группы общественности не собираются вместе, чтобы бороться с «большими коробками» супермаркетов; никакие закрытия никаких заводов не подрывают налоговые доходы местного бюджета и не удлиняют очередей за социальными пособиями, и никакие недоброжелатели не шастают вокруг со своими указующими перстами. Но что больше всего поражает в Селебрейшне, особенно когда сравниваешь его с большинством североамериканских городских предместий, так это количество общественного пространства – парков, коммунальных зданий, пешеходных зон. В каком-то смысле диснеевский брэндинговый прорыв – это праздник «безбрэндовости», праздник тех самых общественных пространств, которые компания во всех прочих своих начинаниях так стремилась захватить своими брэндами.

Но это, конечно, иллюзия. Семьи, избравшие Селебрейшн своим родным городом, первые в мире ведут настоящую «брэндовую» жизнь. Как заметил социолог Дитер Хассенпфлюг: «Даже улицы здесь находятся под контролем Disney – это пространство частной собственности, притворяющейся общественной». Так что Селебрейшн – это своеобразная инверсия токевиллевых предсказаний: бункер «аутентичности», особым образом обустроенный основоположником искусственности.

Вся эта идея напоминает мне одно место на острове Ванкувер под названием Cathedral Grove («Храмовая Роща»), примерно в полутора часах езды от Roots Lodge и входа в пролив Клейокуот, где растет самый дорогой канадскому сердцу девственный лес. Поездка через этот уголок мира обратила тысячи ничего не подозревающих туристов в экологических активистов, и немудрено. Преодолев мили подъема, вы достигаете места, откуда открывается панорама гор, покрытых роскошными кедрами и искрящимися озерами с парящими над ними орлами, – дикая природа, которая умиротворяет душу и вселяет в нее надежду. Планета так же сильна и богата, как прежде, говорит нам она, надо только уехать подальше на север, чтобы это увидеть. Но эта безмятежность длится не долго. Еще один спуск, еще один подъем – и вам открывается радикально иной вид: две огромные горы, лысые, серые, обожженные, все в рубцах, как будто это поверхность Луны, а не Земли. На мили вокруг только смерть и асфальт.

Вот здесь, между этими кошмарными валунами, и притаился вход в Cathedral Grove. Каждый день сотни машин выстраиваются у обочины, и их пассажиры с глянцевыми брошюрами в руках отправляются на пешеходную экскурсию к единственным сохранившимся в окрестности деревьям-старожилам. Самое большое из них обвязано веревкой, за которую заткнуто древко плаката. Ирония, не ускользающая от большинства окрестных жителей, состоит в том, что этим миниатюрным парком владеет и управляет МасМШап Bloedel, лесозаготовительная компания, на чьей совести лежит вырубка лесов острова Ванкувер и большой части побережья пролива Клейокуот. «Храмовая Роща» – это не лес, а музей деревьев, как Селебрейшн – не настоящий город, а музей домов и улиц.

Конечно, хотелось бы отмахнуться от Селебрейшна и от всей идеи фирменного диснеевского городка как от очередного «бзика» корпорации Disney – мол, это не предвестник будущей приватизации общественного пространства, а просто старик Уолт, уже пребывая по ту сторону могилы, снова изображает из себя Бога. Но когда практически все супербрэнды открыто делают себя по модели Disney, так просто отбросить Селебрейшн не удается. Да, Disney ведет в игре – Дисней же игру и изобрел, – но, как это всегда бывает с Микки Маусом, на хвосте у него сидит уйма подражателей с блокнотами для записей. С высоты своего птичьего полета советника крупнейших медийных конгломератов Майкл Дж. Вулф замечает, что торговые центры в стиле тематических парков, такие, как Mall of America в Миннеаполисе, могут быть предтечей будущих торговых мегакомплексов с постоянным проживанием в них. «Может быть, следующий шаг в этой эволюции – строить жилье рядом с магазинами и мегакомплексами и называть это маленькими городками. Люди живут, работают, покупают и развлекаются в одном месте. Вот это концепция!» – с энтузиазмом восклицает он.

Если отвлечься на минуту от ассоциаций с книгой Brave New World и фильмом Stepford Wives, которые неизбежно вызывает эта картинка, в «фирменных» мирах, несомненно, есть что-то соблазнительное. Дело, мне кажется, в подлинной – или хотя бы иллюзорной – привлекательности утопизма. Стоит припомнить, что брэндинг начинается с того, что несколько человек сидят вокруг стола и пытаются вызвать из небытия какой-нибудь идеальный образ; они перекидываются словами типа «свободный», «независимый», «крепкий», «комфортабельный», «интеллектуальный», «модный». Потом они принимаются отыскивать в реальном мире способы воплотить эти идеи и атрибуты: сначала через маркетинг, потом через создание и возделывание розничной торговой среды (например, супермагазинов или сетей кофеен), а потом, если они действительно стоят на переднем крае, через обустройство образа жизни в целом – тематических парков, курортов, круизов и городков.

И как же этим творениям не быть соблазнительными? Мы живем во времена, когда надежды на строительство в реальном мире учреждений и памятников для общественной пользы – скажем, школ, или парков, или библиотек – приходится постоянно сдерживать или оставлять вовсе. В такой обстановке эти частные корпоративные миры в эстетическом и творческом отношении привлекательны каким-то особым образом, совершенно чуждым тому, кто не застал послевоенного бума. Впервые за десятки лет люди строят свои собственные идеальные поселения и возводят настоящие памятники, будь то союз работы и отдыха на «Всемирном кампусе» Nike, роскошествующий интеллектуализм супермагазинов Baraes&Noble или природные фантазии Roots Lodge. Эмоциональная сила этих анклавов зиждется на их способности ухватить ностальгическую тоску и еще более ее заострить: школьный спортзал, оснащенный первоклассными тренажерами, словно для игроков Высшей лиги; летний лагерь с горячими ваннами и изысканным питанием; старосветская библиотека с дизайнерской мебелью и кофе со сливками; городок без архитектурных ляпов и без преступности; музей с толстыми, как у Голливуда, карманами. Да, эти создания могут быть где-то «призракоподобными» и научно-фантастическими, но не надо отмахиваться от них как от следующей порции непроходимого коммерциализма для бездумных масс: хорошо это или плохо, но это приватизированная общественная утопия.

Приватизация городской площади: альтернатив становится все меньше

Ужасная ирония этих суррогатов состоит, конечно, в том, какими разрушительными они оказываются для вещей подлинных – настоящих городских центров, независимого бизнеса, не-диснеевского варианта общественного пространства, свободного и беспорядочного выражения идей, искусства в отличие от искусственного культурного продукта, созданного совместными усилиями крупных корпораций. Коммерческий климат коренным образом меняется из-за растущих размеров и амбиций этих больших игроков, причем нигде с такой силой, как в розничной торговле, куда, как мы видели, проникают компании типа Discovery и Warner Brothers, – и в не меньшей степени ради «эффекта рекламного щита», чем ради самой торговли. Независимым же держателям магазинов обычно не хватает средств, чтобы превратить шопинг в «драматическое искусство», не говоря уже о месте проведения отпуска.

В то время как супермагазины применяют голливудские критерии оценки товаров и спецэффекты, мелкий бизнес оказывается меж двух огней: с одной стороны, Wal-Mart с ее большими скидками и он-лайновые торговцы, такие, как Amazon.com, а с другой – проникнутые духом развлекательных парков магазины с могучей привлекательностью их торговой обстановки. Эти рыночные тенденции совместными усилиями кардинально подрывают традиционные понятия и ценности сервиса, присущие малому бизнесу. Служащие в небольших независимых магазинах могут быть более опытными и знающими, чем ассистенты в супермагазинах (где быстрая ротация персонала и высокая текучесть кадров не оставляет продавцам времени приобрести опыт; об этом ниже, в разделе «Без рабочих мест»), но и это незначительное преимущество часто поглощается развлекательной ценностью супермагазина.

Как отмечали многие, это явление особенно отчетливо заметно в книжном бизнесе. Число членов в Американской ассоциации книготорговцев (American Booksellers Association) упало с 5132 в 1991 году до 3400 в 1999 году. Частью проблемы является эффект Wal-Mart: сети супермагазинов выторговывают себе у многих издателей такие оптовые скидки, что независимым книготорговцам становится почти невозможно конкурировать с их ценами. Другая трудность – в тех высоких стандартах, которые супермагазины установили для оптовой торговли. От книжных магазинов теперь ожидают, что они будут играть роль университетской библиотеки, развлекательного парка, детской игровой площадки, клуба, где можно завязать новые знакомства, культурного центра, литературного салона и кофейни в одном лице – предприятие довольно дорогостоящее даже для крупных игроков, иногда заставляющее жертвовать частью стоимости брэнда и будущей рыночной доли. Такое случалось, например, здесь, в Канаде, когда канадский аналог Barnes&Noble, сеть книжных магазинов Chapters, оказалась способной открыть в 1997 году 10 супермагазинов в престижнейших местах при годовых убытках в 2,1 миллиона долларов.

Именно здесь вновь ярко проявляется экономия на масштабах. Да, некоторые независимые книжные магазины сумели удержаться и выстоять в борьбе с сетями, открыв у себя кафе, поставив уютные кресла для чтения и периодически организуя кулинарные уроки и встречи с авторами книг, но как далеко могут продвинуться большинство независимых торговцев в деле организации «шопинга как нового жизненного опыта», пока не почувствуют финансовых затруднений? С другой стороны, если они ничего не делают для поддержания собственной конкурентоспособности, одиночные, независимые магазины очень скоро могут начать выглядеть как бедные родственники по сравнению с «брэндасмагорией», разворачивающейся у конкурентов на противоположной стороне улицы. В результате мы имеем ситуацию, когда книг продается больше, но мелким торговцам соревноваться так же трудно, как независимым кинопродюсерам выступать против крупных студий, выпускающих одновременно несколько фильмов. Розница стала игровым полем с чудовищно неравными условиями игры: она влилась в ряды таких отраслей, как кино, телевидение или индустрия программного обеспечения, где, чтобы устоять, надо быть великим. И здесь снова – это странное сочетание моря товаров и отсутствия реального выбора – знамение нашей эпохи брэндов.

Немало критических замечаний было высказано в адрес супермагазинов с их влиянием на книжную индустрию – отчасти потому, что консолидация книжных магазинов имеет отчетливые последствия для свободы слова, и еще потому, что журналисты – такой народ, которому гораздо больше дела до того, где они покупают книги, чем до того, где они покупают носки. Однако книжные магазины во многих отношениях аномалия во вселенной супермагазинов: во-первых, они мультимарочны по своей природе и продают книги тысяч издательств; во-вторых – это предприятия, изначально ориентированные на получение прибыли, а не рекламные придатки крупных корпораций, не брэнд-расширения, не побочные плоды чьих-то совместных действий по продвижению товаров на рынок и не трехмерные рекламные щиты для брэндов, чьи первичные вложения находятся в других секторах экономики. Чтобы самым непосредственным образом увидеть вражду к рыночному многообразию, надо смотреть не на книжные магазины, а на чистые мономарочные супермагазины-брэнды, которые выстроили Virgin, Sony и Nike. Это там наиболее резко проявляется стремление к тотальному господству брэндов в противоположность рыночному многообразию: как и в случае брэндингового партнерства, эти магазины стремятся к замкнутости, к максимальному «сцеплению» между маркой-брэндом и фирменной продукцией, под этой маркой продаваемой. Они словно свивают безопасный кокон для собственного брэнда, отделяющий его от угрожающих рекламных посланий со стороны других конкурирующих брэндов.

Мегамагазины корпорации Virgin являют самую, пожалуй, ясную картину такого рода корпоративной сплоченности, применяя разнообразные методы внутрибрэндовой синергии для того, чтобы миновать целые стадии процесса формирования потребительского выбора. В прошлом звукозаписывающие компании, сколько бы денег ни закачивали они в продвижение новых исполнителей, все равно сдавались на милость владельцам магазинов звукозаписей и составителям программ на радио и телевидении (почему и имели в 50-х годах столько неприятностей с законом за подкуп ди-джеев). Раньше, но не сейчас. 122 мегамагазина Virgin сконструированы так, чтобы быть идеальными машинами для брэндинговой синергии. Они оснащены наружной рекламой в целое здание, точками для прослушивания аудиозаписей, чтобы покупатели могли оценить новые диски, огромными видеоэкранами, пультами ди-джеев и спутниковыми тарелками, чтобы транслировать живые концерты прямо в магазины. Для века супермагазинов это нормально, но поскольку Virgin, кроме всего прочего, еще и фирма звукозаписи, всю эту технику можно направить на то, чтобы возбудить и привлечь интерес к новому исполнителю по выбору Virgin. «Раз в месяц мы выставляем какого-нибудь исполнителя. Это значит, что мы проигрываем его непосредственно в торговых залах, или можем транслировать живое шоу из другого места через спутник, а можем дать ему и площадку для выступления в магазине, – говорит Кристос Гаркинос, вице-президент по маркетингу Virgin Entertainment Group. – Представьте себе, что мы можем сделать для начинающего артиста». А зачем, собственно, ждать таких ненадежных вещей, как признание публики или ротация записи на радио, если, подобрав соответствующие переменные, можно заранее создать иллюзию мгновенного колоссального успеха?

Это и есть синергия, раскрутка во всей своей красе. Microsoft использует термин «пакетирование» для описания постоянно распухающего пакета основных «товаров и услуг», включенных в операционную систему Windows, но это лишь принятое в индустрии программного обеспечения слово для обозначения того, что Virgin называет «синергия», a Nike – «расширение брэнда». Интегрируя Интернет-браузер Internet Explorer в операционную систему Windows, одна компания, благодаря своему почти монопольному статусу в индустрии системного программного обеспечения, попыталась купить себе право быть для всех своих клиентов эксклюзивным порталом для выхода в Интернет. Судебное дело против Microsoft со всей ясностью показывает, что тот момент, когда механизмы синергии работают как часы, когда в корпоративной вселенной все в порядке, – это и есть тот момент, когда выбор потребителя самым жестким образом контролируется, а активность потребителей падает. Так же и в индустрии развлечений и информации: «нирвана» синергии была достигнута тогда, когда все действия корпоративного конгломерата удалось успешно скоординировать таким образом, чтобы выдавать один за другим новые варианты одного и того же товара в разных, как куличики в песочнице, формах – игрушки, книги, парки развлечений, журналы, специальные телевизионные передачи, фильмы, сладости, компакт-диски, супермагазины, комиксы и мегамюзиклы.

Мерой успеха бизнеса, прошедшего стадию укрупнения и консолидации, служит не популярность того или иного «продукта», будь то фильм или книга, а, скорее, то, насколько хорошо любой отдельно взятый из этих «продуктов» движется по всему множеству сбытовых каналов огромного конгломерата специализированных компаний. Поэтому идеи по части синергии имеют обыкновение вырастать из разудалых совещаний, на которых агенты, клиенты, брэнд-менеджеры и продюсеры импровизируют: как бы им еще раскрутить и укрепить свой флагманский брэнд. И вот рынок наводняют рожденные этими «мозговыми штурмами» мутанты: рестораны «Планета Голливуд» (Planet Hollywood); изданные Disney книги, которые написаны звездами комедийных сериалов ABC; пиво с ароматом кофе от Starbucks; ментоловые освежители дыхания под маркой «Затерянные в космосе» (Lost in Space); сеть баров в аэропортах, выполненных по образцу отошедших в небытие декораций комедийного сериала «Будем здоровы» (Cheers)…

Интересно (и вполне кстати), что Самнер Редстоун называет фирменную развлекательную продукцию своей компании Viacom «софтом» (по аналогии с компьютерным программным обеспечением). Он выковывает и штампует эту продукцию так, чтобы она вписывалась в сферу деятельности его многочисленных медиа-холдингов. «Мы создали одержимый „софтом“ глобальный медиа-комбинат, – говорит он. – Наша миссия – ввести этот „софт“ во все сферы жизни здесь, в США, и дальше, во всех регионах мира. И мы это сделаем». Редстоун гордится тем, что между всеми его компаниями установлены «абсолютно открытые коммуникации». «Мы координируем различные аспекты бизнеса таким образом, что каждый пользуется преимуществами, предоставляемыми другими».

Новые концерны: атака на возможность свободного выбора

В эпохи, когда стремление радикально исказить предложение на рынке с помощью тайного сговора между владельцами было не так сильно, вместо слов «синергия», «консолидация» и «укрупнение бизнеса» применялись другие слова. В США объединения компаний, которые тайно договаривались о ценах, притворяясь при этом, будто конкурируют, назывались незаконными трестами. А что такое, в конце концов, монополия, как не процесс укрупнения бизнеса, доведенный до логического завершения? Рынки, отзывающиеся на тиранию размеров, всегда имели тенденцию вырождаться в монополию. Вот почему многое из того, что происходило в индустрии развлечений в это десятилетие мании слияний, должно было бы быть объявлено вне закона еще до 1982 года, когда президент Роналд Рейган предпринял массированную атаку на американское антимонопольное законодательство.

Хотя многие медиа-империи давно уже вполне способны координировать действия дочерних компаний с целью продвижения своей продукции, заниматься этим слишком агрессивно большинству из них не позволяли законы, призванные возводить барьеры между производством медиа-продукции и ее распространением. Например, принятые в США между 1948 и 1952 годами постановления ограничивали возможности киностудий владеть кинотеатрами: законодатели боялись вертикальной монополии. В 1974 году эти ограничения были ослаблены, но как раз в это время американское правительство проводило подобную же серию антимонопольных акций, призванных не позволять трем крупнейшим американским телесетям (CBS, ABC и NBC) самим продюсировать производство развлекательных программ и фильмов для своих собственных станций телевещания. Министерство юстиции США вынесло постановление, что эти три телесети монополизируют рынок, блокируя работу внешних продюсеров. Сети, согласно постановлению, должны действовать как «трансляторы» программ, а не как их разработчики. Во время этой правительственной антимонопольной кампании CBS была вынуждена продать свое программное подразделение – по иронии судьбы, ныне это одержимый синергией Viacom. Ирония судьбы проявилась также и в том, что более всех на расследовании со стороны Федеральной торговой комиссии (FTC) настаивала Westinghouse Broadcasting Company, та самая, которая в 1995 году слилась с CBS и теперь пользуется всеми благами синергии между производством и распространением. Круг замкнулся в сентябре 1999 года, когда о своем слиянии стоимостью, по оценкам, в 80 миллиардов долларов объявили Viacom и CBS. Две компании, воссоединившись после стольких лет разлуки, стали гораздо более мощной единицей, чем были до своего развода.

Тем не менее в 70-х и начале 80-х годов эти гиганты находились под таким пристальным наблюдением, что, согласно Джеку Майерсу, бывшему тогда одним из руководителей отдела продаж на CBS-TV, его телесеть не решалась координировать отделы продаж своих телевизионных, радио, музыкальных и издательских подразделений в целях взаимного продвижения их продукции. «Идея, – пишет Майерс, – та же, которую ныне пытается применить ряд крупных медийных компаний, но в 1981 году страх перед антимонопольными правилами не позволял осуществлять прямую координацию действий между подразделениями».

Этот страх поутих, когда в 1983 году Рейган начал демонтаж американского антимонопольного законодательства, сначала открыв двери совместным исследованиям, проводимым конкурентами, а потом дав зеленый свет гигантским слияниям. Он «обломал рога» Федеральной торговой комиссии, существенно урезав ее права налагать штрафы за подрывающие конкуренцию действия, сократив ее штат с 345 до 134 сотрудников и назначив ее председателем человека, который потом гордился снижением «излишне недоброжелательной роли» агентства. В 1983 году бывший региональный директор FTC Карлтон Истлейк отмечал, что, «если нынешнему председателю позволить проводить свою политику достаточно долго, некоторые из наших основополагающих свобод окажутся под угрозой». Мало того, что эта политика была продолжена, так в 1986 году были приняты еще и дополнительные, направленные на сворачивание деятельности комиссии законодательные акты, сопровождавшиеся объяснением, что американским компаниям требуется больше гибкости для успешной конкуренции с японцами. Время правления Рейгана стало свидетелем десяти крупнейших на тот момент слияний в американской истории – и FTC ни одного из них не оспорила. Число антимонопольных дел FTC против корпораций в течение 80-х годов упало наполовину, а дела, которые все-таки слушались, были направлены против таких сверхмогущественных сил, как Oklahoma Optometric Association (Ассоциация оптиков штата Оклахома). Рейган лично вступился за десять крупнейших в мире авиакомпаний, расследование против которых в отношении нарушений ими антимонопольного законодательства должно было начать его собственное правительство. Что же касается индустрии культуры, то для нее последний кусочек в головоломке Нового Мира стал на свое место в 1993 году, когда федеральный судья Мануэл Риал отменил антимонопольные ограничения, наложенные на три крупнейшие телесети в 70-х годах. Это решение снова позволило гигантам продюсировать производство развлекательных программ и фильмов, выходящих в прайм-тайм, и аккуратно умостило дорогу к слиянию Disney с ABC.

Но даже и в нашем сегодняшнем климате слабого антимонопольного законодательства некоторые из самых дерзких синергетических мечтаний начали пробуждать давно уже дремлющую FTC. В добавление к громкому делу против Microsoft претензия Barnes&Noble на покупку книжного дистрибьютора Ingram вызвала такой скандал в книжной индустрии, что FTC была вынуждена выделить телефонную линию, чтобы отвечать на возмущенные звонки, a Barnes&Noble – отказаться от своих претензий. То, что эти споры – самые яростные в книжной и компьютерной индустрии, не случайное совпадение: на кону стоит не доступность для потребителя дешевых скоросшивателей, игрушек или бумажных полотенец, а свободное обнародование здорового многообразия идей и свободный доступ к ним. И нет ничего хорошего в том, что концентрация собственности среди Интернет-издательств и книготорговых компаний явилась по горячим следам того, что теперь видится как неосмотрительное лицемерие по части открытости и предоставления людям новых возможностей, которые сулит так называемая информационная революция.

В своем открытом электронном послании Биллу Гейтсу научный сотрудник центра «Интернет и общество» юридического факультета Гарвардского университета Эндрю Шапиро высказывает мнение, которое не пришло в голову даже самым вдумчивым обозревателям современных схем корпоративных слияний и синергии. «Если идея этой революции – дать людям новые возможности, то почему тогда Вы, Билл, „запираете“ рынок и ограничиваете выбор? Зачем присоединяете к своему бизнесу одну компанию за другой каждый месяц?».

Это противоречие отражает гораздо более худшее предательство интересов общества, чем привычная всем нам демагогия рекламы. Предается сейчас не более и не менее, как самое главное, что обещал век информации: возможности выбора и общественного диалога и возрастающая свобода.