Текст книги "Потребители будущего. Кто они и как их понять"

Автор книги: Мартин Реймонд

сообщить о нарушении

Текущая страница: 16 (всего у книги 31 страниц)

30. Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать

Исследователи поведения и этнографы в области дизайна Женевьева Белл, Кен Андерсон и Тони Салавдор утверждают, что бизнес игно–рирует визуальный мир, считая его неактуальным для корпоративной системы, где все изыскания должны подкрепляться статистическими данными и цифрами. «А визуальный мир бросает вызов принципам, на основе которых действуют в бизнесе и на производстве».

В бизнесе – потому что визуальный мир ставит под сомнение обще–принятые методы измерения и сопоставления данных о симпатиях и антипатиях потребителей; на производстве – потому что поведенческие исследования того типа, что применяется и нами, и ими (а также расту–щим количеством нацеленных на будущее компаний), требуют совмест–ного подхода к истолкованию рынка. Кроме того, изучение визуального мира требует, чтобы креативы, команды по маркетингу, дизайну, про–дажам и производству отказались от нынешнего излюбленного метода работы – обособленного – и стали работать более согласованно.

Практический дизайн

IDEO (в переводе с греческого «идея») – консультационная фирма в области дизайна, которая разделяет эту точку зрения. Эта англо-аме–риканская компания произвела коренные преобразования в области дизайна. Это детище Билла Моггериджа, Майка Натталла и Дэвида Келли реализует многие из процессов и технологий, которые только сейчас начинают изучаться отзывчивыми корпорациями.

Келли мечтал о первой компьютерной мыши – и осуществил эту мечту для Apple. Созданный Моггериджем дизайн первого портативного складного компьютера GRiD со временем превратился в отраслевой стандарт.

Эта фирма настолько успешна, что новостной телеканал ABC снял получасовой документальный фильм Nightline о ней и ее уникальном на то время подходе к разработке продуктов и созданию брендов. По сло–вам Келли, в хороших компаниях должны работать люди, которые не всегда слушаются босса, то есть отклоняющиеся от нормы. Основное внимание нужно уделять тому, «кто придумывает лучшие идеи, а не его месту в корпоративной иерархии. Мы поощряем безумие, потому что иногда оно приводит к правильным идеям».

Дизайн для людей

В результате многие из них заслуженно стали лидерами продаж и классическими примерами дизайна

Вместо «иногда» Келли вполне мог бы сказать «всегда». Бренды, про–дукты и характерный стиль IDEO – эти мягкие эргономичные формы, оптимистичная цветовая гамма, удобные пропорции и интерфейсы, которые наводят на мысли об отзывчивости, игривости и индивиду–альности, – есть повсюду и породили множество подражаний.

Сами эти продукты узнаются мгновенно благодаря своей форме, фак–туре и, что важнее всего, легкости в использовании. В результате многие из них заслуженно стали лидерами продаж и классическими примерами дизайна и поэто–му обладают необычайно низкими показателя–ми критического порога. Примеры – однора–зовый фотоаппарат Polaroid Izone, Palm V, офисное кресло Leap Chair с особой техноло–гией поддержки спины, инсулиновая шприц-ручка, удочка Flashcast Sp2000.

IDEO верна своему принципу – быть от–зывчивым брендом, поэтому в компании нет официальных названий должностей и четко очерченных отделов. Она избегает этих традици–онных атрибутов компаний, чтобы обеспечить свободный поток идей и повсеместный обмен знаниями и блестящими озарениями. Это означает,  что в компании мало сфер влияния, еще меньше «вотчин» отдельных руководителей и почти нет управленческих иерархий, которые харак–терны для дизайн-студий конкурентов.

В IDEO хотели, чтобы их продукты, гармонично сочетая дизайн, конструкцию и функции, обеспечивали целостное воздействие на по–требителя. Компания утверждала, что функция и есть форма, и стре–милась придерживаться этого правила в своих командах, в работе для продуктов и брендов заказчиков – Nike, Amtrak, NEC, Samsung, Canon и Nissan.

Ведь дизайн – это не только разработка дизайна продукта, а процесс, начинающийся гораздо раньше, и на него влияют как потребители, так и внутренняя структура компании. Здесь уместно провести аналогии с клеткой или, скорее, группой клеток из примера со слизевиком Нагаса–ки: она функционирует независимо, но сотрудничает с другими, в случае дизайна – в ходе крупных проектов, когда объединение творческих сил и индивидуальных открытий может помочь другим клеткам. Каждая «клетка» в IDEO состоит из 25 человек, и управление ею осуществляется на коллективной основе. Структура команд – горизонтальная, откры–тая для представителей разных направлений, и большинство решений принимается без обращения к другим «клеткам»; но, как и в любой сети, идеи и решения передаются всем участникам, а не в вышестоящие инстанции для одобрения. Таким образом, можно использовать общие знания всех «клеток» компании в Лондоне, Сан-Франциско и Японии, чтобы испытать, скорректировать или дополнить идею. Каждой «клетке» позволено продвигать себя независимо, конкурировать с другими или продавать свои навыки коллективно. Можно даже не придерживаться стиля, который передает глобальное присутствие единообразного кор–поративного бренда, а вводить свою «шапку» фирменных документов, не спрашивая у основателей компании, отражает ли она особенности, культуру и яркую индивидуальность местного офиса. Анархия и споры поощряются, но для того, чтобы обеспечить обмен знаниями и передачу блестящих озарений, нужны регулярные обсуждения за круглым столом, чтобы, как говорит Келли, все «клетки» были соединены и включены в общий процесс. За этим столом каждую «клетку» представляют два человека – из креативного отдела и отдела основной деятельности. Благодаря этому технологию, дизайн, творчество и воплощение не рас–сматривают как специализацию отдельных людей.

Эту сеть объединяет основополагающая философия компании: не–обходимость понимать, наблюдать, воплощать на практике, оценивать и внедрять – так сказать, пять главных стран света на компасе отзыв–чивого бренда. Благодаря им появляются блестящие догадки, и даже достаточно инициативная организация начинает лучше ориентироваться на будущее и быть в курсе происходящего.

Это процесс, сходный с тем, что мы сами используем для решения по дизайну или оценки критического порога бренда.

Понять – значит увидеть

Чтобы понять, нужно вести постоянный мониторинг культуры: в каком она состоянии и в каком направлении развивается; что думают, делают и говорят потребители. Для этого можно дать задание команде или подключиться к сетям – например таким, которые создает в Интернете или вне его SenseWorldwide (одна из образующих сети компаний, с ко–торыми тесно сотрудничает IDEO), чтобы изучить основные группы в культуре или потребительские группы с целью уловить то, что поможет реализовать обсуждаемый тип продукта.

В одних случаях это делается согласно брифу по определенному продукту, в других – по заданию клиента, желающего расширить бренд или усилить его воздействие, видимость и «подъемную силу» путем создания новой категории или продукта, которая связана с новым настроением или может выгодно воспользоваться предстоя–щим трендом. Для понимания важен контекст, использование общей ситуации.

Также важно проводить мозговые штурмы, записывать первые до–гадки, подмечать действия конкурентов, потребности людей и то, к каким продуктам в других категориях (особенно не связанных с дан–ным продуктом) они проявляют интерес. А еще нужно понять, как и почему этот новый продукт отличается от уже существующих – иными словами, нужен ли он?

Этап наблюдений – вот где начинается самое интересное: работа «в поле». Здесь нужно, чтобы все участники создания продукта – от дизайнеров и инженеров до клиента, который его заказал, – вышли «в поле» из своей студии или маркетингового отдела. В это время ди–зайнеры работают с потребителями, этнографами, антропологами и исследователями поведения, чтобы увидеть, услышать и прочувствовать возможные виды использования своего продукта. Именно тогда обна–руживается, как люди выполняют определенные задачи или основные социальные функции, и это наталкивает на новые догадки о возмож–ном видео продукта, его основных функциях, ожиданиях потребителей и о том, как он улучшает, облегчает или делает более приятными их нынешние действия. Как говорит Келли, «это позволяет дизайнерам сразу же поставить себя на место пользователей и начать придумывать улучшения с творческой точки зрения».

В этих сюжетах может идти речь о проблемах, с которыми сталкиваются потребители при использовании существующих версий определенного продукта

Как выразился его брат Том Келли, генеральный директор IDEO, «это исследования без вмешательства: мы наблюдаем, фиксируем и затем действуем согласно возникшим догадкам».

Этот подход необходим. Например, в интервью потребители-мужчины не признаются в своих проблемах с новыми технологиями. Исследова–тель поведения Пако Андерхилл указывает, что мужчины-покупатели также не расскажут о проблемах, которые возникают у них в процес–се покупок: ведь тем самым они как охотники-собиратели признают свое поражение. Поэтому им легче сказать «мне не нравится ходить по магазинам». Но в ходе наблюдений за покупателями-мужчинами в магазинах оказалось, что дело не в антипатии к процессу совершения покупок, а в том, что большинство магазинов по своему плану и ди–зайну с эмоциональной, физической и этнографической точки зрения рассчитаны на женщин.

Мужчинам нравится, когда магазин просматривается до самого конца (так они чувствуют, что ситуация под контролем: на них не устраивают засаду продавцы, нет никаких ловушек). Им нравится знать, где на–ходятся примерочные (убежища на случай трудностей). Им нравится, когда в магазине есть информация, листовки, места, где можно получить знания и представление о продукте, ведь они не любят задавать вопросы и признаваться в своем невежестве по некоторым вопросам.

Если они чего-то не знают или подвергаются давлению со стороны продавцов, то скорее отступят, чем бросятся в атаку. Понаблюдав за этим процессом, Андерхилл смог эффективнее поработать с дизайнерами, розничными операторами и производителями торгового оборудования, чтобы создать более удобные для мужчин помещения. Также поступает IDEO в работе над продуктом и дизайном. В центре внимания – по–требитель, а ключ к пониманию – его действия в ходе осуществления процессов и выполнения задач.

На стадии наглядного воплощения создаются рассказы о том, как, почему и где люди могли бы использовать этот продукт. С помощью этих историй дизайнеры создают опытные образцы продукции.

В этих сюжетах может идти речь о пробле–мах, с которыми сталкиваются потребители при использовании существующих версий оп–ределенного продукта, или о событиях – ска–жем, о перемещении по рядам супермаркета с тележкой для покупок, которая будто живет собственной жизнью.

В общих чертах указываются возникающие сложности, например конструкция тележки: плохая маневренность, мало отделений, опас–ные металлические углы, неудобное детское сиденье, некуда повесить пакет и положить список покупок, чтобы освободить руки.

Дизайнеру может понадобиться учесть и другие внешние факторы: узость прохода, отсутствие мест, где можно развернуться с тележкой или куда можно отступить, чтобы дать дорогу другим покупателям. А еще – столпотворение в конце ряда: перекрест–ные потоки тележек, мешающие проезду люди у прилавков с сыром и мясом. Почему они там – люди и прилавки с сыром? Почему там не просторнее? Почему все продукты со скидками выложены на полках в конце рядов, где люди будут останавливаться и обдумывать покупку, создавая дополнительные заторы из тележек?

Почему, почему, почему?.. Нужно учесть все эти вещи, которые мы называем внутренними аспектами дизайна (форма, функции и ценности продукта или бренда) и внешними аспектами (факторы обстановки, которые влияют на его успех). Кстати, то же самое относится к бренду или организации: дизайн ориентируется не на конкретные предметы, а только на клиентов.

Сначала варианты дизайна записываются и обсуждаются. После того как команда по дизайну согласовала их окончательный список, на основе лучших из них делаются трехмерные опытные образцы, с которыми клиент может ознакомиться, а потребители контактировать. При этом снова будет изучаться использование этого продукта в том социальном контексте или культурной среде, для которых он был разработан.

В книге Джереми Майерсона «IDEO: мастера инноваций», где по–дробно рассматривается подход этой компании к работе, такой процесс называется «имитация будущего», то есть исследование ряда возможных результатов или вариантов развития событий.

Этот способ очень похож на наши методы определения возможного будущего, но противоречит принципам работы большинства органи–заций. Будущее изменчиво, податливо и богато возможностями. Снова обратившись на этом этапе к клиенту или еще раз связавшись с потре–бителем, можно опять скорректировать этот процесс.

С помощью опытного образца и постоянной работы «в поле» можно сверять свои предположения о том, как должен (или не должен) выгля–деть продукт, с соображениями клиента.

Например, есть предположение, что представители разных возрастов и культур используют клавиатуру мобильных телефонов в основном одинаково. Но это не так.

Исследования показывают, что подростки, в отличие от взрослых, используют клавиатуру мобильных не только проворнее, но и главным образом с помощью большого, а не указательного пальца. В Японии, где живут многие чемпионы по скоростному набору SMS, из-за этого возникли, по определению исследователей, «племена большого пальца»: подростки, которые большим пальцем не только набирают текст на мо–бильном, но и нажимают на кнопки дверных звонков, указывают на что-то и даже приветствуют друг друга на улице. Все больше подрос–тков, у которых большой палец становится основным, и дизайнерам клавиатуры уже приходится это учитывать.

Не факт, что эти догадки возникли бы в результате опроса подрост–ков о том, как они работают на клавиатуре и набирают SMS. Не говоря уже о более полезной догадке, что мышцы и гибкость большого пальца тоже меняются по мере его эволюционного приспособления к новым технологиям. А японские дизайнеры и этнографы, изучая пожилых, но состоятельных жителей Японии, разработали философию дизайна под названием Raku Raku – «легко легко»: главное место в процессе дизайна и производства занимают наблюдения за тем, как потребители используют продукт и взаимодействуют с ним. Благодаря этому был разработан один из самых успешных мобильных телефонов компании NTT DoCoMo: за первые два месяца было продано 200 000 штук.

Почему? Потому что из наблюдений компания узнала, что пожилым людям нужны более крупные клавиши, более яркий дисплей и цвета корпуса, а также увеличенные размеры самого телефона (из-за артрита и слабеющего зрения) и более громкий звонок. Этот проект был на–столько успешным, что 18 японских фирм совместно образовали сеть универсального дизайна, которая для создания ориентированных на рынок продуктов сначала обращается к потребителям, а затем – к ди–зайнерам.

Как говорит основатель Housecalls Билл Эйбрамс, «именно это луч–ше всего удается выявлять в исследованиях поведения: неожиданные или, что еще лучше, новые блестящие догадки об обычном и повсе–дневном».

Эйбрамс вспоминает, как продукты его клиентов спасались от вер–ного провала, когда наблюдения выявляли проблемы потребителей при использовании опытных образцов: например, когда им трудно было снять крышку с упаковки или когда потребители считали продукт «неэффективным», потому что после его применения поверхность не блестела. По мнению потребителей, блеск был доказательством чистоты и соблюдения правил гигиены. А однажды Эйбрамс заметил, что запах говорит потребителям не только об эффективности продукта или его пользе для здоровья, но и о его безопасности.

Эйбрамс вспоминает: «Во время одного исследования чистящих средств для ванны потребители отрицательно реагировали на про–дукт, который явно был лучшим в своей категории. На видеозаписях, полученных в начале исследования, потребители морщили нос, когда их просили открыть флакон и применить это средство». На вопрос о причине такого поведения потребители ссылались на резкий кислотный запах: он наводил их на мысль, что продукт небезопасен для мест, где могут играть дети.

Оценить – значит выслушать, извлечь уроки и сделать

На этапе оценки происходит корректировка опытных образцов (так, пришлось избавиться от резкого запаха чистящего средства), а потом к потребителю обращаются еще раз. Здесь наряду с более традицион–ными инструментами исследований рынка применяются инструменты для наблюдения. У потребителей спрашивают их мнение о продукте в группах или поодиночке (с видеосъемкой), просят описать их ощущения от продукта или предложить какие-то возможные или обязательные улучшения.

Келли уверен, что этот процесс входит в число самых важных – вы–слушать, создать опытный образец, затем снова обратиться к потреби–телю и посмотреть, как он будет с ним контактировать, опять спросить его мнение и выслушать во второй раз. Здесь могут возникнуть новые догадки о стиле жизни потребителя, которые прямо повлияют на тех–нологическую разработку продукта.

Например, при разработке инсулиновой шприц-ручки возникли во–просы о ее прибыльности, размере и эстетических аспектах (чтобы она не напоминала иглу); кроме того, она должна была облегчить жизнь диа–бетика, сняв некоторые ограничения. Всем этим требованиям отвечал окончательный вариант ручки: она позволяет людям носить инсулин до 28 дней подряд, и к тому же его не нужно охлаждать.

Всегда крайне важно задавать вопрос: как продукт облегчает или упрощает жизнь пользователя? Или: как мне сделать свой продукт не–заметным, то есть необходимым? Именно «незаметные» продукты нам нужны больше всего – банк, о котором мы никогда не задумываемся, потому что он всегда делает требуемое; местный продуктовый мага–зинчик, всегда открытый в нужную минуту; поезд, который никогда не опаздывает; никогда не зависающий ноутбук; машина, которая всегда заводится.

«Незаметные» продукты работают бесперебойно, всегда выполняют заявленные в инструкции функции. Именно к этому должны стремиться все продукты и бренды – не к яркому при–сутствию, которое бросается в глаза, а к при–сутствию в смысле надежности и долговечнос–ти. Примеры – наручные часы, зонтики, та–релки, чашки, любимый бар: их замечают, только если они пропадают, ломаются, бьются или закрываются.

Они ведь стали такими, потому что эволюциони–ровали согласно потребностям, понемногу корректирова–лись на протяжении долгих лет

Задумайтесь об этих вещах: они ведь стали такими, потому что эволюционировали соглас–но потребностям, понемногу корректировались на протяжении долгих лет. Каждое поколение, каждый клиент, каждый пользователь делали в этот процесс микроскопический вклад: одни говорили гончару, что кружки должны быть больше и удобнее, другие замечали в разговоре с часовщиком, что им надоело каждый раз вы–таскивать часы на цепочке из кармана, вместо того чтобы посмотреть на них сразу. Вспомните цветовую гамму, стиль и режим работы своего любимого продуктового магазинчика или бара: он работает допоздна, потому что много лет клиенты высказывали такое пожелание, а также выражали свои предпочтения относительно определенных фруктов, пива, неяркого освещения, отсутствия музыки, уютных кресел или при–лавка с сырами! Мы всегда проводили исследования рынка именно так и все же не можем взять в толк, почему многие компании столько времени тратят на изучение подобных вещей.

Ведь так было всегда; просто нас ослепило величие технологий, и мы перестали видеть и делать некоторые очевидные вещи. Особенно это касается предметов, которые, казалось бы, уже некуда улучшать. На–пример, офисное кресло: ясно, что кресла предназначены для сидения. Но так ли это? Когда компании IDEO поручили разработать офисное кресло, она решила на местах увидеть, как именно люди используют сейчас эту мебель.

Заскучав, люди катаются на креслах по офису туда-сюда, отталки–ваясь ногами. Или качаются взад-вперед, поворачиваются к шкафу с бумагами, пугают офисного пса неожиданными наклонами, собираются в уголке на импровизированную встречу, а иногда, если больше нечего делать, набирают что-то на мобильном или работают за столом. Но все столы – разной высоты, так что высота кресел постоянно корректиру–ется, люди все время поднимают-опускают сиденье, что само по себе становится игрой и развлечением. Несомненно, все это нужно учесть разработчику кресла, а также проблемы со спиной, изгибы спинки, боль от длительной работы на клавиатуре, возможность качаться в кресле, эргономические свойства, расположение, движущую силу… Об этом следует помнить и найти подходящее решение.

Созданное в IDEO кресло Leap Chair вполне можно назвать одним из лучших примеров этого процесса – когда задаются вопросы и делаются попытки улучшить продукт, который, по мнению большинства, просто некуда совершенствовать. Были проведены исследования того, как люди работают в офисе – как они сидят, наклоняются вперед, откидывают–ся назад, горбятся; подъезжают на своем кресле к коллеге. Изучались изгибы позвоночника и то, как люди наклоняются, разговаривая по телефону. И потом IDEO разработала это кресло по «антропометричес–ким показателям»; в истолковании компании это человеческие факто–ры, влияющие на наше взаимодействие с используемыми продуктами, нашими машинами и домами. Иными словами, с продуктами, которые призваны преодолевать наши физические ограничения – то, как да–леко мы можем протянуть руки, ноги или насколько можем согнуться.

Да, в IDEO даже учли использование кресла как средства передвижения по офису и поэтому дополнительно его укрепили.

На стадии внедрения все эти аспекты сочетаются, а результатом становится новаторский продукт с прекрасным дизайном, учитыва–ющий потребности реальных людей. Какого успеха добиваются такие продукты? «Феноменального!» – заявляет Майерсон, который также возглавляет Центр новаторства имени Хелен Хэмлин при Королевском художественном колледже в Лондоне.

Мышка, разработанная Дэвидом Келли для Microsoft, продавалась в количестве более 7 млн штук в год. Дозатор для зубной пасты Neat Squeeze для Procter & Gamble захватил 5% рынка стоимостью в $1 млрд в первый год после выпуска. А после изменения дизайна аудиосистемы Ford под его собственным брендом число клиентов, которые решили ее не менять, подскочило с 13% до 97%. Продажи клавиатуры с эрго–номическим дизайном, которую легче было использовать в наклонном положении, принесли клиенту $40 млн в первый год продаж.

Иными словами, этнографические наблюдения и исследования по–ведения проводятся не просто для того, чтобы продукты производили более выгодное впечатление и лучше работали, а чтобы они хорошо раскупались.