Текст книги "No Logo. Люди против брэндов"

Автор книги: Наоми Кляйн

сообщить о нарушении

Текущая страница: 14 (всего у книги 39 страниц) [доступный отрывок для чтения: 14 страниц]

Глава седьмая. Слияния и синергия

Сотворение коммерческой утопии

Я бы предпочел, чтобы ABC не освещало в эфире деятельность Disney.

Майкл Айзнер, CEO Disney, 29 сентября 1998 г., National Public Radio.

Высказывая свое мнение о поэзии и живописи демократического общества, Алекс де Токевилль исал, что его не столько заботит их впадение в благополучный реализм, сколько безудержный полет фантазии. «Боюсь, что произведения демократических поэтов будут перегружены непомерной и непоследовательной образностью, гиперболизированными описаниями и странными существами и что фантастические порождения их ума будут порой заставлять нас пожалеть о мире реальности».

Теперь мы окружены воплощениями в жизнь предсказаний Токевилля: блестящие маковки золоченых аркад; невозможно гладкие рекламные щиты с рассеянным освещением; губошлепистые герои мультиков, бродящие по восхитительно искусственным паркам развлечений. Когда я была маленькая, эти странные создания пробуждали во мне нечто такое, что я потом определила для себя как глубинную тягу к соблазнам искусственности; я хотела бы раствориться в сияющих, совершенных, нереальных предметах.

Может быть, это состояние воспитало во мне телевидение или не по возрасту ранняя поездка в Disneyland, а может быть – моллы торговых центров, но в точном соответствии с предсказанием Токевилля, сделанным в 1835 году, мир реальности выглядел по сравнению с этим довольно тускло. Постыдное зрелище моей слишком реальной семьи, такой аутентично «шестидесятнической», на фоне этого каскада манящей искусственности, каким оказались 70-е и 80-е, было просто невыносимым. «Хватит, вы меня позорите!» – было почти истерическим cri de coeur моей юности. Даже когда вокруг не было никого, кроме моих родных, я все равно чувствовала на себе укоризненный взгляд «искусственного» мира.

Родителей, переехавших в Канаду с волной американских хиппи, уклонявшихся от мобилизации во Вьетнам, эти мои наклонности ужасно тревожили. Они воображали, что на своей новой родине воспитывают ребенка нового, послереволюционного типа, пользующегося благами гуманной канадской системы социального обеспечения, бесплатной медицины и солидного финансирования искусств. Разве они не поглощали усердно свое собственное «детское питание»? Не читали «Тренировку родительской эффективности»? Разве не запретили военные игрушки и вообще всякие отдельно «девчоночьи» и отдельно «мальчишечьи» развлечения?

Силясь спасти меня от растлевающего влияния, родители вечно вытаскивали меня из города, чтобы насладиться дикой канадской природой и семейным интерактивным общением в масштабе реального времени. На меня все это не производило решительно никакого впечатления. Единственное, что спасало меня в этих экскурсиях в реальность, были мои мечты об искусственности, пристроившиеся на заднем сиденье нашего универсала, мчавшегося среди зеленеющих ферм и величественных гор. Я, пяти– или шестилетняя, с нетерпением ждала появления на обочине дороги отлитых из пластика знакомых знаков и выгибала шею, провожая взглядом логотипы McDonald's, Texaco, Burger King… Моим любимым знаком была эмблема Shell – такая яркая, такая «мультяшная», что я была уверена: если вскарабкаться на столб и потрогать ее руками, то это будет как прикосновение к чему-то из другого измерения, из мира TV. Во время таких семейных поездок мы с братом умоляли родителей остановиться и купить хоть что-нибудь фаст-фудовое, упакованное в блестящие ламинированные коробочки, и иногда они уступали, особенно если в этот день мы доставали их до печенок. Но чаще, гораздо чаще, нашим ланчем был очередной пикник в национальном парке – на плечах пончо, на тарелках сухой чеддер, осенние фрукты и прочая «здоровая» пища, до боли неупакованная.

К восьми или девяти годам мои мечты на заднем сиденье стали более изощренными. Всю дорогу через Скалистые горы я могла вынашивать коварные замыслы по переделке каждого из сидящих в машине. Отец лишится своих сандалий и получит шикарный, исполненный достоинства костюм, а мать – копну волос и полный гардероб стильных пастельных блейзеров, юбок и лодочек в ансамбль. Что до меня самой, то тут возможности открывались неограниченные: кухонные шкафы, набитые «искусственной» едой, платяные шкафы, полные дизайнерских шмоток, неограниченный доступ к помаде и перманенту. Иметь Барби мне не позволялось («Это рэкет, – таков был родительский вердикт, – сначала подавай ей Барби, потом спальный автофургон, а потом и целый игрушечный особняк»), но Барби жила у меня в голове.

Похоже, эксперимент по авангардному феминистско-социалистическому воспитанию детей был обречен на провал. Не одна я сходила с ума по логотипу Shell; мой старший брат к шести годам проявил сверхъестественные способности к запоминанию песенок из телевизионной рекламы и постоянно шлялся по дому в футболке с изображением Невероятного Амбала, объявляя себя «помешанным на Cocoa Puffs». Тогда я недоумевала, почему родителям так досаждают эти дурацкие стишки, но теперь могу их понять: несмотря на все свои усилия, они родили как бы ходячую рекламу для General Mills – иными словами, обыкновенных детишек.

Комиксы, мультики и рестораны быстрого питания говорят с детьми языком слишком соблазнительным, чтобы с ним могли конкурировать такие простые смертные, как родители. Каждый ребенок желает держать в руках кусочек «мультяшного» мира – вот почему лицензирование изображений кино– и телегероев на коробках с сухими завтраками, на чемоданчиках для ланча и, разумеется, в виде игрушек стало индустрией с оборотом в 16 миллиардов долларов в год. По той же причине компании так называемых семейных развлечений из кожи вон лезут, стараясь распространить свои теле– и кинофантазии на реальную жизнь в виде явно ощутимой фантасмагории – брэндовых музейных экспозиций, высокотехнологичных супермагазинов и – но это уж не ново – парков развлечений. Еще в 1930-х годах Уолт Дисней, «дедушка» современного ко-брэндинга, понял желание детей заползти внутрь экрана, когда вынашивал фантазии о создании самодостаточного Дисней-сити и отмечал, что каждое изделие с Микки Маусом и каждая игрушка выступают одновременно и рекламой его мультфильмов. Давно уловила это и производитель игрушек (в частности, той же куклы Барби) компания Mattel, но если замыслом Диснея было распространение фантазии его фильмов на игрушки, то Mattel имела в виду распространение образа своей игрушки на еще более сложные фантастические миры. Может быть, легче всего понять это как своеобразное «Дао от Барби»: Барби «…повсюду действует и не имеет преград. Ее можно считать матерью Поднебесной…». Барби – это все.

Это свидетельствует о том, что корпоративная мания к укрупнению и консолидации бизнеса, сегодня бесконечно паразитирующая на массовой культуре, не так уж и нова. Барби и Микки Маус – миниатюрные пионеры брэндинга; их «родители» всегда желали все большего расширения своих брэндов, мечтали иметь все больше побочных монополий под своим контролем. Новшество же последнего десятилетия в том, что теперь почти все в корпоративном мире осознают, что детское желание раствориться во взаимно поддерживающих и проталкивающих довесках к любимым потребительским товарам (будь то игрушки, телевизионные шоу или кроссовки) не растворяется как бы по волшебству, когда дети вырастают из кукурузных хлопьев с сахаром. Детишки «мультфильма в субботу утром» вырастают в детишек «клуба в субботу вечером», утоляя свою жажду искусственной фантазии не на шутку веселенькими рюкзачками Hello Kitty и вдохновленными японской мультипликацией копнами голубых волос. Их можно увидеть, например, на «иградионах» Sega Playdium, в субботние и воскресные вечера набитых играющими взрослыми – лицам до 18 лет даже вход на этот бушующий карнавал виртуальной реальности воспрещен, особенно в те вечера, когда темой является South Park.

Именно это неуемное желание слиться воедино с любимыми продуктами массовой культуры каждый без исключения супербрэнд – от Nike до Viacom, Gap и Martha Stewart – старается использовать для своего расширения, заимствуя синергетические принципы Уолта Диснея для детской культуры и пересаживая их на каждый аспект как подростковой, так и взрослой массовой культуры. Майкл Дж. Вулф, консультант по менеджменту таких важных фигурантов бизнеса, как Viacom, Time Warner, MTV и Citigroup, может вам это подтвердить. «Я даже приблизительно не могу подсчитать, – пишет он, – сколько раз люди из руководства компаний, работающих на потребительском рынке, откровенничали со мной о том, что их задача – добиться успеха на широкой основе, как это делает Disney в каждом начинании, в каждом деле, к которому прикасается».

Эта задача возникла не на пустом месте. Ее истоки можно опять-таки проследить в корпоративном прозрении «брэнды, а не товары», вспышку которому дала «пятница Marlboro». Если в брэндах речь идет о «смысле», а не об атрибутах товара, то высшее достижение брэндинга – это когда компании предоставляют потребителям возможность не просто покупать, но в полной мере испытывать на себе, переживать, чувствовать смысл и значение их брэнда. Спонсорство, как мы видели в главе второй, – хорошее начало, а синергия, брэндинговое партнерство и брэндинг образа жизни – логическое завершение. Как компании типа Molson и Nike работали над созданием брэндов знаменитостей, устраивая спонсорские концерты и матчи, так и многие из этих компаний стараются свергнуть местных ритейлеров путем создания фирменных супермагазинов и далее, по мере развития успеха, брэнд-отелей и миниатюрных брэнд-деревень. И в совместных скоординированных маркетинговых акциях, и в брэндинге, как в двух сторонах одного и того же замысла, речь идет о создании взаимно поддерживающих и продвигающих, основанных на брэнде механизмов, объединяющих совершение покупки с элементами интерактивных коммуникаций, развлечения и профессионального спорта и создающих замкнутую брэндинговую петлю. Disney и Mattel всегда это знали; теперь это знают и все остальные.

Настоящую брэндинговую петлю в один день не создашь, и потому процесс обычно начинается с простейших форм расширения брэндов – гигантских слияний: Bell Atlantic и Nynex; Digital Equipment и Compaq; WorldCom Inc. и MCI; Time Warner и Turner; Disney и ABC; Cineplex и Loews; Citicorp и Travelers; Bertelsmann и Random House; Seagram и PolyGram; America Online и Netscape; Viacom и CBS… список можно продолжать каждый день. Обычно компании ссылаются на принцип Wal-Mart: все в отрасли сливаются, а выживает только самый большой и сильный. Но размер как таковой – это только начало истории. После того как влияние брэнда расширилось, корпоративное внимание неизбежно перемещается на то, как сделать его более самодостаточным: на всевозможные способы внутренне скоординированного взаимного продвижения и поддержки. Одним словом, на совместную деятельность – синергию.

В начале 90-х годов, пишет Майкл Дж. Вулф, позиция его клиентов из индустрии информации претерпела философское изменение. «Компании уже не хотели быть самыми крупными студиями или самыми успешными телесетями. Они непременно хотели быть чем-то большим. Тематические парки, кабельное телевидение, радио, потребительские товары, книги, музыка – все становилось потенциальными участниками их потенциальных империй. Весь медийный бизнес был охвачен манией слияний. Если ты не везде… значит, ты нигде».

Такого рода логика стоит практически за всеми главными слияниями второй половины 90-х годов. Disney покупает ABC, и та дает в эфир его игровые и мультипликационные фильмы. Time Warner приобретает Turner Broadcasting, а та затем продвигает ее журналы и фильмы на CNN, а с их помощью и себя. Джордж Лукас покупает пакеты акций Hasbro и Galoot", прежде чем начать продавать производителям игрушек лицензии и права на использование персонажей из новых фильмов «Звездных войн», и Hasbro тут же покупает Galoob, чтобы консолидировать свои позиции на рынке игрушек. Time Warner открывает отделение, посвященное превращению своих игровых фильмов и мультфильмов в бродвейские мюзиклы. Nelvana, расположенная в Канаде продюсерская фирма, снимающая мультфильмы, покупает Kids Can Press, издателя детских книг, по которым сделаны прибыльные фильмы, такие, как «Черепаха по имени Франклин» (Franklin the Turtle). При этом слиянии Nelvana превращается в «интегрированную компанию», в которой будущие книги могут рождаться из хорошо продаваемых телевизионных мультфильмов компании и из очень прибыльных серий игрушек.

В более широком книжном мире Bertelsmann, купив сначала Random House (первого издателя этой книги), покупает 50% акций компании Barnes&Noble, владеющей Интернет-порталом Barnesandnoble.com (торговля книгами), чем дает крупнейшему в мире англоязычному издательству хорошее подспорье для разработки он-лайнового книжного рынка. Тем временем Barnes&Noble намеревается купить Ingram, крупнейшего американского книжного дистрибьютора, который обслуживает не только эту сеть (Barnes&Noble), но и ее конкурентов. Если бы эта сделка прошла (а от нее пришлось отказаться из-за гневных протестов общественности), синергия между этими тремя компаниями распространилась бы на весь книгоиздательский процесс, начиная с контрактов и редактирования и кончая распространением, рекламой и, наконец, торговлей.

Самый, возможно, чистый пример целей, стоящих перед синергетическим рынком, был дан в 1994 году, когда компания Viacom купила сеть видеомагазинов Blockbuster Video и киностудию Paramount Pictures. Благодаря этой сделке Viacom получила прекрасную возможность извлекать прибыль от фильмов Paramount не только на их прокате в своих кинотеатрах Paramount, но и на продаже и прокате видеокассет. «Сочетание Viacom-Paramount – это, на мой взгляд, вся сущность мультимедийной революции», – говорит Самнер Редстоун, стоящий за гигантской медиа-корпорацией Viacom. Такая возможность держать денежные потоки внутри одного корпоративного семейства имеет для этих компаний особую прелесть. Хозяин корпорации Virgin Ричард Бренсон, например, со смехом отмахивается от обвинений в том, что его дальние брэндинговые набеги разносят имя Virgin в очень уж многих направлениях. «Может быть, правильно, что Mars прилип к шоколадным батончикам, a Nike прочно стоит ногами на земле. Но если их начальство перелетит Атлантику на самолете авиакомпании Virgin, послушает музыку в записи Virgin и положит деньги в банк Virgin, то Великобритания наконец обретет один новый глобальный брэнд будущего столетия».

Пример Virgin ясно демонстрирует, что в перипетиях синергетической революции различные «расширения брэндов» уже не служат придатком к основному продукту, а, наоборот, составляют фундамент, на котором строится вся корпоративная структура. Синергия, как отмечает Бренсон, содержит в себе гораздо больше, чем просто старомодное взаимное продвижение и рекламную поддержку; речь идет об использовании непрерывно растущей сети «расширений брэндов» для сплетения самоподдерживающейся паутины образа жизни. Бренсон и другие натягивают паутину своих брэндов в столь многих направлениях, что из нее получается достаточно широкий зонтик, чтобы поместить под него любое число базовых людских занятий – от шопинга до развлечений и праздников. Starbucks, объявив, что начинает продавать аксессуары для приготовления кофе через Интернет, называет это «брэндовым небосводом». Это и есть истинный смысл брэнда, олицетворяющего особый образ жизни: внутри него можно прожить всю жизнь.

Эта концепция – ключевой момент в понимании не только синергизма, но и относящегося к нему размывания границ между секторами и отраслями. Розничная торговля растекается в развлечения, индустрия развлечений – в розницу. Так называемые контентные компании (такие, как киностудии и издательства) хватаются за распространение; корпорации, бизнес которых основан в первую очередь на отлаженной дистрибуции (такие, как телефонные и Интернет-компании), начинают производить «контент». И при этом люди, которых раньше однозначно относили к чистому «контенту» – сами «звезды», – набрасываются на производство, распространение и, разумеется, розницу. Так что описанный Вулфом подход «если ты не везде, то ты нигде» уже вышел далеко за пределы медиа-конгломератов. Похоже, что каждый хочет быть везде: начинал ли он как дизайнер интерьера, производитель кроссовок, эстрадный исполнитель или звезда баскетбола, заканчивает он, как справедливо заметил баскетболист Шакилл О'Нил, «кем-то вроде Микки Мауса».

В этом текучем контексте брэндовым «зонтиком всех зонтиков» может быть Disney или Viacom, а может с таким же успехом и Tommy Hilfiger, и America Online, и Martha Stewart, и Microsoft. Любая компания с могущественным брэндом делает попытки наладить с потребителем такие отношения, которые бы так полно резонировали с его (потребителя) самоощущением, что он станет стремиться или хотя бы согласится быть крепостным у этих феодалов-брэндлордов. Это объясняет, почему место маркетинговых пересудов о продукте и способах его подачи с такой полнотой узурпировано более задушевным дискурсом о «смысле» и «выстраивании отношений»: базирующиеся на брэнде компании больше не хотят зависеть от потребительских капризов. Они хотят вместе захватывать командные позиции в глобальной экономике.

Самые яростные рыночные баталии происходят не между воюющими товарами, а между лагерями воюющих брэндов, которые непрерывно пересматривают границы вокруг своих анклавов, раздвигая их все дальше и включая в них все более определенный набор стилей жизни. «Если делаешь музыку, почему бы не производить еду?» – спрашивает Puff Daddy. «Если производишь одежду, то почему бы не торговать ею в розницу?» – вторит Tommy Hilfiger. «Если уж розница, то почему бы не музыка?» – вопрошает Gap. «Если имеешь кофейни, то почему бы не иметь книгоиздательство?» – спрашивает Starbucks. «Ну, уж если тематические парки, то почему бы и не города?» – заключает Disney.

Супермагазины: шаг внутрь брэнда

Неудивительно, что именно Walt Disney Company, изобретатель современного ко-брэндинга, создала модель фирменного супермагазина, открыв в 1984 году первый Disney Store. Сегодня в мире их насчитывается почти 730. Ее примеру скоро последовала Соке с магазином, щеголяющим всевозможного рода брэндовой продукцией – от брелоков до разделочных досок. Но Disney и Соке только вымостили дорогу, модель же, навсегда изменившую лик розничной торговли, создает в 1990 году Barnes&Noble, введя в свою книготорговую сеть первый супермагазин. Основополагающим принципом дизайна этой новой концепции, согласно документам компании, была «библиотечная атмосфера Старого света с древесной и зеленой палитрой», дополненная «удобными сиденьями, туалетами и продленными часами работы» и, конечно же, маленьким символом ко-брэндинга в виде расположенных внутри магазина кофеен Starbucks. Формула изменила не только способность сети продавать книги, но и место, которое она занимает в массовой культуре: она стала знаменитостью, предметом нескончаемых споров в прессе и, наконец, слегка завуалированным источником вдохновения для голливудского фильма «Вам письмо» (You've Got Mail). Меньше чем за десять лет компания Barnes&Noble стала первым книжным торговцем, который одновременно являлся сам по себе и супербрэндом. Стоит ли после этого удивляться, что практически все компании потребительских товаров и развлечений, строившие и строящие свои брэнд-имиджи через маркетинг, синергию и спонсорство, теперь намереваются иметь свои собственные торговые храмы. Nike, Diesel, Warner Brothers, Tommy Hilfiger, Sony, Virgin, Microsoft, эротический журнал Hustler, Discovery Channel – все они ринулись в брэндовую розницу. В восприятии этих компаний магазины, торгующие товарами многих марок, стали антитезой самому принципу качественного брэнд-менеджмента. Они не хотят иметь ничего общего с теми местами, где их товары продают бок о бок с товарами конкурентов. «Мультимарочный магазин исчезает, а компаниям порядка нашей нужны магазины, отражающие именно нашу индивидуальность», – объясняет Маурицио Маркиори, директор по рекламе фирмы Diesel, которая с 1996 года открыла двадцать фирменных магазинов. Супермагазины, призванные отражать индивидуальность этих корпораций, прощупывают границы того, что Nike называет «воодушевленной торговлей». Как объясняет президент Nike Томас Кларк, крупномасштабный «магазин-событие» «дает продавцам отличные возможности выстраивать романтические отношения между их товарами и покупателем». Как это обольщение происходит, зависит от брэнда, но общая идея состоит в том, чтобы создать такое место, которое было бы отчасти торговым центром, отчасти парком аттракционов, отчасти мультимедийной феерией; в итоге получается реклама, причем более действенная, чем сто рекламных щитов. Популярны среди достопримечательностей супермагазинов живые ди-джеи в собственных, расположенных прямо в магазинах, радиовещательных будках, гигантские экраны и презентации с участием множества «звезд».

* * *

На самом деле я очень сильно жалею, что давно уже не вошел в розничный бизнес.Я просто не представлял себе, какой рыночной силой обладают имя и логотип Hustler.

Ларри Флинт, владелец журнала Hustler, The New York Times от 21 марта 1999 г.

Рангом повыше – музыкальные кабинки в магазинах Virgin Megastore; водопады и стены для скалолазания внутри магазина фирмы Recreational Equipment в Сиэтле; интерактивные цифровые стенды для измерения величины стопы в Nike Town; бесплатный массаж стоп и рефлексотерапия в магазинах Rockport; компьютерные игры в магазине Microsoft в Сан-Франциско. Ну и, конечно, непременный атрибут брэндовой торговли – внутренняя кофейня. Даже в супермагазине журнала Hustler есть такой. Описывая свое видение этого секс-комплекса площадью в 10 000 квадратных метров в Западном Голливуде, владелец журнала Ларри Флинт объяснил, что хотел создать торговое пространство, «более уютное для женщин, скорее, как в Barnes&Noble».

«Создать достопримечательность и притягательное место, которое станет целью и конечным пунктом назначения для многих» – вот ключевая фраза строителей супермагазина: это место не только для шопинга, но и просто для посещения, пункт, куда совершают ритуальные паломничества туристы. Поэтому для этих магазинов выбираются места расположения, гораздо более престижные и дорогие, чем это привычно для торговцев брелоками Disney, кроссовками Nike и джинсами Tommy. И в самом деле, уже столько брэндовых «мекк» массового рынка пробрались на Пятую авеню в Нью-Йорке и на Родео-Драйв в Лос-Анджелесе, что коренные жители – эксклюзивные брэнды Gucci, Cartier и Armani – начали роптать на популяризующее присутствие Daffy Duck и Air Jordan.

Массово торгуя потребительскими товарами и безделушками на самых дорогих в мире торговых площадях, в самой дорогостоящей, высокотехнологичной, художественно-аранжированной торговой среде, какую только можно было когда-либо себе представить, не всегда получаешь материально осязаемую прибыль, которую возможно отразить в бухгалтерском балансе. Но рассматривать супермагазин как прибыльное предприятие, призванное вернуть затраты, – значит совершенно упускать суть. При строительстве магазинов ни на какие расходы не скупятся, ибо пусть Disney Store на Тайме-сквере или Warner Brothers на Пятой авеню сами по себе и убыточны, в общей брэндинговой картине они служат гораздо более высокой цели. Как говорит о флагмане своей фирмы президент подразделения потребительских товаров киностудии Warner Brothers Дэн Романелли: «Перекресток Пятой и 57-й – самое, может быть, лучшее в мире место для розничной торговли. Оно чрезвычайно помогло в построении нашего международного бизнеса и в формулировании концепции того, как мы заявляем наш брэнд». Discovery Communication заимствует аналогичный подход. Эта медийная компания, раскручиваясь вокруг своих четырех телевизионных каналов, начиная с 1996 года запустила в действие тридцать пять Discovery-shops – гибридов универсального магазина, парка аттракционов и музея. Жемчужиной в этой короне сверкает флагманский магазин в Вашингтоне, строительство которого обошлось компании в 20 млн. долларов, где выставлены модель скелета динозавра в натуральную величину и самолет-истребитель времен Второй мировой войны. Согласно Микеле Инглиш, президенту Discovery Enterprises Worldwide, никто не ждет, что эти торговые точки начнут приносить деньги сами по себе по меньшей мере до 2001 года. Но это не мешает компании открывать десятки новых магазинов. «Имя Discovery на магазинах обладает эффектом рекламного щита», – объясняет она.

Обычно «эффект рекламного щита» одобряют компании, чей первичный источник торговли все еще составляют «мультимарочные» заведения: универсальные магазины, кинотеатры Cineplex, магазины музыкальных записей HMV, обувные магазины Foot Locker и так далее. Даже не имея возможности контролировать всю свою дистрибьюторскую сеть, фирменные мономарочные супермагазины предоставляют такого рода компаниям нечто вроде «духовной родины» их брэндов, столь узнаваемой и великой, что куда бы ни забрел конкретный товар, он принесет с собой ореол этого величия. Это как если бы в брэнд был встроен птичий механизм возвращения домой, так что лотки, продающие товары Virgin в кинотеатрах Virgin, – это не лотки, продающие товары в кинотеатрах, а «мини-мегамагазины Virgin», спутники чего-то более глубокого и важного, чем то, что лежит на поверхности. И когда покупатель идет в Foot Locker и там его встречают пары «найков», бесцеремонно стоящие в ряд с «рибоками», «филами» и «адидасами», он, если хоть немного повезет, вспомнит ту перегрузку органов чувств, которую испытал при своем паломничестве в Nike Town. Как пишет Майкл Вулф, в брэндовой рознице речь идет о «запечатлении переживания в вашей памяти с такой же верностью, как фермерша запечатлевает добрые чувства к себе в памяти выводка утят, давая им каждый день по горсти зерна».

«Брэндовые деревни»: въезжаем в брэнд

Фирменные магазины – это только начало, первая стадия: шопинг как новый интересный опыт, как событие, ведущее к освященным брэндом переживаниям и жизненному опыту. В супермагазине, пишет Вулф, «освещение, музыка, мебель и набор служащих создают чувство, не чуждое тому, как будто играешь в пьесе, где тебе, покупателю, отведена главная роль». Но в укладе повседневности эта пьеса коротка – час, ну два. Вот почему следующая фаза после «торговый центр как достопримечательность для туриста» – создание «фирменных» каникул. Disney World – это так, мелочь, а вот Disney запустил круиз на корабле Disney Magic, и один из пунктов его назначения – принадлежащий компании остров на Багамах, Кастэуэй-Кей. Nike тоже готовит собственный круизный корабль со спортивной тематикой, a Roots Canada вскоре после выпуска серии товаров для дома и открытия магазина-флагмана в Манхэттене открыла Roots Lodge, брэнд-отель в Британской Колумбии.

Я посетила стройку Roots Lodge в Уклюле (Ucluelet), маленьком городке на западном побережье острова Ванкувер. Площадка называется курорт Риф-Пойнт, и именно здесь брэндинг переводят на новый уровень. В апреле 1999 года Roots Lodge еще не открылся, но строительство продвинулось достаточно далеко, чтобы концепция проглядывала с совершенной ясностью: летний лагерь высшего класса для взрослых, пронизанный духом брэнда до мозга костей. Вместо простых лодок «станция приключений» дает напрокат океанские каяки и доски для серфинга; вместо отхожих мест – в каждом коттедже своя ванная с горячей водой; вместо общего костра – индивидуальные газовые камины. Гостиничный ресторан оформлен в виде лагерной столовой, но подают там изысканнейшие блюда тихоокеанской кухни. И самое главное, грубо срубленные деревянные коттеджи обставлены с использованием всех предметов из серии домашней мебели фирмы Roots.

«Это как жить на рекламном щите», – замечает один из посетителей, когда нас проводят официальной экскурсией, и это не преувеличение. В коттеджах курорта, этих гибридах выставочного зала какого-нибудь каталога с реальной жилой комнатой, некуда деться от логотипов Roots – они на подушках, на полотенцах, на столовых приборах, тарелках и стаканах. Стулья, кресла, диваны, ковры, жалюзи и душевые занавески – все это Roots. На деревянном кофейном столике от Roots лежит коричневая кожаная папка от Roots, нежно хранящая льстивую книгу об истории Roots, – и все это вы можете увезти с собой, купив в магазине Roots через дорогу. В этом отеле «пьеса», о которой говорит Вулф, длится не несколько часов, а все выходные, или даже неделю или две. И фирменная сценография включает в себя не только архитектуру и дизайн построек (в супермагазинах это всегда так), но и всю окружающую курорт канадскую дикую природу: орла на кедре за окном, вековой лес, по которому отдыхающие проходят к своим коттеджам, рокот тихоокеанских волн.

В данном проявлении брэндинга работает некая глубокая симметрия. Товарная линия одежды от Roots обрела рождение в месте, не слишком отличающемся от этого. Оба основателя компании, Дон Грин и Майкл Бадман, отдыхали в летнем лагере в Алгонкуин-Парке, провинция Онтарио. Активный отдых на канадской природе произвел на них такое впечатление, что они разработали серию одежды и обуви, в которой отражены самые сильные из их переживаний: удобные туфли для ходьбы, комфортные свитера, носки марки «Канадский рабочий» и, разумеется, логотип с бобром. «Величественные холмы Алгонкуина, его искрящиеся озера и девственные леса стали стимулом для создания Roots, – утверждает ранняя печатная реклама. – Его золотые летние дни, холодные звездные ночи, осеннее буйство красок и неподвижная зимняя белизна воссозданы теперь в цветовой гамме и духе Roots Algonquin».

Не особенно тонкая «подача товара», как заметил в 1993 году журналист Майкл Познер, когда написал: «А правда такова: Roots – не столько компания, сколько летний лагерь». Компания-производитель одежды и обуви расширяется на основе этого тщательно и искусно сделанного образа с самого начала своей истории. Первым делом она построила фирменные магазины, которые благодаря висящим на стенах веслам и оголенным балкам напоминают не магазинную сеть, а, как пишет журналист Джефф Певир, «общую столовую летнего лагеря и коттеджи, выстроенные заботливыми мозолистыми руками». Потом появилась серия товаров для дома, в которую входят одеяла и наволочки такого дизайна, чтобы напоминать огромного размера рабочие носки. И вот теперь, завершая цикл, является Roots Lodge, где первоначальный «стимул» для создания серии одежды и обуви становится полностью реализованным расширением брэнда Roots: от летнего лагеря к брэндовому лагерю; от брэнда образа жизни к собственно образу жизни.