Текст книги "Каменный пояс, 1974"

Автор книги: Илья Миксон

Соавторы: Борис Рябинин,Анатолий Рыбин,Юрий Шпаков,Нина Кондратковская,Александр Павлов,Лидия Гальцева,Рамазан Шагалеев,Михаил Шанбатуев,Василий Еловских,Виктор Алексеев
сообщить о нарушении

Текущая страница: 9 (всего у книги 19 страниц)

«Да, я чувствую себя полным хозяином в своей бригаде, в цехе. Чувство хозяина – это чувство ответственности за хорошо сделанную работу, за правильное использование металла. Мне доверена большая материальная ценность, металл, и от того, насколько по-хозяйски будет он использован, зависят экономические показатели цеха. Это чувство проявляется и в том, что переживаешь за своих товарищей, особенно, когда у них что-то не ладится. Я знаю, чем дружнее будет наш коллектив, тем легче решать поставленные перед нами задачи».

На формирование чувства хозяйской заинтересованности в делах своего предприятия влияют различные; факторы. Например, степень участия рабочих в жизни коллектива – в разработке социалистических обязательств, проверке их выполнения, в осуществлении планов технического прогресса. Вряд ли надо доказывать, что человек общественно активен в том случае, если знает: мнением его дорожат, с ним считаются. Но есть и другие обстоятельства. Очень многое зависит от того, насколько четко представляет рабочий или служащий свою роль в общем производственном процессе, как связывает личный труд не только с задачами коллектива, в котором работает, но и с экономикой страны. А понять это не так просто.

Воспитывает экономика

Если судить по некоторым бойким газетным корреспонденциям, воспитательная работа сводится в основном к зажигательным речам на собраниях, задушевным беседам после смены и наглядной агитации. Но правильно это лишь отчасти. Потому что главное воспитательное воздействие оказывают на людей не разговоры, а производственные отношения. Бытие определяет сознание! И если между теорией и практикой образовался разрыв, самые пламенные призывы вряд ли помогут. Хуже того, иногда они вызывают обратный эффект – сеют семена недоверия и скептицизма…

Приведу несколько примеров.

На крупном химическом комбинате строился новый цех карбамида. Пуск его намечался на конец года. Но строителям было сказано: карбамид – ценнейшее концентрированное удобрение, крайне нужное сельскому хозяйству страны. Поэтому объект надо сдать досрочно.

Мне не раз приходилось бывать на ударных стройках. Но такого напряжения, как на комплексе карбамида, не встречал нигде. Воспаленные от бессонницы глаза прорабов, азартная суматоха в партийном штабе, оперативки, на которые приходили с валидолом в кармане… «Все на штурм! Даешь карбамид!» – кричали плакаты на стенах. Бригады строителей и монтажников сутками не выходили из цеха. О том, сколько было перерасходовано средств, материалов и невосполнимой нервной энергии, лучше не вспоминать…

Самоотверженный труд принес свои плоды. Комплекс был сдан в июне, на полгода раньше срока. Пусть победа досталась нелегкой ценой, зато на поля и фермы хлынет щедрый поток удобрений, говорили рабочие на митинге. Они искренне верили, что сделали для страны отличный подарок. И оказалось – заблуждались…

Вскоре после торжественного пуска новый цех был остановлен. Нет, оборудование действовало нормально, спешка, к счастью, не отразилась на технологии. Аппаратам просто нечего было перерабатывать, для комплекса не хватало сырья. Карбамид ведь делают не из воздуха – из аммиака. Этот продукт вырабатывают в соседних цехах, но его едва хватает для других потребностей комбината. Чтобы полностью обеспечить загрузку новых мощностей, надо сначала пустить вторую очередь аммиачного производства – другого выхода нет.

Зачем же понадобилось штурмовать объект, заранее обреченный на бездействие? Ведь работники комбината се раз предупреждали руководителей строительного треста, что надежды на привозное сырье могут не оправдаться. Но те отмахивались, а химики не проявили необходимой принципиальности. И оказались в положении повара, которому дали отличные кастрюли, но не отпустили продуктов…

А работы форсировались по простой причине: была возможность отличиться. Строить новый цех всегда легче, чем расширять действующее производство. По сравнению со сложной и трудоемкой второй очередью производства аммиака комплекс карбамида выглядел детской игрушкой. Объект, как говорят строители, был «рапортоемким» – предназначен для выпуска очень нужной продукции, о нем охотно пишут в газетах. Вот и сконцентрировали здесь все силы. С тайной надеждой звонко отрапортовать, заработать похвалы и премии.

Верно, персональные блага кое-кто заработал. А государство проиграло. Неоправданная спешка со сдачей комплекса нанесла не только материальный, но и моральный ущерб. Один из монтажников, которого называли на митинге «героем карбамида», признался мне:

– Смотрим на омертвленные мощности, и прямо зло берет. Зачем надо было горячку пороть?

Вот ведь как бывает: и соревнование велось образцово, и важный объект сдан досрочно, а на сердце у рабочих горечь. Когда в следующий раз им придется пускать очередной комплекс, работать они, наверное, станут так же добросовестно. Но снова вкладывать душу, пожалуй, не будут. Поостерегутся.

Другой пример. Он тоже из области строительства. О трудных проблемах стана «350/500» на Златоустовском металлургическом заводе не раз подробно говорилось в газете «Правда», и нет нужды все их перечислять. Речь пойдет лишь о соревновании.

Для тех, кто участвует в сооружении крупного объекта, путеводным маяком служит пусковой срок. К этой дате привязываются социалистические обязательства, на нее ориентируются все – от руководителей отрасли до подсобных рабочих. Пуск первой очереди златоустовского стана намечался на конец 1972 года. Этот срок, образно говоря, был написан на знамени, под которым стали соревноваться строители. Он повторялся, словно заклинание, в многочисленных постановлениях самых авторитетных ведомств, и всюду подчеркивалось, что выдержать его надо во что бы то ни стало.

Наступил январь 1973-го. Но оптимист, приехавший посмотреть, как работает новорожденный металлургический агрегат, увидел бы удручающую картину. В пустом; главном корпусе гуляет ледяной ветер, на месте фундаментов зияют котлованы… А над этим запустением – плакаты, призывающие сдать стан в 1972 году.

Да, безнадежно сорванный график действовал до конца декабря. Серьезные и достаточно компетентные люди, каждый из которых твердо знал, что уложиться в прокрустово ложе назначенного срока физически невозможно, тем не менее призывали сделать невыполнимое. Доходило до курьезов. Профорг стройки завел «плакат-календарь»: на красочном щите ежедневно указывалось, сколько дней остается до пуска. Подразумевалось, что такая наглядная агитация должна разжигать трудовой энтузиазм. Когда число дней подошло к тридцати, календарь убрали. Стыдно стало: рабочие смеялись.

Не будем сейчас говорить о причинах допущенного отставания. Их немало, и далеко не все зависело от строителей. Кстати сказать, в Златоуст приехали десятки лучших бригад из разных городов Южного Урала, работали они очень старательно. А вот итоги года подходили с грустью и недоумением. Обязательства сорваны, и передовиков, выходит, нет – все отстающие.

Наверное, руководители стройки должны были сказать прямо и решительно: расчеты показывают, что намеченный срок нереален, надо его пересмотреть. Однако никто этого не сделал. Организаторы соревнования продолжали ратовать за рубежи, в достижение которых сами не верили.

На первый взгляд особой беды в том нет. Больше того, и сегодня находятся «теоретики», которые доказывают, что календарные сроки ввода в действие важнейших объектов должны искусственно занижаться. Это, мол, создаст на стройке должное трудовое напряжение, не позволит расслабляться.

Но разве можно оправдывать сознательный обман? Сторонники «жестких» сроков сами не верят людям и невольно воспитывают у них неверие в реальность наших планов. А ведь еще Козьма Прутков говорил: «Единожды солгавши, кто тебе поверит?»

Конечно же, надо стремиться строить быстрее. Напряженные планы важны сегодня как никогда. Но они должны строиться не на «волевом нажиме», а на строгих расчетах. Если руководители убеждены, что практические возможности не позволяют прийти к финишу в намеченный срок, коллектив обязан знать об этом.

– Работать мы можем и умеем, – говорил мне руководитель одной из лучших на строительстве стана бригад Василий Иванович Оспищев. – Но чтобы соревноваться с толком, надо видеть перед собой ясные и достижимые цели. А то порой словно через дремучий лес пробираемся без компаса…

Третий пример. Группа комсомольцев одного из южноуральских заводов пишет в редакцию:

«Мы приняли повышенные социалистические обязательства. Однако они под угрозой срыва, так как нас не обеспечивают сырьем. Считаем, что администрация должна более активно поддерживать трудовой энтузиазм молодежи».

Авторы письма, как видно, рассчитывали на поддержку: разве можно противиться патриотическим начинаниям? Но ответ из редакции был весьма сдержанным. Прежде чем принимать повышенные обязательства, энтузиастам следовало бы подсчитать, за счет чего их можно выполнить. И если плановое материально-техническое обеспечение не позволяет расширить производство на данном участке, лучше не спешить с инициативой. Кроме ненужной путаницы, это ничего не даст.

Все три истории говорят, в сущности, об одном. Самые благие порывы оборачиваются шумихой, серьезными материальными и моральными издержками, если они не подкреплены экономическим анализом. Прекрасное само по себе стремление рабочего человека произвести больше продукции, приблизить время окончания новостройки обязательно должно сочетаться с четким планированием. Образно говоря, пламень трудового энтузиазма надо гармонически соединить с холодным льдом трезвого расчета.

С плановым ведением хозяйства, говорится в Отчетном докладе ЦК КПСС XXIV съезду партии, неразрывно связаны все успехи нашей социалистической экономики. От качества планирования в значительной мере будут зависеть и ее будущие достижения. Вот почему его совершенствование должно и впредь находиться в центре нашего внимания. Необходимо последовательно бороться за повышение ответственности кадров за выполнение государственных планов и заданий, за укрепление плановой дисциплины во всех звеньях народнохозяйственного механизма.

Над этими словами надо глубоко задуматься. Дисциплина означает строгое исполнение установленного порядка, не допускает своеволия. А вот по отношению к планам выработалась этакая неуважительность. Годами складывалось мнение, что план для того и существует, чтобы его перевыполнять. Но всегда ли оправдана такая точка зрения?

Поразмыслим спокойно о некоторых переменах в экономике страны. Еще сравнительно недавно наши планы во многом были условными. Сказывалось как несовершенство счетной техники, так и колоссальный объем перерабатываемой информации. Безупречно увязать в одно целое сотни тысяч факторов, учесть все возможные помехи и срывы было выше сил человеческих. Вот почему плановые задания не могли стать абсолютом. Перекрывать их считалось делом доблести и геройства – чем больше, тем лучше.

Закономерность, историческая неизбежность такого подхода очевидна. Но годится ли он сегодня? Было бы опрометчиво утверждать, что все проблемы, связанные с планированием, благополучно разрешены. Неувязки и просчеты встречаются, к сожалению, гораздо чаще, чем того хотелось бы. И все же отрадные перемены – налицо. Наукой созданы методы экономико-математического моделирования, системного анализа и другие. Идут разработки отраслевых автоматизированных систем управления, не за горами общегосударственная система сбора и обработки информации. В преддверии этих больших, революционных по духу изменений пора, пожалуй, пересматривать сложившиеся взгляды на планы и обязательства. Жизнь заставляет.

Снова обратимся к отвлеченному и несколько упрощенному примеру. Предположим, бригада дала слово изготовить за месяц сто пятьдесят кабин для тракторов вместо ста запланированных. Надо ли приветствовать эту инициативу? «Конечно!» – радостно скажет бодрячок-трубадур, любитель громких починов. «Ни в коем случае!» – возразит грамотный экономист. И будет совершенно прав. Ибо месячный план предприятия – всего сто машин. Для них поступили с других заводов комплектующие изделия, фондовый металл. И если наштамповать лишние кабины – не останется листа для капотов. А сами кабины будут ржаветь под открытым небом, поскольку складских помещений для сверхплановых полуфабрикатов нет.

Так что разумнее охладить пыл энтузиастов. Пусть лучше направят свою энергию на повышение качества изделий, снижение их трудоемкости, экономию материалов. Быть может, есть смысл сократить на участке кабин число рабочих рук. Словом, все сделать для того, чтобы трудовой порыв не расходился с коренными интересами производства.

Другое дело, если завод в состоянии выпустить за месяц не сто, а, скажем, сто пять тракторов. Разумеется, за счет внутренних резервов – бережного расходования материалов, от снижения брака. Такой почин заслуживает всяческой поддержки и одобрения. Но в данном случае коллектив должен предложить встречный, более напряженный план.

В последнее время встречные планы предлагают тысячи коллективов, движение за их разработку стало подлинно всенародным. На декабрьском (1973 г.) Пленуме ЦК КПСС подчеркивалось, что такая эффективная форма соревнования, как встречные планы, заслуживает особого внимания. И действительно, результаты творческой инициативы трудящихся могут быть чрезвычайно высокими.

Вот один лишь пример. Коллектив Челябинского трубопрокатного завода по собственной инициативе предложил провести техническое перевооружение производства, заменить морально устаревшее оборудование более совершенным. Реконструкция захватила все основные цехи предприятия, увлекла каждого труженика. Что особенно важно, велась она без снижения плановых заданий, и интересы потребителей остродефицитной уральской продукции ничуть не пострадали. И вот первые итоги: выпуск стальных труб увеличен, на сотни тысяч тонн. А всего за годы пятилетки прибавка составит почти миллион тонн!

Выступая на торжественном собрании в честь 50-летия СССР, тов. Л. И. Брежнев подчеркивал:

«…Если мы не поднимем всю хозяйственную деятельность на более высокий уровень, не совершим подлинного поворота к повышению эффективности экономики, то решить поставленные задачи будет трудно. Известный главные направления, по которым при этом надо идти. Это – совершенствование планирования и всей системы управления. Это – создание экономических условий, которые бы заставляли министерства и предприятия брать напряженный план, мобилизовать резервы, работать с большей отдачей».

Оптимальный план – самый надежный фундамент соревнования. Чем точнее он рассчитан, тем нагляднее будет трудовое соперничество, заметней его практическая отдача. На первый взгляд это может показаться странным и непривычным: стабильность заданий вроде бы мешает соревноваться. Но только на первый взгляд. Постоянная система отсчета позволяет перейти от старого принципа «кто больше» к новому – «кто лучше».

Думается, скоро настанет пора, когда значительное перевыполнение плана на каком-то участке будет рассматриваться, как серьезное нарушение государственной дисциплины. При качественном, научном планировании иначе и быть не может. Если задание производственному коллективу разработано грамотно, значит оно является необходимым и достаточным. Произвольное чье-то стремление вырваться вперед приведет лишь к ненужным диспропорциям.

В ряде отраслей, связанных с выпуском товаров народного потребления, такое время уже наступило. Кому не знакома будничная картина: заходит покупатель (а точнее, покупательница) в магазин, придирчиво осматривает полки, которые ломятся от товаров, и разочарованно заключает, что купить нечего. Оказывается, и туфли не того фасона, и костюмы некачественные, и пальто давно вышли из моды. В печати все чаще появляются тревожные сообщения о затоваривании, о том, что мертвым капиталом лежат на складах огромные материальные ценности, не находящие сбыта. А ведь в них – овеществленный труд тысяч людей, государственные деньги, не вернувшиеся в оборот.

Заглянешь на обувную или швейную фабрику – там все вроде бы в порядке. Рабочие принимают повышенные обязательства, соревнуются между собой, руководители произносят очень правильные фразы о производительности труда, о борьбе за честь фабричной марки. И в то же время из ворот предприятия идет поток неходовой продукции. Сырье, полуфабрикаты расходуются впустую, зря работают станки. В данной ситуации борьба за рост количественных показателей становится не просто бессмысленной – вредной. Очевидно, соревноваться в этом коллективе надо не за количество продукции, а за ее добротность, полезность.

Коммунистическое отношение к труду прежде всего означает заботу о том, чтобы труд этот принес обществу максимальную пользу. Конечно, человеку, который стоит у конвейера, выполняет одну из сотен поточных операций, трудно активно влиять на судьбу готовых изделий. Но не следует забывать, что брак, низкое качество начинаются с рабочего места. И если кто-то из рядовых исполнителей прикрывает свое равнодушие ходячей фразой «Мне что, больше всех надо?» – значит, не совсем благополучно здесь с воспитательной работой.

Мы не идеалисты. Наивно ожидать, что все члены коллектива, где собрались самые что ни на есть разные люди, станут трудиться с одинаковым рвением. Но стремиться подтянуть отстающих до уровня передовиков необходимо. Говорят, для этого надо усиливать и совершенствовать воспитательную работу. Верно. Хочется лишь добавить, что работа эта должна сочетаться с четкой организацией производства, проводиться на уровне современных, научных методов управления.

Советует наука

Чтобы получить обильный урожай, земледелец должен учитывать многие обстоятельства: и погоду, и почву, и качество семян. Агротехника может быть самая различная, общей остается лишь конечная цель. Организатору соревнования тоже приходится учитывать разные особенности: слепое копирование хорошего опыта не всегда дает желаемые результаты. Опасен шаблон в трудовом соперничестве!

На улицах Челябинска и сейчас красуются плакаты, призывающие горожан активно включаться в движение: «Пятидневное задание – за четыре дня!» Группа передовых рабочих, выступившая с этой инициативой, преследовала благородную цель – с меньшим числом людей давать больше продукции. Наверное, на отдельных рабочих местах, в отдельных бригадах этот принцип полезен и необходим. Но разве можно делать лозунг универсальным? Разве применим он на Челябинском трубопрокатном заводе, где твердо выдерживается часовой график, а металл отпускается только для выпуска плановой продукции? Годится ли он для сталевара, у которого на счету каждая рабочая минута? И почему, спрашивается, все должны выполнять задания именно на 125 процентов? Словом, ненаучность, условность громкого призыва очевидны. И тем не менее он упорно кочует по страницам местных газет, создает видимость бурного соревнования.

Поскольку проблемы планирования и нормирования, как уже сказано, пока не решены до конца, сверхплановые тонны и перевыполненные нормы будут еще какое-то время в почете. Но надо все-таки четко представлять и общую тенденцию: повсеместно происходит крутой поворот к всесторонне обсчитанным, научно обоснованным заданиям. А если выясняется, что некоторые скрытые резервы не были своевременно учтены, можно и нужно предложить встречный, более точный план. Добровольно увеличенный план!

В печати уже не раз сообщалось об опыте коллективов ряда предприятий Ивановской области, которые по собственной инициативе несколько лет подряд разрабатывают встречные напряженные планы, учитывающие эффект от внедрения опыта передовиков, трудовой энтузиазм, и другие внутренние резервы. Труженики меланжевого комбината, например, в ходе обсуждения встречного плана внесли и приняли около четырехсот предложений, направленных на улучшение организации труда, более полное использование оборудования, на увеличение отдачи каждого вложенного в хозяйство рубля. Когда практика доказала высокую полезность новшества, встречный напряженный план приняла вся текстильная отрасль области.

Анализируя на страницах «Правды» первые итоги работы по-новому, первый секретарь Ивановского обкома КПСС В. Клюев писал:

«В этих условиях следует направлять усилия соревнующихся прежде всего на достижение намеченных высоких показателей, а не на выпуск сверхплановой продукции из дополнительного количества сырья, с дополнительными затратами труда».

Как видно, следует менять традиционный подход к подведению итогов соревнования, находить более объективные показатели сравнения деятельности разных коллективов, чем прежние проценты перевыполнения планов. Напряженные задания, эффективность производства – вот главные критерии сегодня.

В разработке напряженных планов, в определении оптимальных сроков строительства самым сложным делом представляется, пожалуй, обработка и оценка огромного количества информации. Как избежать при этом ошибок? Как исключить пресловутое «волевое вмешательство», возможность бесцеремонной корректировки намеченных рубежей? Думается, путь к этому один: добиться научной обоснованности расчетов.

Можно было бы привести немало примеров, подчеркивающих значение триединой цепочки: «воспитание – соревнование – наука». Но ограничимся одним. Речь пойдет об опыте треста «Челябметаллургстрой», коллектив которого впервые в стране применил на практике кибернетические методы управления производством и вот уже десятилетие твердо придерживается выбранного пути. Но для начала расскажу о случае совсем, как говорится, «из другой оперы».

Молодому журналисту дали задание написать о передовиках химического комбината. В заводоуправлении ему назвали одного из лучших аппаратчиков. Пришел репортер в цех, наблюдает издали. Десять минут проходит, пятнадцать, а герой все сидит сложа руки. Не выдержал журналист, спросил, в чем дело. Тот улыбается.

– A y меня, между прочим, сейчас самая высокая выработка. Процесс идет автоматически, менять параметры нельзя. Мне остается лишь каждый час записывать в журнал показания приборов да посматривать, чтобы давление или температура не поднялась выше нормы. Но цифры, как видите, всю смену стабильны. Значит, на выходе максимальное количество продукции. А если буду бегать весь в мыле, значит, что-то разладилось, упала производительность аппаратов.

Так и не выполнил журналист поручения редакции. Не сумел. Не укладывалось такое в его сознании: человек за весь день, можно сказать, палец о палец не ударил, и вдруг он – победитель соревнования. Нет, лучше уж писать о токарях или доярках…

История эта примечательна тем, что раскрывает определенный стереотип мышления. У многих еще производительный труд ассоциируется непременно с мышечным и нервным напряжением, со стремительностью движений. «Работа горит в руках» – вот излюбленная фраза при описании передовика. А ведь если разобраться, это понятие вчерашнего дня. Сейчас все чаще приходится сталкиваться с обратным явлением: когда работа ведется без эффектов, без видимых усилий – результаты самые весомые.

Химическое предприятие, конечно, не характерно – невежда не сунется туда с указанием «поднажать», «завернуть гайки». Самый дремучий администратор понимает-таки, что шутить с высокими давлениями и температурами опасно. А вот на стройке – другое дело. Там «волевые» решения сыплются дождем, вызывая ответную реакцию в виде обещаний и обязательств. Что стоят одни оперативные совещания или «рапорты», которые проводятся на пусковых объектах – шумные, как новгородское вече, и напряженные, как хоккейный поединок. Нервозность, взаимные упреки, тщетные поиски виновных в срыве намеченных сроков… А где неорганизованность, там и безответственность, там масса иных неурядиц. Как правило, на крупных новостройках самоотверженный труд подчас уживается со штурмовщиной, высокое мастерство – с бракодельством, экономия – с расточительством.

– А иначе и быть не может! – доказывают иные строители. – При нынешних колоссальных объемах работ издержки неизбежны. Лес рубят – щепки летят…

Заслуга коллектива «Челябметаллургстроя» в том и состоит, что он смело бросил вызов безалаберщине, административному произволу на стройках. В 1964 году трест перешел на работу по сетевым графикам – повторяю, первым в стране. Позднее первоначальная методика трансформировалась в систему АККОРД (что означает – Автоматизация Контроля и Координации Оптимальных Режимов Деятельности и к аккордной оплате труда не имеет никакого отношения), разработанную и внедренную в творческом содружестве с новосибирскими учеными. Один из основных авторов этой системы доктор технических наук профессор Юрий Александрович Авдеев рассказывал мне, что путь новшества был не таким уж гладким. Техническая сторона дела особых забот не вызывала. Куда труднее оказалось преодолеть барьеры в сознании многих старых, заслуженных строителей, которые не могли смириться с мыслью о том, что личная интуиция отходит на второй план, что советы о расстановке сил выдает электронная машина.

Таким образом, новая система не только в корне изменила традиционное управление строительством, но и позволила поставить на прочную основу руководство социалистическим соревнованием.

Если сроки завершения строительства в целом и отдельных его этапов назначаются произвольно, если в поле зрения руководителя попадает множество случайных фактов и он просто захлебывается от переизбытка информации, если рабочие не знают сегодня, что им предстоит делать завтра, на какой их бросят прорыв, можно ли при всем этом всерьез говорить о трудовом соперничестве? В лучшем случае будет его имитация. В тресте же «Челябметаллургстрой» люди соревнуются по-настоящему – с азартом, с заглядом вперед. Чтобы убедиться в этом, достаточно побывать на оперативках, которые поражают своей деловитостью, лаконизмом. Перед каждым командиром стройки – оптимальный календарный план, рассчитанный электронной машиной. Из него предельно ясно, какие работы на сегодня не имеют резерва времени, то есть находятся на критическом пути, и спорить о том, что надо делать в первую очередь, никому не приходится. А раз первейшая задача в том, чтобы «слезть» с критического пути, выйти из числа отстающих, – сбавивший темпы коллектив приложит все усилия, чтобы выправить положение.

Наглядный пример воздействия научных методов управления стройкой на соревнование – ход реконструкции домны номер один на Челябинском металлургическом заводе. Правильнее было бы вести речь о сооружении новой печи, а еще точнее – о пуске крупного металлургического комплекса. В конце 1972 года вступили в действие не только доменная печь годовой производительностью около миллиона тонн чугуна, но и мощный водооборотный цикл, системы газоочистки и другие важные объекты, необходимые предприятию. Однако главный интерес представляли не масштабы строительства, а его продолжительность. Еще в начале сентября давала чугун старая печь, сооруженная три десятилетия назад. А через 116 дней на ее месте стал действовать новый, в два с половиной раза более мощный чугуноплавильный агрегат. Причем работы оказались выполненными настолько высококачественно, что уже спустя несколько дней суточная выплавка металла достигла двух тысяч тонн – почти проектной мощности!

Уложиться в кратчайшие сроки строителям помогли научная организация труда и соревнование. Эти понятия невозможно разделить: трудовое соперничество строителей домны от начала до конца было основано на строгом математическом расчете. Автоматизированная система управления вкладывает в соревнование новый, глубочайший смысл. Ведь АККОРД непосредственно учитывает и интенсивность труда исполнителей и время каждой производственной операции, что позволяет жестко связывать работу любой бригады с конечным сроком ввода объекта в эксплуатацию. Пример такой «обратной связи» – недельно-суточные графики. Вот что рассказывал мне о них бригадир монтажников Владимир Матвеевич Степанов, заслуженный строитель РСФСР:

– На многих стройках рабочий видит лишь то, что должен делать сегодня. Новый день – новое задание. Соревноваться в таких условиях нелегко. А у нас все на неделю вперед расписано было. Знали точно: к такому-то числу надо выйти на такую-то отметку. График учитывал и работу бетонщиков, которые готовили для нас фундаменты, и поставку металлоконструкций, – словом, дело было поставлено на солидную основу. А когда все на виду, и с соседом потягаться приятно. У нас договор был с бригадой Сергея Лепнова. Работали на насосной станции – мы одну сторону ведем, они другую. То мы вперед вырвемся, то они. Подгонять никого не приходилось. Позднее подсчитали: по нормативам на монтаж станции полагается полгода. А справились с заданием за три месяца…

Такое опережение сроков не создавало никаких диспропорций. Ударные темпы учитывались при составлении очередных прогнозов, и сроки, которые выдавал «электронный мозг», прямо вытекали из хода соревнования. Образно говоря, научные методы управления позволяют руководителям стройки постоянно держать руку на ее пульсе, принимать решения, наиболее полно учитывающие реальную обстановку.

Безусловно, рано еще утверждать, что найден долгожданный способ покончить со всеми трудностями и неувязками в строительстве. Система АККОРД пока не всеобъемлющая, нуждается в дальнейшем развитии. До создания автоматизированной системы управления капитальным строительством в целом дистанция еще очень велика. Но хочется верить, что первые шаги по этому пути сделаны правильные. Значит, цель становится все ближе…

Стоит обратить внимание и вот на какое обстоятельство. Работа по сетевым моделям предъявляет повышенные требования не только к квалификации исполнителей, но и к их нравственным качествам. Больше того – служит неплохим воспитателем. Руководитель группы обработки информации в тресте «Челябметаллургстрой» кандидат технических наук Алексей Иванович Шатров – один из самых горячих и последовательных поборников сетевого планирования – рассказывал, как первое время некоторые «стреляные воробьи» пытались ловчить, подсовывать в машину фиктивные данные, завышая продолжительность отдельных работ. Тем самым они рассчитывали обеспечить себе вольготную жизнь, работать с прохладцей. А получилось наоборот. Бесстрастная ЭВМ выводила комбинаторов на «критический путь», на всеобщее обозрение. Вскоре все поняли: в отношениях с «умной» техникой лучше быть честными.

В этом видится твердая закономерность. Корни бракодельства, очковтирательства, расхлябанности, как правило, уходят в почву плохой организации труда. А на производстве, которое поставлено на прочную современную основу и подчинено четкому ритму, многие отрицательные явления просто не могут развиться – обстановка не позволяет. И очень неуютно чувствуют себя в таком коллективе любители работать кое-как.