Текст книги "Бренд-интегрированный менеджмент"
Автор книги: Григорий Тульчинский
Соавторы: Валерия Терентьева
сообщить о нарушении
Текущая страница: 2 (всего у книги 23 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]
Следует подчеркнуть, что эволюция, нынешнее состояние и перспективы развития современного бизнеса являются закономерным выражением действия внутренних тенденций развития самого бизнеса и менеджмента как его технологии. Итогом этой эволюции стал выход на передний план PR – информационных социально-культурных технологий, обеспечивающих интеграцию бизнеса в широкий круг социальных связей и отношений. Что наша жизнь? – PR!
Современный бизнес производит не продукты, не товары и услуги, и даже уже не бренды, а собственно потребителей, определенные типы личности и их образ жизни, культуру и ее носителей. Одновременно и массовая коммуникация совершила качественный скачок от производства информации для обезличенной массы потребителей к глобальным масштабам информационного обслуживания в сочетании с персональным подходом к каждому пользователю. Встает вопрос о полной персонификации массового коммуникативного воздействия при его общей унификации. Иначе говоря, в наши дни одновременно реализуются две тенденции: глобальный масштаб деятельности (глобализация) и персональный подход к каждому потребителю (уникализация как персонфикация).
В настоящее время технология современного бизнеса представляет собой своеобразный клубок, в котором теснейшим образом переплетены «ниточки» маркетинга, PR, рекламы, работы с персоналом и т. д.
Потянув за любую из них, приходится раскручивать весь клубок, и одна из наиболее глубоко проникающих в самую сердцевину современного бизнеса – «ниточка» брендинга. Похоже, что именно она и обеспечивает переплетение остальных в единое целое.
Менеджмент to be и to have
Практика современного менеджмента убедительно свидетельствует о существовании двух основных типов менеджмента, двух модусов управленческой деятельности.
Речь идет о двух различных направлениях управленческих процессов, которые могут осуществляться двояким образом: по целевым и по ценностным (точнее – нормативно-ценностным) критериям[4]4
Шрейдер Ю. А., Шаров А. Л. Системы и модели. – М.: Наука, 1982; Тульчинский Г. Л. Менеджмент в сфере культуры. – СПб: Лань, 2001.
[Закрыть].
Целевое управление направлено на достижение системой состояния, удовлетворяющего критерию ранее поставленной цели, которая есть не что иное, как образ желаемого будущего, измеримый, определенный во времени и пространстве. Цель должна быть конкретна. Эта главная цель задает некоторое упорядоченное множество подцелей или задач, которое может графически изображаться в виде «дерева целей» – древовидного графа, где некоторая подцель предшествует другой, если достижение первой – необходимое условие достижения другой. Подобная декомпозиция главной цели на конкретные подцели, выполнение которых гарантирует достижение главной, представляет собой целевую программу. Именно таким образом преимущественно осуществляется управление в сфере материального производства, техническими системами, в армии и т. д., когда речь идет о необходимости достижения какой-либо выполнимой, конкретной цели.
Нормативно-ценностное управление связано с реализацией определенных норм (правил), задаваемых некоторой шкалой ценностей. Такие ценности могут быть вполне конкретными и приземленными, но могут быть и «идеальными», «трансцендентными» – в том смысле, что их реальное достижение практически, а то и в принципе невозможно. Примером первых нормативно-ценностных систем может служить управление дорожным движением. В этом случае само регулирование конкретных целей не преследует, просто реализуется ценность безопасности движения. Каждый водитель может преследовать вполне конкретные цели, но, если не будут соблюдаться некие общие правила, то эти цели могут оказаться и не достигнутыми. Лишь соблюдение определенных правил позволяет множеству участников процесса эффективно оптимизировать свою деятельность.
Впервые различение двух модусов менеджмента проявилось в попытках объяснить природу «японского вызова», особенности менеджмента «по-японски» и его отличия от традиционного «американского» менеджмента. Однако довольно скоро стало ясно, что дело не столько в национально-этнической специфике деловых культур, сколько в различиях конкретных технологий управления. Вильям Оучи[5]5
Auchi W. Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challege. – Addison-Wesly, 1981.
[Закрыть] прекрасно проиллюстрировал различие истоков американского и японского метода принятия решений.
Любая крупная американская компания и правительственная организация тратят немалую часть рабочего времени на определение конкретных, измеримых задач. В любой американской бизнес-школе студентов учат ориентироваться на глобальные, несколько неопределенные корпоративные цели, и, исходя из них, четко формулировать рабочие задачи. Целевое управление, программное планирование, оценка, а также анализ затрат и результатов – важнейшие инструменты контроля в современном американском менеджменте.
Структура механизмов управления и контроля в японской компании настолько тонка, незаметна и глубоко скрыта, что у постороннего наблюдателя может возникнуть впечатление, что ее вообще не существует. Но такое суждение ошибочно. Эти механизмы тщательно продуманы, именно на них основана жесткая дисциплина и требовательность, и, однако же, они чрезвычайно гибки. Суть их представляет собой полную противоположность методам контроля и управления в западных организациях.
С точки зрения японцев, цели возникают из более глубоких процессов понимания ценностей, посредством которых компания проводит свою деятельность. Если проникнуться философией компании и тем, как надо действовать, исходя из нее, правильные цели и стиль поведения в каждой ситуации будут очевидны для менеджеров. Им не понадобятся для этого специальные указания «сверху».
Управление, базирующееся на ценностях, создает условия для саморегулирующегося поведения, инноваций и развития новых подходов. При этом если в основе инноваций лежит философия компании, новые решения содержат в себе ее принципы и ценности. Такая система открыта для решений и предложений «снизу».
Управление по ценностям требует от менеджеров и сотрудников иного стиля мышления, чем это принято в классическом менеджменте. Это означает, что системы коммуникации, движения информации и принятия решений внутри компании должны быть действительно системами ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ.
Главный вопрос целевого менеджмента – «что?». Вся работа ориентирована на достижение желаемого результата. Если перефразировать известную метафору Э. Фромма[6]6
Фромм Э. Быть и иметь. – М.: Прогресс, 2000.
[Закрыть], то такое управление можно назвать менеджментом в модусе «Иметь» (to have, haben). Это обеспечивается с помощью целевых программ и контроля их исполнения.
В нормативно-ценностном менеджменте на первом плане находятся не цели, а ценностные нормы, по шкале которых и определяются конкретные цели; он в большей степени ориентирован на процесс, а не на результат. Главный вопрос не «что?», а «как?». Становится важным не столько то, чем занимается фирма, а ее традиции, репутация, имидж. Такое управление можно назвать менеджментом в модусе «Быть» (to be, sein). Завоевать 100 % рынка своим продуктом – задача to have, а приучить пить хороший сок, научить – to be.
Человеческое поведение тем и отличается от действий машины, что осуществляется не столько по целевым, сколько по ценностным программам. При этом значимым является не конкретный результат (написание картины, теоретическая разработка, приобретение именно этой суммы), а сама деятельность: художественное или научное творчество, отстаивание определенных идеалов социальной справедливости, процесс накопления богатства и т. д. Именно такой характер носит большей частью управление поведением человека и социальными системами. Искусство, наука, мода и т. п. – все это сферы нормативно-ценностного управления по преимуществу.
Управление по целям акцентирует внимание на нерешенных проблемах, необходимых изменениях в состоянии объекта управления, связанных, прежде всего, с устранением негативных, нежелательных аспектов этого состояния. При этом положительные аспекты и факторы остаются в стороне. В социальном управлении это выражается в ориентации на внешнюю необходимость. «Фокусируя внимание на болезни, мы апеллируем в первую очередь к страху, а основанное на нем поведение трудно направить по желаемому руслу. Фокус на здоровье, наоборот, мотивирует поведение, ориентированное на положительные цели; и тогда любое достижение рассматривается не просто как удача в стремлении избежать несчастья, а как победа. Человек взбирается на Эверест, потому что видит в этом вызов человеческой изобретательности и стойкости. Скажи ему, что он должен это сделать, чтобы выжить или обрести свободу, и он воспримет это как тяжелую, непосильную работу»[7]7
Печчеи А. Человеческие качества. – М.: Прогресс, 1980, с. 175.
[Закрыть].
Именно на положительные факторы (ценности) и ориентировано нормативно-ценностное управление. Оно принципиально направлено на внутреннюю мотивацию. Если управление по целям – воплощение принципа «Надо!», то нормативно-ценностное управление – принципа в духе знаменитого лютеровского «Не могу иначе!». Можно сказать, что управление по целям ориентировано на потребности и их удовлетворение, на то, что человек хочет иметь, и как он может этого достигнуть. Управление же по ценностям направлено на развитие способностей, на то, что есть человек и кем он может стать.
Жесткое целеполагание требует организационной иерархии управления, которая реализует структуру и иерархию целевой программы. Так каждая деталь велосипеда воплощает структуру дерева целей езды человека за счет вращения педалей. Организационная структура предприятия суть реализация подцелей выпуска определенной продукции, а каждое подразделение и служба соотносятся с соответствующей подцелью, определяющей ее функции. Иначе говоря, комплекс целей деятельности воплощается в формальной организации фирмы. Главный акцент в менеджменте делается на организационной структуре с соответствующей иерархией должностей и ответственности.
Ценностные программы не предполагают структурной иерархии и четкого распределения функций. Нормативно-ценностный менеджмент строится не на организационной иерархии, а на неформальных отношениях, сопричастности общему делу, сознании некоего «мы». Именно такая ориентация характерна для современных персоналориентированных технологий, связанных с формированием и развитием корпоративной культуры, корпоративного духа и т. п. Та же ориентация свойственна и такой технологии менеджмента, как Public Relations[8]8
Тульчинский Г. Л. PR фирмы: технология и эффективность. – СПб: Алетейя, 2001
[Закрыть].
Главное условие нормативно-ценностного управления – общность установок и взаимопонимание участников соответствующей деятельности.
Последнее замечание ставит вопрос о различной информационной и интеллектуальной природе процессов управления по целям и по ценностям. В первом случае имеет место чисто функциональная сигнализация, где используются сигналы, на которые однозначно определена реакция адресата. Информация носит сигнально-побуждающий характер: приказы, распоряжения, инструкции и т. д. От получателя, как правило, не требуются интерпретация или размышления: необходимо лишь четкое выполнение, т. е. однозначная реакция.
При нормативно-ценностном управлении информация носит не столько сигнальный, сколько знаковый (символический) характер. Взаимопонимание и взаимодействие могут быть гарантированы лишь в условиях некоторого смыслового (семиотического, герменевтического) единства, т. е. предполагается использование не просто сигнализации, а осмысленной информации; интерпретация и реакция адресата могут быть различными.
В первом случае мы имеем дело только со статистической информацией как отражением разнообразия. Во втором – с информацией семантической как разнообразием отражений.
Вышесказанное можно представить в виде таблицы (табл. 1.1), характеризующей особенности двух основных подходов к менеджменту.
Таблица 1.1
Два типа менеджмента
Управление по целям – Управление по ценностям
Цели – Ценностные нормы
Результат – Процесс
«Что?» – «Как?»
«Иметь» – «Быть»
Формальная организация – Неформальные отношения
Иерархия и контроль – Сопричастность
«Надо» – «Не могу иначе»
Стимулирование – Мотивация
Принуждение – Понимание
Сигнал – Знак (символ)
Обычно под управлением понимается рационально организованная целесообразная деятельность, т. е. исключительно целевой модус. Это объясняется тем, что теория управления возникла, прежде всего, в контексте методов технократического менеджмента. В этом случае несомненно, что на первом плане находится целевое управление с его четкой организационной структурой, функциональностью и процессами, легко поддающимися формализации и моделированию. С этой точки зрения управление требует четко определенного направления, лидерства и контроля, посредством которых цели и задачи определяются «вверху» для их реализации «внизу».
Однако целевое управление не универсально, например, в случае управления социальными процессами. Так, для сферы культуры исключительно целевая ориентация в управлении приводит не только к существенным теоретическим, но и к острым практическим проблемам: конечного результата, анализа эффективности и т. п. Это обусловлено тем, что управление в сфере культуры – создание организационно-экономических условий саморазвития культурной жизни. Здесь главным вопросом является создание условий, регулирование, но не конкретный конечный результат. Это не означает, что целевые методы в этой сфере полностью отсутствуют. Управление отдельным учреждением или организацией, менеджмент конкретного проекта в сфере культуры предполагают решение таких вполне конкретных задач, как материально-техническое обеспечение, финансирование, распределение полномочий и т. д., то есть тех задач, решение которых предполагает управление по целям. Но собственно культурная деятельность, осуществляемая как в учреждениях культуры, так и вне их, ориентируется не столько на цели (привлечение финансов – не самоцель), сколько на определенные нормы, традиции, материальные и духовные ценности национальной, региональной, корпоративной культуры, обеспечивая их сохранение, воспроизводство и трансляцию.
Какой модус управления важнее, фундаментальнее, «первичнее»? Ценностные нормы задают шкалу, на которой определяются отдельные конкретные цели, оказывающиеся по сути конкретизацией ценностных норм и идеалов. В процессе целевой деятельности, пусть даже по предельно частным и конкретным целям, происходит интериоризация (субъективация, усвоение, «взращивание») этих целей сознанием и, тем самым, формирование ценностных ориентаций и установок. На этом основано воспитание, а также психологический механизм рекламы, пропаганды. За счет втягивания личности в деятельность по реализации частных целей, у нее формируется определенная нормативно-ценностная мотивация.
Реальный менеджмент неизбежно содержит в себе оба компонента, однако, можно и нужно говорить о расстановке акцентов. Очевидно, что в целом в современном менеджменте и бизнесе на первый план выходит именно модус «быть». Нормативно-ценностное управление все больше определяет технологическое содержание современного менеджмента. В условиях глобализации и сверхплотного рынка, когда начинают действовать не столько рыночные, сколько внерыночные факторы конкуренции (имидж, бренд, репутация), когда в работе с персоналом на первый план выходит формирование корпоративной культуры, становится ясна непозволительность, а то и опасность пренебрежения нормативно-ценностным модусом управления.
Итак, можно сделать вывод, что реальная задача конкретного реального менеджмента, как в планировании организационной деятельности, так и в анализе эффективности, – приведение в соответствие целевых и нормативно-ценностных критериев.
Только уникальное глобально: российский бизнес на перекрестке культур
Современный менеджмент предстает технологией социальнокультурных нововведений, формирующих новый образ жизни, новые типы личности – как потребителей, так и занятых в производстве.
Как уже отмечалось, с конца 1950-х-начала 1960-х годов начался качественно новый этап в технологии менеджмента: успех дела стал существенно зависеть именно от создания команды, способной к агрессивному поиску и реализации нового, к борьбе за качество и т. д.
На смену «философии контракта» пришла «модель единой команды», подкрепляемая установкой на «общую судьбу» на основе «миссии фирмы». Сформировались персонал-ориентированные технологии менеджмента, связанные с учетом и развитием мотивации персонала и специалистов, созданием корпоративной культуры, фирменного стиля. Современная фирма во все большей степени предстает как субкультура: со своими ценностями, традициями, писаными и неписанными правилами, легендами, героями, эпосом, фольклором. Задачей менеджмента стало уже не столько позиционирование товара на рынке, сколько позиционирование компании в обществе.
Опыт менеджмента последних десятилетий свидетельствует о том, что его успех базируется как на использовании прогрессивного мирового опыта, так и на учете национальных традиций. При интернационализации технических и функциональных приемов (делопроизводство, финансовые и бухгалтерские операции, промышленные и информационные технологии, реклама), а также продукции массового спроса методы управления людьми, их мотивация и поощрение, стили руководства все же не унифицировались, как не стали одинаковыми национальные и региональные экономики, размеры и профили предприятий и рынков, характеристики рабочей силы. Так, современные американские менеджеры чаще связывают успех своих фирм с обслуживанием клиентов, германские – с квалифицированной рабочей силой, японские – с совершенствованием продукции.
Развитие партнерских отношений между фирмами и растущая зависимость успеха компаний от их репутации стимулируют развитие этики бизнеса, закрепленной в международных, национальных и корпоративных кодексах и нормах делового поведения и деловой морали. Этические принципы имеют отношение ко всем функциям компаний, включая рекламу, трудовые и договорные отношения, охрану окружающей среды и интеллектуальной собственности, использование внутрифирменной информации, компьютерных сетей, а также к борьбе с коррупцией. В ряде случаев западные инвесторы увязывают возможность своих вложений в экономику развивающихся стран с социальной ответственностью бизнеса и антикоррупционными требованиями.
Поэтому предметом менеджмента является скорее социальная среда бизнеса: как внешняя, так и внутренняя, по «эту» и по «ту» стороны забора. При этом на первый план выходит организационная (корпоративная) культура. Руководство компании и все ее сотрудники должны сами связать себя определенными принципами, в явной или в неявной форме пообещав руководствоваться ими. Набор таких принципов образует организационную культуру фирмы, которая отличает ее от любой другой. Соблюдение норм этой культуры закрепляет за ней репутацию «надежной», «справедливой» и т. п., что дает в долговременной перспективе ощутимые преимущества. В этой связи можно даже говорить о конкуренции не столько между фирмами, сколько между их организационными формами и корпоративными культурами.
По оценкам некоторых авторов, конец XX – начало XXI века связаны с очередной радикальной сменой вех в технологии менеджмента, который начинает иметь дело со все менее четкими объектами, все менее может однозначно идентифицироваться именно как управление, поскольку в нем все большую роль начинают играть самоорганизация временных горизонтальных структур, «мягких» партнерских социально-экономических отношений с опорой на компьютерные сети, виртуальная корпоративность[9]9
См.: Егоров А. Ю., Никулин Л. Ф. «Пульсирующий» менеджмент. – М., Екатеринбург: Деловая книга, 1998.
[Закрыть]. В динамичной и пластичной среде современного бизнеса менеджмент и предпринимательство оказываются связанными не только с созданием новых комбинаций деловых отношений, но во все большей степени – с посредничеством (мессенджементом) в конкретном системообразовании бизнеса. При этом решающую роль начинают играть не «большие» и жесткие управленческие системы, а конкретные люди и их мотивация, самоорганизация и самоуправление структур, зачастую не имеющих юридических лиц. Специфичность таких «горизонтальных» систем заключается в том, что они не являются объектом формального управления, обеспечивая организацию доступом к ресурсам зачастую до формализации отношений, превращая усилия менеджера фактически лишь в принятие уже сложившегося и реализованного. К основным признакам менеджмента будущего можно отнести следующие.
– Самоорганизация как основа формирования нетривиальных системообразующих свойств.
– Параллельность традиционно понимаемому менеджменту.
– Конструктивный хаос как форма проявления менеджмента.
– Суммативность природных, социальных и личностных факторов и закономерностей.
– Роль «вирусных» и скачкообразных переходных процессов (синергетичность) менеджмента.
– Полупрозрачность границ социально-экономических систем.
– Снижение жесткой определенности и однозначности концепций, систем, структур, результатов.
– Самоорганизация как источник и результат развития.
– Сетевая горизонтальность и равноправие отношений, признание первичности горизонтальной структуризации.
– Виртуальность социально-экономических систем и признание наличия ниш реальной неуправляемости («управленческого вакуума»).
– Признание существования разрывов в каналах бюрократических коммуникаций («пористость» таких систем).
– Неравновесность и флуктуирование социально-экономических систем.
– Доминирование временных краткосрочных отношений.
– Решающая роль внутренней корпоративной идентичности по отношению к внешнему развитию.
– Преимущественное перенесение бизнеса в электронные системы и сети[10]10
Там же. – С. 83, 138—139.
[Закрыть].
Справедливость этих наблюдений подтверждает не только феноменальный успех таких корпораций, как Microsoft, Yahoo и др. В этой связи стоит обратить более пристальное внимание, чем обычно, на реальности советского и постсоветского периода в отечественной деловой активности, где успеха добивались и добиваются прежде всего за счет неявных, в том числе и «теневых» факторов, позволяющих играть на опережение. Эти факторы действовали в бизнесе всегда, но обычно им не придавали значения; мало того, они рассматривались как нежелательные, мешающие «респектабельному» менеджменту. В наши дни все более очевидным становится главный источник деловой активности – не столько финансовые и материальные ресурсы, сколько конкретная человеческая личность, конкретные межличностные отношения.
Культура будет пронизывать все технологии управления XXI века и станет способствовать поиску отличий одной организации от другой. Существующие системы управления различны и имеют право на существование, ибо они конкурентоспособны и тесно связаны с особенностями национальной культуры.
Начало XXI века характеризуется мощным процессом глобализации. Несмотря на то, что менеджмент становится интернациональным, национальные культуры остаются. Управление разнообразием будет направлено на его сохранение, и именно разнообразие будут выступать как преимущество организации.
В современном обществе бизнес и культура предполагают и дополняют друг друга, немыслимы друг без друга. Как в масштабах отдельной фирмы, так и в масштабах целого общества пренебрежение социально-культурными предпосылками, национально-культурными особенностями и условиями управленческой деятельности и деловой активности приводит к краху замечательных проектов и программ, реформ и нововведений. Особенно это очевидно применительно к особенностям современной России. Само технологическое содержание современного менеджмента подводит к комплексу проблем, вокруг которых в нашей стране ведутся бурные, а нередко и невразумительные споры о перспективах и возможностях модернизации российского общества и экономики, о противопоказанности России опыта современной цивилизации, о ее особом пути или, наоборот, о необходимости заимствования опыта.
Значение национальных деловых культур не следует преувеличивать. В некоторых случаях институциональная (корпоративная, организационная) культура фирмы может быть настолько сильной и специфичной, что национальная деловая культура отходит на второй план. Именно это объясняет нередко встречающиеся различия в эффективности схожих компаний, действующих в рамках одной и той же национальной культуры.
Организационные культуры наиболее эффективных корпораций способствуют интеграции национально-этнических деловых культур. С проходящими во всем мире процессами модернизации, глобализацией мировой экономики, развитием экономической интеграции, созданием общемировой финансовой системы, деятельностью транснациональных корпораций и финансовых групп возникли основы единой общемировой деловой культуры.
Она во многом является выражением особенностей постиндустриального общества и культуры постмодерна. Последней свойствен мультикультурализм, поэтому в соответствующей деловой культуре большое значение имеет плюрализм жизненных и бизнесстандартов, форм деятельности, стилей поведения и их сочетаний. В отличие от культуры индустриального общества, современный человек стремится не к унификации образа жизни и стандартизации труда, а к проявлению и реализации собственной уникальности, своего неповторимого стиля.
В то же время некоторые особенности современной цивилизации порождают вполне определенные общечеловеческие стандарты глобального характера.
Едва ли не решающую роль в глобализации играет выработка единых стандартов деловой активности: бизнеса и менеджмента. Перспективы становления основы международной деловой культуры зависят от того, насколько будет возрастать значимость того универсального ценностного ядра (самой маленькой «матрешки»), представленного набором базовых нравственных ценностей. Тенденции такого возрастания налицо. В 1994 году были приняты международные «Принципы бизнеса», инициаторами разработки которых стали крупнейшие транснациональные корпорации Phillips, Kodak и др. Этот документ стал первой успешной попыткой синтеза этических принципов, лежащих в основе цивилизационных ценностей культур Востока и Запада[11]11
Подробнее см.: Шихирев П. Н. Принципы ведения дел в России. – М. Финансы и статистика, 1998.
[Закрыть]. Мир неуклонно движется к выработке общечеловеческой глобальной этики, и деловая культура в этой связи играет роль лидера. В 1996 году в Токио состоялся I-й Всемирный конгресс по этике, бизнесу и экономике, закрепивший эту тенденцию.
В будущей международной культуре деловой активности утвердятся технологии общения, которые доказали свою эффективность вне зависимости от их происхождения. «Встречаясь друг с другом, деловые люди будут в одной сделке применять в зависимости от ситуации немецкий тип планирования, китайский способ разрешения конфликтов, японский тип своевременного изменения условий контракта, российскую изобретательность в тупиковых ситуациях и т. д. для чего, однако, надо знать как можно больше об этом „меню“[12]12
Там же, с. 16.
[Закрыть].
При всей терпимости к мультикультурализму и экстравагантности, в сфере бизнеса сложилась вполне определенная система норм и стандартов, позволяющая деловым людям разных стран, различных вероисповеданий и говорящих на разных языках легко налаживать контакты и взаимопонимание, идентифицируя себя с общемировой культурой бизнеса.
К базовым ценностям складывающейся общемировой деловой культуры относятся ответственный труд, успех (личностный, профессиональный, деловой), собственность, рациональность (в широком смысле – как практичность и эффективность), предприимчивость, профессионализм и качество.
Человеку, знакомому с некоторыми особенностями российского духовного опыта, нетрудно заметить, что отношение в нем к почти всем перечисленным ценностям неоднозначно. Это относится не только к собственности[13]13
См.: Русская философия собственности (ХVIII-ХХ вв.). – СПб.: Ганза, 1993.
[Закрыть] и успеху[14]14
См.: Этика успеха // Вестник исследователей, консультантов, ЛПР. Вып.1-11. – Тюмень-Москва, 1994—1997.
[Закрыть], но и к предприимчивости, качеству и даже труду. Поэтому вопрос об интеграции России в мировую экономику и перспективы такой интеграции отнюдь не так просты, как это может казаться некоторым экономистам и политикам, сводящим все к макроэкономическим моделям.
Реформы и модернизация российского общества должны создать условия для постиндустриализации (т. е. постмодернизации). В противном случае она теряет смысл, поскольку не решает на современном уровне ни одной из возникающих перед Россией проблем. Стратегия российского обновления должна ориентироваться на опережение, учитывая не сегодняшний, а завтрашний день мировой науки и техники, культурного прогресса и политики. Такая игра на опережение, с учетом определения своего места в мировой глобальной экономике уже удалась в ХХ столетии Японии и ряду стран Юго-Восточной Азии, почти удалась Китаю. Главная же беда нынешней России заключается в ментальности ее элиты, сформированной в советское время, в отрыве от общемировых процессов и поэтому живущей иллюзорными нормами и ценностями изоляционизма и самодостаточности. Россия уже «проспала» революцию информационных технологий, и теперь, погрязнув в финансовых играх олигархов и властных попытках вновь и вновь делить собственность, похоже, окончательно застревает на обочине мировой цивилизации.
Однако еще не все потеряно. Если можно предвидеть, что деловые люди будущего в своих отношениях будут использовать японский принцип «сохранения лица», немецкую пунктуальность, американскую практичность и китайскую философичность, то уже сейчас можно отметить во всем деловом мире признаваемый «русский вклад»: изобретательность в экстремальных, казалось бы, безвыходных обстоятельствах.
Важно понимать, что каждый следующий этап развития бизнеса не исключает, а содержит в себе предыдущий. Например, если ключевой фактор успеха компании – глобальное партнерство, это значит, что с ресурсами, инновациями, маркетингом, культурой и имиджем все должно быть в порядке. Осталось лишь выйти на мировой рынок и продемонстрировать свои преимущества в качестве «глобального партнера». Анализ состояния дел перед каждым следующим шагом – необходимость сегодняшнего дня. У российского бизнеса нет времени на безграмотность. Рынок развивается интенсивно и требует высокой скорости принятия решений.
Необходимо учитывать, что бизнес, так же, как живой организм, существует только в движении. Ни один из этапов, который уже кажется завершенным, не позволяет предпринимателю расслабиться и «почивать на лаврах». Нет развития – нет соответствия внешней и внутренней среде. Нет соответствия – нет результата. Нет результата – бизнес погибает. Для того чтобы быть успешными сегодня, надо соответствовать потребностям будущего. Иначе можно опоздать. Успешные компании не только стремятся соответствовать сегодняшнему выбору потребителей товаров и услуг: они формируют послезавтрашний спрос, и не только в своей области.
Бизнес неизбежно оказывает формирующее влияние на самосознание общества и на качество жизни в целом. Уровень развития бизнеса в стране (то, на каком этапе развития находится предпринимательство) говорит о социально-политической зрелости общества в целом. Выход на уровень сознательного формирования корпоративной культуры и соответствия внешнего и внутреннего имиджа – для страны в целом это задача сложная, долговременная и ресурсоемкая. Гармонизация развития бизнеса и общества для каждой компании в отдельности – вполне выполнимая, но, безусловно, требующая регулярных усилий: планомерность развития, анализ внешней и внутренней среды, постановка конкретных целей, выбор адекватных средств реализации стратегии, успешность философии компании, ее внешнего и внутреннего имиджа и методов управления.
