Текст книги "Практика управления человеческими ресурсами"

Автор книги: Майкл Армстронг

сообщить о нарушении

Текущая страница: 33 (всего у книги 84 страниц) [доступный отрывок для чтения: 34 страниц]

Операционные перемены

Операционные перемены связаны с новыми системами, процедурами, структурами или технологиями, которые сразу же окажут воздействие на методы работы в какой-то части организации. Но их влияние на людей может быть более значительным, чем влияние более широких стратегических изменений, и ими тоже нужно очень тщательно управлять.

СОПРОТИВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕНАМ Почему люди сопротивляются переменамЛюди сопротивляются переменам, потому что перемены выглядят как угроза знакомым образцам поведения, а также их статусу и финансовому положению. Джоан Вудворд (1968) четко сформулировала это:

Когда мы говорим о сопротивлении переменам, мы подразумеваем, что руководство всегда благоразумно при изменении направления и что работники глупы, эмоциональны или иррациональны в своих реакциях, как этого следует ожидать. Но если отдельный работник окажется в трудном положении, явно или неявно, когда предлагаемые изменения осуществятся, любое сопротивление будет совершенно нормальным с точки зрения собственных интересов работника. Интересы отдельного работника и организации не всегда совпадают.

Конкретно основными причинами сопротивления переменам являются следующие:

• Шок от нового – люди относятся подозрительно ко всему, что может нарушить установившийся порядок, методы работы или условия найма. Они не хотят терять надежность того, что им хорошо знакомо. Они могут не верить утверждениям руководителей, что перемены совершаются для их блага так же, как и для блага организации; иногда это имеет под собой основания. Они могут подозревать, что руководители имеют скрытые мотивы, и иногда чем громче торжественные заявления руководства, тем меньше ему доверяют.

• Экономические страхи – потеря денег, угроза потери рабочего места.

• Неудобства – перемены сделают жизнь более сложной.

• Неопределенность – изменения могут вселять беспокойство из-за того, что их возможное влияние неопределенно.

• Символические страхи – небольшие изменения, связанные с высокоценимым символом, например отдельный кабинет или зарезервированное место для парковки. Они могут символизировать большие перемены, особенно когда работники не представляют четко, насколько широка программа предстоящих изменений.

• Угроза межличностным отношениям – всему, что будет разрушать привычные социальные связи и нормы данной группы, будет оказано сопротивление.

• Угроза статусу или квалификации – изменение воспринимается как понижающее статус или квалификацию отдельных работников.

• Страхи компетентности – озабоченность тем, будет ли работник способен справиться с новыми требованиями или приобрести новые навыки.

Преодоление сопротивления переменам

Сопротивление переменам, возможно, будет трудно преодолеть, даже если оно пагубно для тех, кто его оказывает. Но попытаться следует. Во-первых, необходимо проанализировать потенциальные последствия перемен, рассмотрев, как они повлияют на людей на рабочих местах. Такой анализ должен показать, какие меры будут поддержаны конкретными работниками, а что может вызвать сопротивление. Насколько возможно, следует выявить потенциально враждебные или негативные реакции людей, приняв во внимание все перечисленные ранее возможные причины сопротивления. Необходимо постараться понять вероятные чувства и страхи всех затрагиваемых переменами лиц, с тем чтобы можно было ослабить ненужное беспокойство и, насколько это возможно, снять неопределенность. Выполняя такой анализ, человек, который вводит рассматриваемое изменение, называемый иногда «агентом перемен», должен понимать, что новые идеи, скорее всего, вызовут подозрение. Он должен обеспечить широкие возможности для обсуждения реакции на предложения, для того чтобы добиться полного их понимания.

Участие в процессе перестройки дает людям шанс поднять и разрешить вопросы, которыми они обеспокоены, и внести свои предложения по поводу изменений и того, как их нужно проводить. Целью является достижение ощущения «собственности», такого чувства у работников, что данное изменение – это нечто, с чем они рады будут жить, поскольку они участвовали в его планировании и осуществлении – оно стало их изменением.

Обмен информацией о предложенном изменении должен быть тщательно подготовлен и облечен в соответствующие выражения, для того чтобы смягчить ненужные страхи. Следует использовать все возможные каналы, которые описаны в гл. 54, но лучшими формами являются личные встречи менеджеров с отдельными работниками или использование системы командных брифингов.

МОДЕЛИ ПЕРЕМЕН

Лучшие модели перестройки разработаны К. Левиным (1951) и Р. Бекхардом (1989). Кроме того, важный вклад в понимание механизма перестройки был сделан К. Терлеем (1979), А. Бандурой (1986) и М. Биером и др. (1990).

К. Левин

Вот основные механизмы перестройки по Курту Левину (1951):

• размораживание – изменение устойчивого равновесия, которое поддерживает существующее поведение и установки. Этот процесс должен принимать во внимание, что перемены представляют для людей внутреннюю угрозу, и поэтому для достижения естественного состояния равновесия необходимо мотивировать людей, вовлеченных в перестройку;

• сам процесс изменения – развитие новых реакций на базе новой информации;

• повторное замораживание – стабилизация изменения, введение новых ответных реакций для тех, кто вовлечен в перестройку.

К. Левин также предложил принципы анализа эффективности перестройки, которые он назвал «анализом силового поля». Вот эти принципы:

• проанализировать сдерживающие или движущие силы, влияющие на переход к будущему состоянию; сдерживающие силы – это реакция той части сотрудников, которая считает изменения ненужными или видит в них угрозу;

• оценить, какие движущие и сдерживающие силы являются решающими;

• предпринять шаги, направленные на то, чтобы усилить важнейшие движущие факторы и ослабить важнейшие сдерживающие факторы.

Р. Бекхард

По Р. Бекхарду (1989), любая программа перестройки основывается на следующих принципах:

• постановка целей, которые организация хочет достичь в результате перестройки;

• оценка текущей ситуации в свете поставленных целей;

• определение того, какие меры необходимы в переходный период;

• разработка стратегии перестройки на основании анализа факторов, которые могут повлиять на нее.

К. Терлей

К. Терлей (1979) выделял пять подходов к управлению перестройкой:

• Директивный – изменения начинаются в кризисных ситуациях или в случае неэффективности других методов. Проводятся администрацией без консультаций.

• Договорной – мнения работодателя и работников одинаково важны, поэтому перестройка требует переговоров и компромисса между всеми участниками до ее начала.

• «Сердца и умы» – всеобъемлющая потребность в смене установок, ценностей и убеждений всего штата сотрудников. Этот «нормативный» подход (т. е. подход, который начинается с определения того, что руководство считает правильным и «нормальным») требует единодушия сотрудников, но не обязательно подразумевает участие и вовлеченность.

• Аналитический – теоретический подход к процессу изменений, при котором применяются модели изменений, подобные описанным ранее. Он последовательно проходит стадии анализа и диагностики сложившейся ситуации, постановки целей, планирования процесса изменений, оценки результатов и, наконец, определения целей для следующей стадии процесса перестройки. Это рациональный и логичный подход, находящий широкое одобрение и поддержку у консультантов – внутренних и внешних. Но изменения редко происходят так гладко, как предполагает данная модель. Эмоции, политика власти и внешние воздействия приводят к тому, что такой рациональный подход трудно применять от начала до конца, хотя он может быть правильным способом начать реформирование.

• Основанный на реальных событиях – этот подход признает, что то, как менеджеры ведут себя в реальных ситуациях, имеет очень мало общего с аналитической и теоретической моделью. Различия между управленческой мыслью и действием совершенно размываются на практике. То, что менеджеры думают, – это то, что они делают. Следовательно, реальная жизнь часто дает примеры подхода «на старт, внимание, марш» к управлению реформой. Этот типичный подход к перестройке начинается с убежденности в том, что существует некоторая проблема, хотя она может и не быть точно определена. Выявление возможных решений, часто методом проб и ошибок, приводит к уточнению природы данной проблемы и коллективному пониманию возможного оптимального решения или, по крайней мере, рамок, в пределах которых оно может быть найдено.

М. Куинн

По мнению М. Куинна (1980), подход к стратегическим переменам можно охарактеризовать как процесс искусственного смешения «формального анализа, бихевиористских техник силовой политики, призванный обеспечить согласованное поэтапное продвижение к изначально поставленным целям, которые постоянно уточняются и модифицируются в связи с появлением новой информации». Эту интегрирующую методологию лучше всего назвать «логическими постепенными изменениями». Куинн подчеркивает необходимость:

• постепенно создавать информированность и приверженность;

• расширять политическую поддержку;

• управлять коалициями;

• предоставлять полномочия чемпионам.

Д. Надлер и М. Ташмен

Д. Надлер и М. Ташмен (1980) дают следующие указания в отношении осуществления перемен:

• Мотивировать, чтобы добиться изменения поведения людей.

• Управлять переходом, производя организационные изменения, направленные на сохранение контроля во время и после перехода, и разрабатывая и транслируя четкий образ будущего.

• Формировать политическую динамику перемен, чтобы создать силовые центры, которые будут поддерживать, а не блокировать перемены.

• Обеспечить стабильность структур и процессов, которые должны стать якорями, способными удерживать людей. Организации и отдельные люди способны сопротивляться слишком большой неопределенности и турбулентности (поэтому Куинн (1980) подчеркивает необходимость постепенных изменений).

А. Бандура

Способы изменить отношение работников к предполагаемым изменениям описывает А. Бандура (1986):

1. Люди сознательно выбирают определенную точку зрения.

2. Основанием для выбора служит информация, поступающая извне.

3. Выбор основывается на:

♦ том, что для них важно;

♦ мнении, которое у них сложилось о своей способности вести себя в определенных ситуациях;

♦ мнении о том, к каким последствиям приведет та или иная выбранная ими манера поведения.

Для тех, кто занимается перестройкой, значение этой теории заключается в следующем:

• чем теснее связь между конкретной линией поведения и конкретным результатом, тем вероятнее, что мы будем вести себя таким образом;

• чем более желателен результат, тем более вероятно, что мы выберем такую линию поведения, которая, по нашему мнению, приводит к этому результату;

• чем большую уверенность мы ощущаем, что мы действительно можем принять некоторую новую линию поведения, тем с большей вероятностью мы попытаемся это сделать.

Следовательно, чтобы изменить поведение людей, нам нужно, во-первых, изменить окружение, в котором они работают, во-вторых, заставить их поверить, что они смогут принять новую линию поведения (здесь важно обучение), и, в-третьих, убедить их, что это приведет к ценному для них результату. Все эти шаги трудны.

М. Биер, Р. Айзенстат и Б. Спектор

В своей новаторской статье в «Harvard Business Review» («Почему программы перестройки не приводят к перестройке») Майкл Биер (1990) и его коллеги предположили, что большинство таких программ руководствуются теорией перестройки, которая имеет фундаментальные изъяны. Эта теория гласит, что изменение в установках ведет к изменениям в поведении. «Согласно этой модели, изменение подобно опыту обращения в веру. Если люди приобретают религию, за этим обязательно следует изменение поведения». Они считают, что эта теория тормозит процесс перестройки:

На самом деле поведение отдельных людей очень сильно зависит от тех организационных ролей, которые они играют. Следовательно, наиболее эффективный способ изменить поведение, поставить людей в новое организационное окружение, которое задает новые роли, обязанности и взаимоотношения для них. Это создает ситуацию, которая, в некотором смысле слова, «вынуждает» людей перейти к новым установкам и поведению.

Авторы рекомендовали шесть шагов, необходимых для успешной перестройки, которые вращаются вокруг того, что авторы назвали «настройкой на задачу» – реорганизации ролей работников, их обязанностей и взаимоотношений для того, чтобы разрешить конкретные коммерческие проблемы в небольших отделах, цели и задачи которых можно четко определить. Целью перечисленных далее перекрывающихся этапов является построение самоподкрепляющего цикла: приверженность, координация и компетенции. Вот эти шаги:

1. Вызвать заинтересованность в изменениях с помощью коллективного анализа проблем.

2. Выработать единую позицию по поводу того, что нужно организовать и как управлять для достижения конкурентоспособности.

3. Способствовать достижению согласованного отношения к изменениям, возможности для их реализации и сплоченности для продвижения вперед.

4. Реорганизация отделов должна проходить без давления на них сверху – не нужно форсировать решение вопросов, следует дать возможность каждому отделу найти свой собственный путь к новой организации.

5. Инициировать приток новых сил через официальную политику, системы и структуры.

6. Оперативно реагировать на возникающие проблемы и соответственно корректировать стратегию реформы.

РУКОВОДСТВО ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРЕСТРОЙКОЙ

• Для достижения устойчивых результатов требуется сильная заинтересованность и прозорливое руководство сверху.

• Необходимо понимание взаимоотношений в данной организации и тех рычагов для осуществления изменений, которые могут оказаться наиболее эффективными в данных обстоятельствах.

• Те, кто занимается управлением реформой на всех уровнях, должны обладать характером и организаторскими способностями, соответствующими условиям организации и выбранной стратегии перестройки.

• Важно создать рабочую среду, способную к обучению, которая бы благоприятствовала переменам.

• Люди поддерживают то, что они помогают создавать. Заинтересованность в изменениях повышается, если тем работникам, которые вовлечены в эти перемены, разрешено участвовать в их планировании и осуществлении настолько полно, насколько это возможно. Сотрудники должны понимать необходимость перемен и быть им рады.

• Система вознаграждений должна поощрять инновации и признавать успех во внедрении изменений.

• Перестройка всегда будет сопровождаться не только победами, но и неудачами. Следует это предвидеть и учиться на ошибках.

• Четкое обоснование и информация о необходимости перестройки являются наиболее мощными инструментами для ее осуществления, но выявить потребность в переменах легче, чем решить, как ее реализовать.

• Легче изменить поведение, изменив процессы, структуру и системы, чем изменить установки и корпоративную культуру.

• В организации всегда существуют люди, которым нравятся перемены. Они будут приветствовать сложные задачи и благоприятные возможности, которые предоставляет реорганизация. Именно их надо избрать в качестве агентов перемен.

• Сопротивление реформам неизбежно, если затрагиваемые ими отдельные работники ощущают, что их положение может ухудшиться – явно или неявно. Неумелое руководство перестройкой может привести к такой реакции.

• В век глобальной конкуренции, технических новшеств, турбулентности и непостоянства, даже хаоса, изменения неизбежны и необходимы. Организация должна сделать все возможное, чтобы объяснить, почему изменения важны и как они повлияют на каждого. Более того, необходимо предпринять усилия, чтобы защитить тех, кого касаются перемены.

ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИОПРЕДЕЛЕНИЕ

Преобразование, по словарю Вебстера, это «изменение формы, структуры, природы чего-либо». Организационное преобразование обеспечивает разработку и применение программы крупных реформ, которые сделают структуру организации соответствующей новым требованиям, после чего она сможет эффективно функционировать в условиях постоянно меняющегося рынка. Организационное преобразование может подразумевать радикальные изменения в структуре, культуре, мировоззрении и процессах внутри организации. Это может стать необходимым в результате конкурентной борьбы, слияния, приобретения, инвестиции, изъятия капитала, изменения в технологии, выпускаемой продукции, рынках, необходимости снизить затраты или решения сократить предприятие или использовать внешние ресурсы. К изменениям преобразовательного характера могут привести решения инвесторов или правительства. Оно может быть инициировано новым генеральным директором или руководителями высшего звена.

Трансформационные преобразования означают, что планируются и осуществляются значительные и далеко идущие перемены в корпоративной структуре и процессах во всей организации. Такое изменение не является ни пошаговым, ни трансакциональным (касающимся исключительно систем и процедур). Трансакционные изменения, согласно Р. Паскалю (1990), имеют отношение только к ведению дел и повседневному взаимодействию людей, и они осуществляются тогда, «когда то, чего вы хотите, больше того, что вы уже имеете». Он защищает «непрерывное развитие имеющихся возможностей» и называет это преобразованием.

РАЗЛИЧИЕ МЕЖДУ ПРЕОБРАЗОВАНИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ И ОРГАНИЗАЦИОННЫМ РАЗВИТИЕМ

Программы преобразования организации разрабатываются в интересах бизнеса. Их основная цель – обеспечить более эффективную работу предприятия, рост прибыли для его владельцев и достижение конкурентного преимущества. Эти программы используют стратегические возможности и совершенствуют способы, которыми предприятие достигает своих целей. Они обеспечивают высокий уровень взаимодействия между сотрудниками, однако бихевиоризм используется при их создании не так активно, как это делается в традиционном ОР.

ТИПЫ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

Р. Бекхард (1989) так определил четыре типа трансформационных изменений:

• изменение, которое движет организацией, – например, изменение, вызванное изменением продукции или рынка, будет трансформационным;

• принципиальное изменение в отношениях между частями организации – например децентрализация;

• крупные изменения в способах выполнения работы – например введение новых технологий;

• базовое изменение культуры – стандартов, ценностей и систем исследования – например разработка культуры, ориентированной на заказчика.

ПРЕОБРАЗОВАНИЯ, КОТОРЫЕ НАЧИНАЮТСЯ ПО РЕШЕНИЮ СВЕРХУ

В данном случае администрация руководит программой преобразований, не полагаясь на внешних агентов изменения, как это предписывает традиционное ОР. При этом возможно привлечение извне специалистов по вопросам стратегического планирования, реорганизации или системы поощрений. Для успешного выполнения программы необходим лидер, который, по словам Д. Бернса (1978), поведет за собой других сотрудников, убедив их в необходимости и перспективности нововведений.

Такие лидеры не занимаются решением повседневных проблем, но вовлекают в процесс преобразований остальных работников, четко представляя им перспективы и цели этих преобразований.

Д. Бернс противопоставляет таких лидеров лидерам трансакционных реформ, которые, работая в стабильной ситуации, создают сеть личных контактов и не стремятся к переменам. Лидеры трансакционных изменений могут быть хороши при преодолении повседневных проблем, но они не способны провести серьезные реформы.

УПРАВЛЕНИЕ В ПЕРЕХОДНЫЙ ПЕРИОД

Переход от того состояния, в котором данная организация находится, в состояние, к которому она стремится, является самой важной частью программы преобразований. Именно в течение этого переходного периода и происходят основные перемены. Управление перестройкой начинается с определения целей и оценки нынешнего состояния организации. Затем необходимо определить, что нужно сделать для осуществления преобразований. Должны быть приняты решения о запуске новых процессов, создании систем, процедур, структур, продукции и рынков, которые будут разрабатываться. После этого можно определить конкретные сроки, выделить необходимые людские и материальные ресурсы. План должен быть информативным и доступным, чтобы люди, занимающиеся его реализацией, знали, что происходит, видели перспективы и понимали, как реорганизация отразится лично на них. Понятно, что нужно постараться добиться поддержки как можно большего количества сотрудников.