Текст книги "Практика управления человеческими ресурсами"

Автор книги: Майкл Армстронг

сообщить о нарушении

Текущая страница: 14 (всего у книги 84 страниц) [доступный отрывок для чтения: 30 страниц]

НАИЛУЧШЕЕ СООТВЕТСТВИЕ

Метод наилучшего соответствия подчеркивает важность того, чтобы стратегии ЧР соответствовали ситуации в организации, включая ее культуру, производственные процессы и окружающую среду. Стратегии ЧР должны учитывать конкретные нужды как организации, так и ее сотрудников. По причинам, приведенным ранее, многие авторы считают, что «наилучшее соответствие» более важно, чем «лучшие практические решения». Нельзя дать универсального рецепта для политики и практики УЧР. Оптимальное решение зависит от многих обстоятельств. Безусловно, мы не хотим сказать, что «хорошее практическое решение», т. е. решение, которое привело к хорошим результатам в одной ситуации, нужно игнорировать. Определение эталонных систем (бенчмаркинг) может использоваться как средство для выявления областей инноваций и развития, которые внедряются повсюду и дают хорошие результаты. Но, зная о том, что хорошо работает, и в идеале о том, что не работает в похожих организациях, фирма сама должна принять решение о том, что приемлемо для нее и какие уроки следует извлечь из чужого опыта, чтобы добиться соответствия между конкретной стратегией и производственными потребностями. Отправной точкой необходимо выбрать анализ деловых потребностей фирмы в контексте ее окружения (культура, структура, технология и процессы). Это может точно указать, что необходимо сделать. После полезно собрать и перемешать различные ингредиенты «лучших практических решений» и выработать некий подход, где будут использоваться те практические шаги, которые соответствуют выявленным потребностям бизнеса.

Но существуют проблемы и у метода наилучшего соответствия, это было отмечено Перселлом (1999):

Поиск модели соответствия или согласования для УЧР также ограничен невозможностью смоделировать все случайные переменные, сложностью показа их взаимосвязей и влияний, когда изменения одной из переменных оказывают воздействие на другие.

По мнению Перселла, организациям следует меньше заботиться о наилучшем соответствии или лучших практических решениях и быть более восприимчивыми к процессам организационных изменений, чтобы «не попасть в ловушку логики рационального выбора».

«СВЯЗЫВАНИЕ В ОДИН УЗЕЛ» (КОНФИГУРАЦИЯ)

Как утверждали Ричардсон и Томпсон (1999), «успех стратегии опирается на сочетание “вертикального”, или внешнего соответствия, с “горизонтальным”, или внутренним соответствием». Они сделали вывод о том, что фирма, связывающая в один узел практические методы ЧР, должна иметь более высокий уровень эффективности, особенно если она добивалась высокого уровня соответствия этого узла со стратегией конкуренции. Акцент сделан на важности «связывания в один узел» – совместной разработке и внедрении нескольких практических решений ЧР, при этом они влияют друг на друга и, следовательно, дополняют и поддерживают друг друга. Это является процессом горизонтальной интеграции; иногда его называют «принятием метода конфигурации» (1996) или «использованием «дополнительности» (1995). Д. Макдаффи объясняет концепцию «связывания в один узел» следующим образом:

Идея подхода «связывание в один узел» – это взаимосвязанность и внутренняя согласованность практических методов в этом «пучке», и в этой ситуации «чем больше, тем лучше» для воздействия на показатели работы, потому что возникает эффект наложения и взаимного усиления практических методов.

Л. Дайер и Т. Ривз замечают: «Логические доказательства в защиту комбинации решений просты… Поскольку показатели работы сотрудника являются функцией как способностей, так и мотивации, имеет смысл применять практические методы, которые направлены на усиление обеих составляющих». Таким образом, существует несколько способов добиться от работников необходимых навыков (например, тщательный отбор и обучение) и множество стимулов для усиления мотивации (различные формы финансового и нефинансового вознаграждения). Л. Дайером и Т. Ривзом было проведено исследование различных моделей, включающих практические методы ЧР, целью которого было проанализировать связи между УЧР и показателями работы предприятия. Данное исследование выявило, что большинство моделей включали в себя такие формы, как участие, тщательный отбор, всестороннее обучение и пропорциональная оплата.

«Связывание в один узел» ставит перед собой цель добиться согласованности, которая является одним из четырех «предназначений» стратегического УЧР, перечисленных Хендри и Петтигрю (1986). Согласованность существует в тех случаях, когда разработаны подкрепляющие друг друга политика и практические методы ЧР, которые вносят общий вклад в создание организационных стратегий для обеспечения соответствия между ресурсами и организационными потребностями, в повышение эффективности и качества работы, и на коммерческих предприятиях в достижение преимущества в конкурентной борьбе.

Процесс связывания стратегий ЧР в один узел (горизонтальная интеграция или горизонтальное соответствие) – важный аспект концепции стратегического УЧР. В определенном смысле стратегическое УЧР является целостным: оно понимает организацию как единое целое и обращается к тому, что должно быть предпринято в рамках всей организации, для того чтобы она оказалась способна достичь корпоративных стратегических целей. Стратегическое УЧР не интересуют изолированные программы и методы или узконаправленные программы УЧР.

Обсуждая четыре сферы политики УЧР (влияние работников, поток управления человеческими ресурсами, системы вознаграждения и рабочие системы), Бир с соавторами (1984) высказали предположение о том, что эта схема может стимулировать менеджеров планировать выполнение основных задач УЧР «унифицированно и согласованно, а не с помощью фрагментарного метода, основанного на сочетании старых практических методов, случайности и сиюминутной реакции на внешнее давление».

Трудность, сопряженная с конфигурационным подходом, заключается в том, что необходимо решить, какой метод соотношения различных практических шагов является наилучшим. Нет доказательств, что один «пучок» в большинстве случаев лучше другого, хотя использование управления качеством работы и схемы компетенций – два широко применяемых способа для обеспечения согласованности широкого спектра видов деятельности. Оценка результатов Макдаффи не позволяет сделать вывод о том, что в Соединенном Королевстве связывание в один узел существенно повысило эффективность и качество работы.

МЕТОДОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ

Методология формулирования стратегии была разработана Л. Дайером и Т. Холдером (1998):

1. Оцените возможность применения – с точки зрения ЧР возможность применения зависит от того, можно ли в нужное время получить необходимое количество ключевых сотрудников нужного типа, чтобы обеспечить успех предложения, а также от того, насколько реалистичны предположения относительно поведения, содержащиеся в этой стратегии (например, показатель удержания и уровень продуктивности).

2. Определите желательность стратегии – исследуйте последствия стратегии с точки зрения священной и неприкосновенной политики ЧР (например, стратегия быстрого сокращения вызовет большие сомнения в компании с политикой полной занятости).

3. Определите цели – они указывают на основные проблемы, с которыми предстоит работать, и являются производной от содержания бизнес-стратегии. Например, стратегия превращения в дешевого производителя потребует сокращения издержек на заработную плату. Это, в свою очередь, выльется в цели ЧР двух типов: повышение стандартов качества работы (вклад сотрудников) и сокращение численности сотрудников (состав).

4. Определите средства для достижения цели – общее правило гласит, что чем ближе внешнее и внутреннее соответствие, тем больше стратегия соответствует потребности гибко приспосабливаться к изменениям. Внешнее соответствие – это степень согласованности между целями ЧР, с одной стороны, и острыми потребностями бизнес-стратегии и условий внешней среды, с другой. Внутреннее соответствие оценивает то, насколько средства ЧР проистекают из целей ЧР и остальных условий окружающей среды, а также определяет степень согласованности или синергии между различными средствами ЧР.

Но, формулируя стратегии ЧР, можно идти самыми разными путями – не существует единственно верной дороги. На основании своих исследований 30 широко известных компаний Тайсон и Уитчер (1994) утверждают следующее: «Различные подходы к формированию стратегии отражают неодинаковые способы управления изменениями и всевозможные способы приведения в соответствие человеческого компонента бизнеса и его целей».

При разработке стратегий ЧР процесс может оказаться так же важен, как и содержание. Тайсон и Уитчер (1994) отмечают следующее: «Процесс формулирования стратегии ЧР зачастую был так же важен, как содержание одобренной стратегии. Говорят, что проработка стратегических проблем и выявление точек напряжения способствуют появлению новых идей и нахождению консенсуса между целями».

Хотя стратегии ЧР могут и будут появляться со временем, сказанного достаточно для того, чтобы придерживаться систематического подхода к стратегической проверке.

ПРОВЕДЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ОБЗОРА

Стратегический обзор систематически оценивает требования стратегии в свете анализа текущего и будущего бизнеса и потребностей людей. Этот обзор призван дать ответы на три базовых вопроса:

1. Где мы находимся сейчас?

2. Где мы хотим оказаться через год, два или три?

3. Как мы намерены туда идти?

Стадии стратегического обзора приведены на рис. 9.1.

РИСУНОК 9.1

Последовательность стратегического обзора

ИЗЛОЖЕНИЕ СТРАТЕГИИ

Далее приведены примеры заголовков, под которыми может быть изложена стратегия, и планы для ее реализации.

1. Основа:

♦ потребности предприятия с точки зрения элементов стратегии бизнеса;

♦ факторы окружающей среды и их анализ (SWOT/PESTLE);

♦ факторы культуры – возможные помощники или помехи для реализации.

2. Основное содержание – подробная информация о предлагаемой стратегии ЧР.

3. Логическое обоснование – аргументы в поддержку данной стратегии в контексте потребностей бизнеса и факторов окружающей среды и культуры.

4. План внедрения:

♦ программа действий;

♦ лица, ответственные за проведение каждого этапа;

♦ необходимые ресурсы;

♦ предлагаемые мероприятия в сферах коммуникаций, консультаций, участия и обучения;

♦ мероприятия по управлению проектом.

5. Анализ затрат – оценка необходимых для реализации рассматриваемого плана ресурсов (затраты, люди, производственные мощности) и тех выгод, которые получит организация в целом, руководители подразделений и отдельные работники. (Возможные выгоды следует выражать в цифрах с точки зрения добавленной стоимости.)

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЙ УЧР

Поскольку стратегии, как правило, выражаются в абстрактной форме, их следует преобразовывать в программы с четко сформулированными целями и реалистичными задачами. Но реализация стратегий через конкретные действия – это нелегкий процесс. Термин «стратегическое УЧР» обесценился в некоторых кругах; иногда он означает не более чем обобщение нескольких идей по поводу политики в сфере ЧР, иногда он описывает некоторый краткосрочный план, например увеличения процента удержания выпускников высших учебных заведений. Следует подчеркнуть, что стратегии ЧР – это не просто программы, политика или планы по поводу вопросов, связанных с ЧР, которые отдел кадров считает важными. Отдельные инициативы не представляют собой стратегического плана.

Проблема стратегического УЧР, как заметил Грэттон и др. (1999), состоит в том, что очень часто стратегические намерения не реализуются на практике. Вот так они сформулировали это:

Одной из важных мыслей, красной нитью проходящей через всю эту книгу, является мысль о расхождении слов и реальной ситуации в сфере человеческих ресурсов, расхождении между теорией УЧР и практикой УЧР; между тем, что, по словам представителей кадровых служб, они делают, и тем, как практическая ситуация воспринимается работниками; между тем, в чем видят задачу кадровых служб менеджеры высшего звена, и той ролью, которую эти службы на деле играют.

Грэттон и др. указали следующие факторы, создающие эти различия:

• тенденция работников многопрофильных организаций принимать только те инициативы, которые они считают относящимися к их конкретной сфере деятельности;

• тенденция работников с большим стажем оставаться верными существующему положению;

• сложные или неоднозначные инициативы могут быть не поняты работниками или будут восприниматься ими иначе, особенно в крупных многопрофильных организациях;

• труднее добиться принятия необычных инициатив;

• работники будут враждебно воспринимать инициативы, если, по их мнению, они противоречат особенностям данной организации, например сокращение штатов при установке корпоративной культуры «работа на всю жизнь»;

• конкретная инициатива может казаться опасной;

• несоответствия между корпоративными стратегиями и ценностями;

• степень доверия высшему руководству;

• насколько справедливой кажется данная инициатива работникам;

• степень, в которой уже существующие процессы могут помочь в проведении данной инициативы;

• бюрократия, приводящая к инертности.

ПРЕПЯТСТВИЯ ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЙ ЧР

Препятствия, которые могут встретиться на пути стратегий ЧР при попытке реализовать свои инициативы, часто бывают связаны с непониманием стратегических потребностей данного предприятия, в результате чего данные инициативы выглядят неуместными или даже могущими снизить продуктивность. Эта проблема усугубляется, если факторы окружения и культуры, которые влияют на сущность стратегии, не принимаются во внимание. Плохо продуманные или неуместные инициативы (возможно, из-за того, что они являются кратковременным увлечением или потому, что плохо был проведен анализ лучших практический решений), которые не соответствуют требованиям данной организации, не будут восприняты.

Внедрение также будет трудным, если изолированно следовать курсу одной инициативы, не учитывая того, как она может повлиять на другие практические шаги в сфере ЧР. Будет трудно реализовать что-либо, если все, кого касаются новые инициативы, и особенно представители высшего руководства, не принимают их. Серьезным препятствием может быть нежелание руководителей подразделений воспринять новые инициативы как свои собственные или развивать те навыки, которые им необходимы для исполнения своей роли в их реализации. (Ключевая роль руководителей подразделений при осуществлении инициатив в области ЧР часто недооценивается.) Необходимо также обеспечить процессы поддержки инициатив (например, управление показателями работы для поддержки оплаты по показателям работы) и предусмотреть наличие требуемых финансовых и людских ресурсов.

ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ

Для преодоления этих препятствий необходимо:

• провести скрупулезный первоначальный анализ потребностей и требований;

• сформулировать стратегию;

• получить поддержку стратегии;

• оценить препятствия и устранить их;

• подготовить планы действий;

• подготовить проект по внедрению;

• провести прогнозирование последующих мероприятий и оценки предполагаемого прогресса, для того чтобы при необходимости можно было внести коррективы.

ГЛАВА 10
ПОЛИТИКА УЧР

ЧТО ТАКОЕ ПОЛИТИКА УЧР?

Политика УЧР воплощает в себе те принципы, которые конкретная организация собирается применять в процессе управления работниками. Эта политика определяет философию организации по отношению к сотрудникам, и на ее основе формируются методы, которые, как предполагается, должны использовать менеджеры при решении вопросов, связанных с ЧР. Поэтому политика ЧР является определяющим фактором при разработке практических способов управления человеческими ресурсами (описанных в гл. 55) и принятии решений относительно сотрудников. Они помогают определить то, «как это делается здесь».

Следует разделять политику УЧР и процедуры, описанные в гл. 56. Политика – это обобщенные принципы подхода к различным аспектам управления занятостью, применяемого организацией и, следовательно, ее работниками. Процедуры же ясно и определенно описывают те действия, которые следует предпринять в соответствии с политикой.

ДЛЯ ЧЕГО НУЖНА ПОЛИТИКА УЧР?

Политика УЧР, или занятости, гарантирует, что при решении вопросов, связанных с управлением кадрами, по всей организации применяется единый подход, соответствующий корпоративным ценностям. Она создает структуры, внутри которых принимаются последовательные решения, и поддерживает равенство в обращении с работниками. Поскольку ею определяется порядок действий менеджеров в конкретных обстоятельствах, она способствует децентрализации и делегированию полномочий. И она не только должна соответствовать корпоративной культуре, но может также и формировать ее.

ДОЛЖНА ЛИ ПОЛИТИКА БЫТЬ ФОРМАЛИЗОВАННОЙ?

Все организации имеют политику УЧР. Однако некоторые аспекты политики существуют в неявной форме на уровне философии управления и установок работников, влияющих на способы решения вопросов, касающихся УЧР. Может показаться, что преимущество четко описанной политики, как более логичной, последовательной и понятной, очевидно, однако в этом есть и свои недостатки: зафиксированная в письменной форме политика может стать негибкой или ограниченной. Кроме того, принципы этой политики часто приходится выражать абстрактными терминами, а менеджеры не любят абстракций. Однако в действительности люди предпочитают ясно описанную структуру, и формализованная политика может дать им те принципы, в которых они нуждаются.

Формализованная политика в сфере УЧР может быть полезна в тренингах для вновь принятых работников, руководителей групп и менеджеров, помогая участникам понять философию и ценности организации и то, что им нужно делать в данных условиях. Они представляют собой средство, определяющее трудовые отношения и психологический контракт (см. гл. 15 и 16).

Хотя представление политики в письменном виде очень важно, ее ценность снижается, если она не подкреплена культурой. Это особенно применимо к политике баланса между работой и личной жизнью.

СФЕРЫ ПОЛИТИКИ УЧР

Политика УЧР выражает как общие, так и частные (касающиеся отдельных аспектов) принципы философии организации. Основные пункты, которые могут быть включены в декларацию политики организации, изложены далее.

ГЕНЕРАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА

Генеральная политика определяет, как организация исполняет социальные обязательства перед своими работниками и как относится к ним. Она формулирует принципы, на которых строится взаимодействие организации с сотрудниками. Т. Петерс и Р. Уотерман (1982) писали, что, если бы их попросили дать один универсальный совет по управлению организацией, основной принцип, который они могли бы выделить из всех своих исследований, был бы: «Определитесь со своей системой ценностей. Решите, каких принципов придерживается организация». Селзник (1957) подчеркивал ключевую роль четко сформулированных ценностей для организации, когда писал: «Структура организации зависит от принятой идеологии, т. е. набора ценностей, которые определяют политику предприятия, его особые цели и методы».

Ценности, выраженные в декларации генеральной политики УЧР, могут быть явно или неявно связаны со следующими понятиями:

• Равенство – справедливо и законно обращаться с работниками, применяя принцип «беспристрастности». Это подразумевает защиту отдельных работников от любых несправедливых решений их менеджеров, отсутствие дискриминации при приеме на работу и продвижении, а также наличие справедливой системы оплаты труда.

• Уважение – учитывать личные обстоятельства, принимая решения, которые влияют на планы на будущее, безопасность и самоуважение работников.

• Организационное научение – убежденность в необходимости поощрять обучение и развитие всех членов организации, обеспечивая необходимые процессы и поддержку.

• Высокое качество работы сотрудников – осознание важности развития культуры высокого качества работы и постоянного совершенствования; важность управления показателями работы как средством определения и согласования взаимных ожиданий; предоставление сотрудникам честной обратной связи относительно того, насколько хорошо они выполняют свою работу.

• Баланс между работой и личной жизнью – стремиться к такой практике найма на работу, которая помогает людям обрести равновесие между рабочими и личными обязательствами.

• Качество рабочей жизни – осознанно и постоянно улучшать условия труда и стремиться к достижению равновесия между работой и личной жизнью для усиления мотивации и результативности. Следует повышать у работников чувство удовлетворенности от своей работы, делая ее менее монотонной, более разнообразной и ответственной, предоставляя работникам дополнительные полномочия и стараясь не ставить их в чрезмерно напряженные ситуации.

• Условия труда – обеспечивать здоровые, безопасные и, насколько возможно, приятные условия труда.

Многие организации в той или иной форме поддерживают эти ценности. Но в какой степени они применяются на практике, когда принимаются «коммерческие» решения, которые, конечно, могут причинять большой ущерб работникам, если, например, приводят к сокращениям? Одно из затруднений, встающих перед всеми, кто формулирует политику УЧР, состоит в том, каким образом можно стратегию, направленную на достижение коммерческого успеха организации, совместить с выполнением обязательств перед работниками, сохраняя равенство, уважение, надлежащее равновесие между работой и личной жизнью, качество рабочей жизни и хорошие условия труда. Кажется, утверждение, которого придерживаются некоторые, что политика УЧР должна быть целиком коммерческой, означает, что уважение к человеку не имеет значения. У организации есть обязательства перед всеми заинтересованными лицами, а не только перед владельцами.

Может быть, сложно выразить эту политику конкретными словами, однако работодатели должны понимать, что они являются объектом как внешнего, так и внутреннего давления, которое тем сильнее, чем больше они игнорируют более высокие стандарты поведения, которых ожидают от них сотрудники.