Текст книги "Практика управления человеческими ресурсами"
Автор книги: Майкл Армстронг
сообщить о нарушении
Текущая страница: 30 (всего у книги 84 страниц) [доступный отрывок для чтения: 30 страниц]
Можно не соглашаться с тем, что «хорошая» культура положительно влияет на организационное поведение. Она может помочь создать культуру высоких показателей, такую, которая приведет к отличным результатам работы предприятия. Как пишут Фенхам и Гюнтер (1993), «соответствующая культура состоит из согласованных элементов и ее разделяют все члены организации; это делает такую организацию уникальной, выделяя ее таким образом из числа других».
Однако культура высоких показателей означает немного меньше, чем любая культура, приводящая к отличным результатам работы предприятия. Установки культур чрезвычайно различаются в зависимости от среды. Качества культуры высоких показателей могут быть весьма различны для установившейся цепи магазинов розничной торговли, растущего предприятия обслуживания или компании по производству потребительских товаров, которая теряет свою долю рынка. Более того, в дополнение к различию в окружении, все культуры со временем развиваются. Культуры, подходящие для одних обстоятельств или приемлемые на протяжении одного периода времени, могут не работать при других обстоятельствах или в другое время.
Поскольку культура развивается и заявляет о себе по-разному в различных организациях, нельзя сказать, что одна культура лучше другой, можно только утверждать, что в определенных аспектах они различны. Не существует идеальной культуры, возможна только соответствующая культура. Это означает, что не может быть универсального рецепта для управления культурой, хотя есть некоторые полезные подходы (см. об этом следующую главу).
ПОДДЕРЖАНИЕ И ИЗМЕНЕНИЕ КУЛЬТУРЫНесмотря на то что невозможно задать идеальную структуру или предписать, как она должна развиваться, можно, по крайней мере, с уверенностью утверждать, что укоренившиеся культуры существенно влияют на организационное поведение и, следовательно, на показатели работы. Если на предприятии существует соответствующая и эффективная культура, необходимо предпринимать меры для ее поддержания и усиления. Если культура не соответствует целям организации, следует попытаться выявить, что должно быть изменено, и разработать планы для осуществления этих перемен.
В любом случае первый шаг – это анализ существующей культуры. Это может быть сделано с помощью анкет, исследований и обсуждений в фокус-группах или на семинарах. Часто полезно привлекать сотрудников к анализу результатов таких исследований, с тем чтобы выявить проблемы культуры, с которыми сталкивается данная организация, и составлять и внедрять планы и программы для решения этих вопросов. Эта работа может составлять часть программы по развитию организации (гл. 18). Группы могут анализировать культуру, используя различные инструменты для измерения. Дополнительные параметры можно установить с помощью групповых упражнений, таких как «правила клуба» («мозговой штурм» по поводу правил и норм, лежащих в основе поведения) или «щит» (участники проектируют щит, часто разделенный на четыре части, иллюстрирующий основные культурные особенности данной организации). Подобные совместные упражнения могут привести к полемике о ценностях организации, которые люди вероятнее воспримут как свои собственные, если они участвовали в их создании, чем если бы эти ценности были «спущены сверху».
Несмотря на то, что участие сотрудников весьма желательно, будут возникать ситуации, когда руководители должны проводить анализ и вырабатывать необходимые меры первоначально без участия работников. Но сотрудников следует держать в курсе дела и как можно скорее вовлекать в полемику по поводу развития организационной культуры.
Программы по поддержке и закреплению культуры направлены на то, чтобы сохранить и подкрепить то, что уже хорошо и действенно в существующей на предприятии культуре. Шейн (1985) предложил следующие наиболее мощные начальные механизмы для укоренения и закрепления культуры:
• чему руководители уделяют внимание, измерение и контроль;
• реакция руководителей на важные происшествия и кризисы;
• продуманное моделирование ролей, обучение и инструктаж;
• критерии для распределения вознаграждений и перемены статуса;
• критерии для приема на работу, отбора, продвижения и получения заданий.
Вот другие средства для закрепления культуры:
• утверждение заново существующих ценностей;
• введение ценностей в действие через спланированные акции, например внедрение программ совокупного качества и внимания к клиенту, предоставление финансовых и нефинансовых наград за желаемое поведение, повышение производительности и вознаграждение хорошей командной работы, развитие обучающейся организации (гл. 34);
• использование системы ценностей как основания для пересмотра показателей работы отдельных сотрудников и команд – подчеркивая при этом, что предполагается, что работники будут поддерживать ценности организации;
• обеспечение того, чтобы процедуры знакомства с организацией охватывали ее ключевые ценности и способы их достижения;
• закрепление вводного обучения на дальнейших курсах повышения квалификации, являющихся частью программы непрерывного развития.
Теоретически программы изменения культуры начинаются с анализа существующей культуры. Затем выявляется, установления какой культуры необходимо добиться, что приводит к определению «разрыва между культурами», который необходимо заполнить. Такой анализ выявляет поведенческие ожидания, с тем чтобы можно было использовать процессы развития и вознаграждения для их усиления и закрепления. В реальной жизни все не так просто.
Разносторонняя программа изменений может быть основной частью программы преобразования организации (гл. 18). Но программы изменения культуры иногда концентрируются на отдельных аспектах культуры, например показателях работы, приверженности, качестве, обслуживании клиентов, работе в командах, организационном обучении. В каждом случае следует определить ценности, лежащие в основе. Вероятно, необходимо будет установить приоритеты, определив области, требующие первоочередного внимания. Существует предел тому, что может быть сделано за один раз, за исключением критических ситуаций.
Определив, что необходимо сделать, и установив приоритеты, следует затем рассмотреть, какие существуют рычаги для осуществления перемен и как их можно использовать. Так, в качестве рычагов могут выступать:
• показатели работы – системы оплаты, связанные с показателями работы или с уровнем квалификации; процессы управления показателями работы; разделение прибыли; обучение руководства; развитие навыков;
• приверженность – программы взаимодействия, участия и вовлеченности; создание атмосферы сотрудничества и доверия; уточнение психологического контракта;
• качество – программы совокупного качества;
• обслуживание клиентов – программы заботы о клиенте;
• работа в команде – построение команд; управление показателями работы команд; вознаграждение команд;
• организационное обучение – меры по усилению интеллектуального капитала и возможностей организации, связанных с ее ресурсами; создание обучающейся организации;
• ценности – достижение понимания и принятия организационных ценностей и приверженности путем привлечения работников к выработке ценностей; процессы управления показателями работы и вмешательства в развитие работников.
Эффективность программ изменения культуры в большой степени зависит от процессов управления изменениями, они описаны в гл. 24.
ЧАСТЬ V
ОРГАНИЗАЦИЯ, ПРОЕКТИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ
Эта часть посвящена практическому применению теории организационного поведения. Она начинается с рассмотрения процессов планирования и развития организации, а затем затрагивает моделирование работы и распределение ролей.
ГЛАВА 22
ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
При управлении людьми в организации постоянно возникают вопросы типа: «Кто что делает?», «Как следует объединять различные виды деятельности?», «Какие направления и средства коммуникации следует установить?», «Как помочь людям понять, какую роль они играют в достижении целей организации, и какова роль их коллег?», «Делаем ли мы все, что должны, и ничего такого, чего делать не следует?» и «Не слишком ли много у нас в организации ненужных уровней управления?».
Все эти вопросы затрагивают людей, и специалисты по ЧР должны рассматривать их, если они стремятся помочь предприятию наилучшим образом применить людские ресурсы. Специалисты по ЧР должны уметь вносить свой вклад в процессы планирования или перепланирования организации, как это описывается далее. Они способны на это благодаря пониманию тех факторов, которые воздействуют на организационное поведение, и возможности видеть, как в целом организовано предприятие, что трудно сделать руководителям других отделов.
ПРОЦЕСС ОРГАНИЗАЦИИПроцесс организации можно описать как проектирование, развитие и поддержание системы скоординированных действий, при которой отдельные сотрудники и группы людей работают под общим руководством, помогая друг другу и стремясь достичь целей, понятных и принятых всеми. Ключевое слово в этом определении – «система». Организации являются системами, которые в результате воздействий внешней среды приобретают некоторую структуру, куда включены как формальные, так и неформальные элементы.
Процесс проектирования может заключаться в общем планировании или перепланировании всей структуры, но чаще он имеет дело с организацией конкретных функций и видов деятельности и созданием основы для формирования отношений между ними.
Организации не статичны. Перемены постоянно происходят в самом бизнесе, в том окружении, где функционирует предприятие, и в людях, которые на нем работают. Не существует такого понятия, как «идеальная» организация. Самое большее, что можно сделать, – это оптимизировать процессы; при этом следует помнить, что какая бы структура ни образовалась, она будет зависеть от обстоятельств внешнего окружения организации, и одна из целей организации – достичь наилучшего соответствия между своей структурой и этими обстоятельствами.
Важный момент, о котором следует помнить, заключается в том, что организация состоит из людей, которые более или менее согласованно работают вместе. Организациям неизбежно придется многое корректировать, особенно на управленческом уровне, чтобы достичь соответствия с конкретными сильными сторонами и имеющимся штатом. Результат может быть далек от идеала, но такая структура скорее сработает, чем та, которая игнорирует человеческий фактор. Всегда желательно иметь в виду идеальную структуру, но также нужно изменять ее, добиваясь, чтобы она оптимально соответствовала конкретным обстоятельствам внешней среды в тех случаях, когда известны возможные проблемы. Это кажется очевидным, но консультанты по менеджменту и другие специалисты часто игнорируют этот момент, используя доктринерский подход к организации, что часто приводит к печальным результатам.
ЦЕЛЬЕсли мы желаем применять эмпирический и соответствующий обстоятельствам подход к созданию организации, как это отмечалось ранее, то цель планирования организации можно определить как оптимизацию мероприятий по ведению конкретного бизнеса. Для того чтобы сделать это, насколько позволяют обстоятельства, необходимо:
• уточнить общее предназначение рассматриваемой организации – стратегические направления ее деятельности и то, как она функционирует;
• как можно точнее определить основные виды деятельности, необходимые для достижения этой цели;
• логично сгруппировать эти виды деятельности, чтобы избежать ненужного дублирования и перекрывания функций;
• обеспечить интеграцию видов деятельности, сотрудничество и командную работу для выполнения общей задачи;
• сделать созданную систему гибкой настолько, чтобы устройство организации можно было быстро адаптировать к различным обстоятельствам и трудным задачам;
• обеспечить быструю передачу информации по всей организации;
• определить роль и функцию каждого подразделения так, чтобы все заинтересованные лица знали, что и как они должны делать для выполнения общей задачи;
• уточнить роли отдельных сотрудников, подотчетность и сферы влияния;
• смоделировать должности так, дабы наилучшим образом использовать навыки и способности тех, кто будет их занимать, и чтобы у этих сотрудников сформировался высокий уровень внутренней мотивации (моделирование должностей рассматривается в гл. 23);
• спланировать и внедрить виды деятельности по развитию организации и обеспечению различных процессов в ее рамках таким образом, чтобы они вносили свой вклад в эффективную работу организации в целом;
• создать команды и группы для выполнения проектов, которые будут отвечать за конкретные технологические, профессиональные или административные виды деятельности или за ведение проектов.
ПРОВЕДЕНИЕ РЕВИЗИИ ОРГАНИЗАЦИИРевизия организации проводится в четыре этапа:
1. Анализ существующего устройства и тех факторов, которые могут повлиять на организацию в настоящем или будущем.
2. Оценка того, что необходимо сделать для усовершенствования структурирования и функционирования рассматриваемой организации.
3. Разработка плана, который должен быть осуществлен, и описание изменений структуры, возможно, с указанием этапов. Этот план может включать в себя долгосрочные аспекты и указание типов менеджеров и работников, которые понадобятся для его внедрения.
4. Внедрение плана.
АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИРевизия любой организации начинается с анализа существующих обстоятельств, структуры и процессов и оценки стратегических факторов, которые могут оказать воздействие в будущем. В число этих факторов входят:
• Внешнее окружение. Экономические, рыночные и конкурентные факторы, которые могут повлиять на организацию. Важно учесть планы по разработкам продукт – рынок.
• Внутренняя среда. Должны быть структурированы миссия, ценности, организационный климат, стиль управления, технология и процессы в организации, поскольку все это влияет на то, как она функционирует. Технологические разработки в таких сферах, как гибкое автоматизированное производство, особенно важны, так же как введение новых процессов, таких как «точно в срок», и разработка совершенно новой компьютерной системы.
• Стратегические вопросы и цели. В качестве базы для изучения необходимо наметить стратегические вопросы, стоящие перед данной организацией, и ее стратегические цели. Это могут быть такие моменты, как рост, позиция среди конкурентов на рынке и прочность положения. Кроме того, следует учесть вопросы, связанные с доступностью человеческих, финансовых и материальных ресурсов.
• Виды деятельности. Анализ деятельности устанавливает, какая работа выполняется и какая должна выполняться в организации для того, чтобы она могла достичь своих целей в существующем внешнем окружении. Анализ охватывает следующие пункты: что делается, чего не делается, кто это делает, где и в каком количестве. Необходимо получить ответы на следующие основные вопросы: «Обеспечиваются ли должным образом все необходимые виды деятельности?», «Делаем ли мы что-нибудь, что не является необходимым для организации, т. е. то, что можно вообще не осуществлять или сделать более экономичным и эффективным, привлекая исполнителей со стороны?»
• Структура. Анализ структуры затрагивает способы объединения различных видов деятельности в группы, количество уровней в иерархии, степень децентрализации власти (передача полномочий к подразделениям и стратегическим бизнес-единицам). Также анализируется, где в структуре предприятия размещены такие функции, как финансы, персонал, исследования и разработки (например, существуют ли они в качестве центральных отделов или интегрированы в подразделения стратегических бизнес-единиц), и каковы взаимоотношения между различными подразделениями (особое внимание уделяется методам коммуникации и сотрудничества между ними). Следует уделить внимание логике группировки функций и децентрализации; объему контрольных функций менеджеров (количеству отдельных функций или людей, за которые менеджеры отвечают) и перекрыванию функций между различными службами или, наоборот, пробелам, которые приводят к тому, что какими-то функциями пренебрегают, а также наличию ненужных отделов, подразделений, служб или уровней управления.
ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИИОценка организации должна быть основана на предварительном анализе и договоренности между заинтересованными лицами по поводу целей, которые преследует данная фирма. Существующее устройство следует сопоставить с этими целями и будущими требованиями, для того чтобы оценить, насколько они соответствуют или не соответствуют друг другу.
Стоит повторить, что не существует абсолютных стандартов, по которым нужно судить о структуре любой организации. Не существует единственного способа правильно организовать что-то и нет абсолютных принципов, которыми следует руководствоваться при выборе структуры. Современная мода на плоские организации обладает многими привлекательными чертами, но можно зайти слишком далеко, предоставляя людям и подразделениям «плыть по течению», не давая ясных указаний относительно их места в структуре организации и того, как они должны работать друг с другом. Все это затрудняет задачу руководства по координации видов деятельности.
Не существует «правил» или «принципов» организации, но есть определенные ориентиры, которые стоит иметь в виду при изучении этого вопроса. Вот они:
• распределение работ. Работа, которую нужно сделать, должна быть определена и распределена по службам, подразделениям, отделам, рабочим командам, проектным группам и отдельным работникам. Родственные виды деятельности следует объединять, но акцент нужно делать на процессе, а не на иерархии, при этом необходимо принимать во внимание управление процессами, которые включают ряд различных рабочих подразделений или команд;
• дифференциация и интеграция. Следует различать виды деятельности, которые необходимо выполнять, но также важно обеспечивать их интеграцию, с тем чтобы каждый в организации работал для достижения общих целей;
• работа в командах. Должности и должностные обязанности должны быть описаны так, чтобы это облегчало и подчеркивало важность работы в командах. Следует особенно выделить те сферы, в которых необходимо сотрудничество. Организации должны быть спроектированы так, чтобы действовать, невзирая на границы между отделами и службами. Везде, где это возможно, следует создавать самоуправляемые команды и передавать им максимум ответственности за ведение своих дел, включая планирование, составление бюджета и осуществление контроля качества. Нужно поощрять сетевую работу: по мере возникновения необходимости люди должны общаться друг с другом открыто и неформально. Признано, что неформальные процессы могут быть более продуктивными, чем жесткая система работы по каналам, установленным организационной структурой;
• гибкость. Организационная структура должна быть достаточно гибкой, чтобы быстро реагировать на изменения, сложные задачи и неопределенность. Гибкость можно усилить, создавая ключевые группы и применяя, чтобы справиться с дополнительными потребностями, труд работников на неполный рабочий день, временных работников и контрактные отношения. На уровне высшего руководства и в других местах следует использовать коллегиальный подход к работе команд, при котором люди разделяют ответственность и от них ожидают работы с коллегами из сфер, находящихся за пределами их исходных функций или навыков;
• уточнение ролей. Люди должны четко представлять свои роли в качестве отдельных работников и в качестве членов команды. Им нужно знать, за что они отвечают, и иметь все возможности для применения своих способностей, чтобы достичь тех целей, о которых они договорились и которым они привержены. Должностная инструкция обязана определять область ключевых результатов, но не должна действовать как смирительная рубашка, сдерживающая инициативу и чрезмерно ограничивающая обязанности;
• децентрализация. Полномочия по принятию решений должны быть делегированы как можно ближе к месту выполнения действий. Следует организовать центры прибыли в качестве стратегических бизнес-единиц, тесно связанных со своими рынками и имеющих значительную степень автономии. Предприятию, производящему различную продукцию или работающему на различных рынках, надлежит создавать федеративную организацию, при этом каждая федеративная единица должна вести свои дела, несмотря на то, что они будут связаны единой стратегией;
• устранение уровней. Организации следует делать более «плоскими», устраняя избыточные уровни управления. Это позволяет увеличить гибкость, способствует ускорению коммуникаций, совершенствует ответную реакцию, дает людям возможность брать на себя большую ответственность (будь то отдельные работники или команды) и снижает затраты.
Проектирование организации приводит к организационному планированию.
