Текст книги "Практика управления человеческими ресурсами"
Автор книги: Майкл Армстронг
сообщить о нарушении
Текущая страница: 27 (всего у книги 84 страниц) [доступный отрывок для чтения: 30 страниц]
ГЛАВА 20
КАК ФУНКЦИОНИРУЕТ ОРГАНИЗАЦИЯ
ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИТо, как функционируют организации, определяется двумя факторами: структурой и процессами, которые протекают внутри них в соответствии с внутренней и внешней средой. На организацию также влияет ее культура, т. е. ценности и нормы, обусловливающие поведение сотрудников (гл. 13).
О том, как функционируют организации, написано много, и в первой части этой главы будут кратко изложены различные теории организации. Они дают основу для трех последующих разделов этой главы, в которых рассматриваются организационные структуры, типы организаций и организационные процессы.
ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИКлассическая, или научная, школа менеджмента, представленная Х. Файолем (1916), Ф. Тейлором (1911) и Л. Урвиком (1947), верила в контроль, порядок и соблюдение формальных условий. Считалось, что организациям необходимо свести к минимуму возможность неуместных и неконтролируемых неформальных связей, оставив место только формальным отношениям.
Бюрократическая модель организации описана Перроу (1980). Это попытка представить организацию как машину, и поэтому ее можно связать с некоторыми идеями, возникшими в классической школе. Эта модель основана на работе Макса Вебера (1946), который ввел термин «бюрократия» в качестве названия типа формальной организации, где беспристрастность и рациональность развиты до самой высокой степени. Бюрократия, по его мнению, – самая эффективная форма организации, потому что она до совершенства логична и личные отношения, а также нерациональные, эмоциональные соображения не мешают ей.
Классическая и бюрократическая модели впервые были подвергнуты сомнению Бернардом (1938). Он подчеркивал значение неформальной структуры – сети неформальных социальных ролей и отношений, которые, и к счастью, и к несчастью, сильно влияют на образ действий формальной структуры. Он писал: «Формальные организации появляются из неформальных и необходимы им: к каким бы действиям ни прибегали формальные организации, они создают неформальные структуры и нуждаются в них». Позднее Д. Чайлд (1977) указывал, что неверно говорить о четком различии между формальными и неформальными организациями. Формальные и неформальные условия могут быть заложены в самой структуре.
Ф. Ротлисбергер и У. Диксон (1939) сообщили о Хоторнских экспериментах, которые выдвинули на первый план значение неформальных групп и порядочного, человеческого руководства.
В 1960-х гг. внимание было полностью перенесено на поведение работников в организациях. Ученые-бихевиористы, такие как Аргирис (1957), Ф. Герцберг и др. (1957), Д. Макгрегор (1960) и Р. Ликерт (1961), приняли гуманистическую точку зрения на тот вклад, который могут вносить работники, и то, каким образом их лучше всего мотивировать:
• Аргирис считал, что работникам надо дать возможность почувствовать, что они в большой степени контролируют процесс постановки своих собственных целей и выбор путей их достижения.
• Герцберг полагал, что улучшения организационного планирования должны в первую очередь касаться отдельных работ как положительного источника мотивации. Если работники чувствуют, что работа требует от них напряжения, это заставит их выполнять ее хорошо.
• Макгрегор создал теорию интеграции (теория Y): потребности и организации, и отдельных работников одинаково важны, и следует создавать такие условия, в которых возможно согласовать эти потребности, чтобы члены организации могли совместно работать для достижения успеха организации и разделять ее прибыль.
• Ликерт установил, что эффективные организации функционируют при помощи поддерживающих отношений, которые, если способствовать их развитию, создают и поддерживают у работников ощущение личной ценности и значимости.
Теории этих и других ученых-бихевиористов дали толчок направлению организационного развития (ОР), последнее описано в гл. 22.
Миллер и Райс (1967) высказали другое предположение о том, как функционируют организации. Они полагали, что организации следует рассматривать как открытые системы, которые все время подвергаются воздействию окружающей среды и, в свою очередь, влияют на нее. Основная характеристика организации как открытой системы состоит в том, что она преобразует вводимые ресурсы в продукцию в рамках своей среды.
Как писали Д. Кац и Р. Кан (1964): «Системная теория в основном связана с проблемами взаимоотношений, структуры и взаимозависимости». В результате большое внимание уделяется теории «взаимодействий сквозь границы» – между системой и окружающей ее средой и между различными частями системы. Этот открытый и динамический подход избежал ошибки теоретиков классической, бюрократической моделей и модели человеческих отношений, которые рассматривали организации как закрытые системы и анализировали проблемы, связанные с их внутренней структурой и процессами взаимодействий, не принимая во внимание ни внешние воздействия и вызванные ими изменения, ни технологию организации.
Исследователи из Тавистокского института дополнили представление об организации как о системе социотехнической моделью. Основной принцип этой модели состоит в том, что в любой системе организации ее технические или рабочие аспекты взаимосвязаны с человеческими или социальными аспектами. Упор сделан на взаимоотношения между техническими процессами преобразования, выполняемыми в организации, с одной стороны, и структурами рабочих групп и управления предприятием – с другой. Этот подход позволяет избежать слишком обобщенных утверждений бихевиористов и не попасть в ловушку рассмотрения организации как машины.
Вероятностную школу составляют такие авторы, как Т. Бернс и Сталкер (1961), Д. Вудворд (1965) и П. Лоуренс и Д. Лорш (1976). Они анализировали различные организации и пришли к выводу, что их структуры и методы действий являются производными от условий, в которых они существуют. Они не присоединяются к мнению о том, что существует один наилучший способ построения организации или что упрощенное деление организаций на формальные и неформальные, бюрократические и небюрократические имеет практический смысл. Они противники тех, кто рассматривает организации как борющиеся друг с другом социальные системы (то, что Т. Бернс и Сталкер называли «манихейским» миром Хоторнских экспериментов), где формальные организации противопоставлены неформальным. Они не согласны с теми, кто навязывает жесткие принципы организации, независимо от технологии или условий окружающей среды.
Д. Коттер (1995) разработал следующую общую структуру для рассмотрения организаций:
• ключевые организационные процессы – деятельность работников и механизмов по сбору важной информации, коммуникациям, принятию решений, передаче материя/энергия и преобразованию материя/энергия;
• внешняя среда – в «рабочую» среду организации входят поставщики, рынки и конкуренты; более широкая среда включает в себя такие факторы, как общественные установки, экономические и политические системы, законы и т. д.;
• персонал и материальные активы – работники, недвижимость и оборудование;
• формальные требования организации – системы, созданные, чтобы регулировать действия работников (и механизмов);
• социальная система – культура (ценности и нормы) и взаимоотношения между работниками – власть, вовлечение (аффилиация) и доверие;
• технология – важнейшие технические приемы, применяемые работниками в организационных процессах, и программы работы машин;
• доминирующая коалиция – цели, стратегии, личные характеристики и внутренние взаимоотношения тех, кто управляет организацией в целом и контролирует ее основную стратегию.
Г. Минцберг (1983) анализировал организации, разделив их на 5 общих типов, или конфигураций:
• простая структура – доминирует верхушка организации с централизованным принятием решений;
• механическая бюрократия – характеризуется стандартизацией рабочих процессов и сильной опорой на системы;
• профессиональная бюрократия – стандартизация навыков обеспечивает наилучшее согласованное действие механизмов;
• дивизиональные структуры – власть спускается сверху, а работы сгруппированы и ими управляют в соответствии со стандартизованными нормами;
• произвольность – власть избирательно передана от центра к рабочим группам, которые имеют право координировать работу внутри и между собой, контролируя друг друга.
П. Друкер (1988) указывал, что организации создаются благодаря развитию новых технологий и широкому использованию знаний работников, «что все уровни управления не должны ни принимать решения, ни руководить. Вместо этого их главная, если не единственная, функция – служить переключателем – усиливать слабые, ненаправленные сигналы, которые передаются по каналам коммуникаций в традиционной доинформационной организации».
Р. Паскаль (1988) считал, что новый тип организаций функционирует следующим образом:
• от образа организации как машины с акцентом на конкретных стратегиях, структурах и системах к представлению об организации как организме с акцентом на «мягких» моментах – стиль, персонал и разделенные ценности;
• от иерархической модели с пошаговым решением проблем к сетевой модели с параллельными узлами информации, которые смыкаются вокруг проблемы до тех пор, пока она не будет устранена;
• от мнения, что менеджеры думают, а сотрудники работают так, как им говорят, к рассмотрению менеджеров как «помощников» и предоставлению работникам возможности вводить улучшения или изменения;
• от акцента на «вертикальных задачах» внутри функциональной единицы к акценту на «горизонтальных задачах» и сотрудничеству между единицами;
• от концентрации внимания на «содержании» и предписанном применении средств и методов к концентрации внимания на «процессе» и глобальном синтезе методов;
• от военной модели к модели приверженности.
Хэнди (1989) описывал два типа организаций: «трилистник» и федеративная организация.
Организация-трилистник состоит из трех элементов: 1) ключевые работники (центральный лист трилистника) – профессионалы в своем деле; 2) договорная группа – работающие по договору; 3) подвижная рабочая сила, которую составляет временный персонал.
В федеративной организации используется процесс децентрализации на одну ступень: каждый ключевой вид деятельности по обеспечению торговых операций, производству или услугам определяется как отдельная, федеративная единица.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРАКаждый из представителей различных школ, по существу, объяснял факторы, влияющие на организационную структуру. Рассмотрим их далее.
Все организации имеют некоторый тип более или менее формализованной структуры. Чайлд (1977) определял ее как содержащую «все случайные и закономерные приходящие в голову характеристики, которые помогают формировать поведение членов организации». Структуры включают в себя сеть социальных ролей и взаимоотношений и являются гарантией того, что общие усилия определенным образом организованы и направлены на достижение конкретных целей.
Организации различны по своей сложности, но любой организации необходимо распределять общие управленческие задачи в различные сферы деятельности, распределять эти сферы деятельности по разным частям организации и устанавливать средства, чтобы контролировать, координировать и объединять их.
Структуру организации можно рассматривать как основу, которая позволяет организации работать. Она состоит из единиц – отделов, секторов, управлений и официально назначенных рабочих групп, в которых сгруппированы работы, связанные с отдельными процессами, проектами, продуктами, рынками, потребителями, географическими зонами или профессиональными отраслями знаний. Структура показывает, кто отвечает за управление, координацию и выполнение этих работ, и определяет иерархию управления – «субординацию», ясно показывая таким образом, кто, перед кем и за что отвечает на каждом уровне организации.
Структуру обычно описывают в виде организационной схемы. На ней работники обозначены прямоугольниками, где указана их работа и их положение в иерархии, а отношения власти (указания и контроль) отмечены прямыми линиями.
Организационные схемы вертикальны по своей сути и поэтому искажают реальность. Они не дают никакого указания на горизонтальные или диагональные взаимоотношения, которые существуют внутри структуры между работниками различных подразделений и отделов, и не отражают того факта, что внутри любой иерархии информация, содержащая указания или контроль, не путешествует по всей структуре вверх и вниз, как подразумевается на схеме. На практике информация передается скачками (особенно информация, воспроизведенная на компьютере), а менеджеры и руководители скорее будут взаимодействовать с работниками более низких уровней.
Организационные схемы используются для того, чтобы в упрощенном виде определить, кто что делает и каковы иерархические линии власти. Но даже подкрепленные существующими в организации инструкциями (которых никто не читает и которые в любом случае устаревают сразу после их написания), они не могут выразить того, как организация работает на самом деле. Они могут, например, помочь определить работы – что от работников требуется делать, но они не показывают, какие роли работники играют в организации, какие – в общении между собой и как они истолковывают данные им роли.
ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙДалее описаны основные типы организаций.
Тип организации «лайн анд стафф» предпочитали представители классической школы. Хотя этот термин не так часто используется в наши дни, если не считать упоминания линейных менеджеров, он все еще описывает многие структуры. Линейная иерархия в этой структуре состоит из отделов и менеджеров, от которых прямо зависит достижение первостепенных целей организации (например, производство и продажи) или управление организацией в целом. «Стафф» – это работники отделов – финансового, технологического и отдела персонала. Они выполняют работу в том направлении, которое дает им возможность делать успехи.
Процесс разделения на части, впервые описанный Слоаном (1963) на основе собственного опыта, полученного в General Motors, подразумевает структурирование организации в обособленные секторы, каждый из которых связан с отдельной функцией – производство, продажи, движение товаров от производства к потреблению, обслуживание или работа на отдельном рынке. В секторе главного управления могут работать функциональные отделы таких сфер, как финансы, планирование, управление персоналом, юридическая или технологическая сфера, чтобы обеспечивать обслуживание секторов и, что особенно важно, до некоторой степени осуществлять функциональный контроль их деятельности. Степень контроля будет зависеть от того, в какой мере организация решила передать власть из центра в стратегические единицы организации, тесно связанные с рынками, на которых они работают.
Некоторые организации, особенно многопрофильные корпорации, децентрализуют большинство видов своей деятельности и сохраняют только управленческий каркас, рассматривающий вопросы финансового контроля, стратегического планирования, юридического обеспечения и иногда, но не всегда, вопросы управления персоналом – особенно связанные с высшим руководством – в том, что касается аспектов, общих для разных групп (наем, развитие и оплата труда).
Матричные организации основаны на целевых проектах. Разработкой, планированием или составлением программы проекта руководит директор или менеджер проекта, либо, как в случае консультирования, руководители проекта сами делают назначения. У менеджеров проекта нет постоянного персонала, возможно, за исключением некоторой административной/секретарской поддержки. Они должны привлекать членов своих проектных групп из отраслевых групп, каждую из которых будет возглавлять директор или менеджер, который на постоянной основе отвечает за обеспечение группы работниками, их развитие, управление ими и гарантирует, что они переведены в проектную группу в максимально возможном составе. Эти работники назначены в проектную группу и отвечают перед руководителем группы за достижение требуемых результатов, но они продолжают нести ответственность перед руководителем своей отраслевой группы за общие показатели ее работы и результаты в целом.
Гибкие организации, в общем, можно отнести к категории произвольности, предложенной Минцбергом (1983), в том смысле, что они способны быстро приспосабливаться к новым требованиям и действовать гибко. Они могут быть организованы, как «трилистник» Хэнди (1989) с ключевыми работниками, выполняющими основную и постоянную работу, работниками по контракту и временным персоналом, нанимаемым при необходимости. Эти организации также называют организациями «центр-периферия». Они могут применять стратегию количественной гибкости, которая означает, что количество работников можно быстро увеличить или сократить в соответствии с изменившимся уровнем активности. Различные типы гибких организаций, выделенные Аткинсоном (1984), описаны в гл. 14.
В основанной на процессах организации главное внимание уделяется горизонтальным процессам, которые происходят на границах между частями организации. Традиционные структуры организации включают в себя ряд отделов, действующих полуавтономно, и каждый из них обладает своей собственной, обычно разветвленной, управленческой иерархией. Отделы действовали как вертикальные «трубы», и между тем, что делают они и что происходит за соседней дверью, были жесткие границы. Под сомнение был поставлен тот факт, что процесс работы не должен прерываться, переходя из отдела в отдел, и, значит, необходима координация действий. Внимание было сосредоточено на вертикальном взаимодействии и основано на власти управлении – структура «приказы и контроль». Горизонтальным процессам уделялось сравнительно немного внимания. Например, не было ясно, что удовлетворение потребностей заказчиков с помощью систем обработки заказов может быть исполнено на достаточно высоком уровне только при условии, что ход работы от продаж через производство в сферу дистрибуции рассматривается как непрерывный процесс, а не как три различных вида деятельности. Другим горизонтальным процессом, который привлек внимание к необходимости пересмотреть структуру организации, было совокупное качество. Это не система верх-низ. Она переходит через границы обособленных организационных единиц, чтобы гарантировать, что продукты и услуги организации качественны. Применение процесса реинжиниринга также показало необходимость объединить функционально обособленные задачи в единые горизонтальные рабочие процессы.
Результат, как показали Гошал и Бартлетт (1993), состоял в следующем:
…менеджеры начали по-другому смотреть на свои организации. Вместо того чтобы видеть в них иерархию статичных обязанностей, они рассматривают их как набор динамичных процессов. Они видят стержневые организационные процессы, которые покрывают и поглощают вертикальные, основанные на власти процессы иерархической структуры.
В основанной на процессах организации все же будут существовать установленные функции для, скажем, производства, продаж и сферы дистрибуции. Но упор будет на том, каким образом эти сферы работают вместе в многофункциональных проектах, чтобы справиться с предъявляемыми требованиями, такими, как разработка продукт/рынок. Группы совместно будут решать, как можно отреагировать на требования потребителей. Качество и постоянное улучшение при этом рассматриваются как общая обязанность менеджеров и работников каждого отдела. Гладкое течение работы между отделами планируется поддерживать наличием общих важнейших целей, и организация будет работать, объединяя ресурсы различных отделов в целевые или проектные группы.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫСтруктура организации, описанная в организационной схеме, не дает никакого реального представления о том, как организация функционирует. Чтобы понять это, необходимо рассмотреть различные процессы, которые происходят внутри структуры: процессы взаимодействия и социальных взаимосвязей, передачи информации, поведения группы, лидерства, власти, политики и конфликтов.
