Текст книги "Бренд-интегрированный менеджмент"

Автор книги: Григорий Тульчинский

Соавторы: Валерия Терентьева
сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 23 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]

Корпоративная культура как бренд-ресурс

Если фирма начнет работу над своей уникальностью с построения дружеских отношений со своими первыми клиентами – с собственным персоналом, и, ориентируясь на их восприятие, благополучие и комфорт, будет постоянно проецировать позитивную обстановку на внешнюю окружающую среду, очевидно, что у такой организации не будет серьезных просчетов в доверии к качеству товара со стороны общества. И здесь понятия «бренд» и «корпоративная культура» уже не могут быть разделены. Корпоративная культура выступает как основа долголетия бренда-товара или бренда-компании.

Корпоративная культура – сильное конкурентоспособное преимущество, и это следует учитывать, организовывая бизнес любого уровня. Это мощнейший бренд-ресурс, работающий на настоящее и укрепляющий будущее любой компании. Производителям товаров и услуг также важно ощущать себя достойными игроками, как потребителям испытывать чувство глубокого удовлетворения от совершения покупок. Этот факт предполагает серьезную кропотливую работу, в которой нет мелочей.

Поскольку персонал – это капитал любой компании, то и работа над корпоративной культурой должна выстраиваться как долгосрочные и выгодные вложения, от которых выигрывают все.

Универсальной эффективной модели культуры не существует. Мы предлагаем модель взаимосвязи элементов организационной культуры, созданную для демонстрации их взаимного влияния и влияния на корпоративную культуру.

Корпоративная культура – составная часть организационной культуры, и формируется внутри компании. Организационная культура существует для взаимодействия и с внешней средой, и с внутренней. При этом внутренняя культура в нашем понимании является корпоративной, созданной внутри компании и для нее. Один из важнейших образующих элементов организационной культуры – корпоративный бренд компании, в том числе бренд компании как работодателя. На рисунке 3.6 продемонстрировано взаимное влияние основных элементов организационной культуры.

Представим себе создание компании. Существует некий собственник, создающий бизнес. Как мы уже говорили ранее, для управления компанией подбираются люди, разделяющие мировоззрение ее владельца, поэтому философия компании влияет на стиль ведения бизнеса. Управленческая команда вносит свой собственный вклад в формирование миссии, видения, создает способы трансляции ценностей и этим неизбежно влияет на философию компании. Видение трансформируется в стратегию ведения бизнеса, отражающую оба элемента – философию и стиль управления. Под воздействием философии и в свете стиля ведения бизнеса формируется кадровая политика. Соответственно подбор и развитие кадрового резерва, будущего руководящего состава, новые менеджеры, пришедшие в компанию извне, влияют на стиль ведения бизнеса в соответствии с личностными особенностями, уровнем компетентности и собственным пониманием роли руководителя. Все вместе это создает неповторимый образ компании, ее организационную культуру. Каждый из формирующих ее элементов отвечает на несколько ключевых вопросов.

– Философия (миссия, видение, ценности). Кто мы? Что мы делаем? Каким образом?

– Кадровая политика. Кто нам нужен, чтобы быть такими? Как мы этого достигаем?

– Стиль ведения бизнеса. На что мы ориентированы при ведении бизнеса? Каковы наши стандарты, нормы, правила?

– Стратегия, как особый элемент организационной культуры компании. Каковы наши цели на краткосрочный и долгосрочный период? Каковы способы достижения этих целей?

Все эти элементы не работают по отдельности, поэтому часто их бывает трудно развести и отделить друг от друга. При анализе организационной и корпоративной культуры необходим целостный подход с учетом всех составляющих. Очевидно, что вопросы, на которые отвечает философия компании, самые короткие, самые открытые. Это означает, что компания может быть в этом смысле любой. Но кадровая политика и стиль ведения бизнеса должны отвечать на более конкретные вопросы, определяющие их роль в формировании неповторимого облика организации и реализации должным образом ее миссии, видения и ценностей. Это накладывает на людей, занятых в этих сферах менеджмента, особую ответственность: от них зависит аутентичность организационной культуры и успех реализации стратегии. Каждый элемент организационной культуры отвечает на вопрос «что?» и на вопрос «как?», соблюдая, таким образом, баланс между целевым и ценностным управлением, между модусами «быть» и «иметь». В каждой компании это соотношение различно, но для реализации бизнеса необходимо обязательное наличие двух этих элементов. На рисунке 3.6 представлена схема компонентов организационной культуры.

Приведенная схема наглядно показывает связь между брендом и корпоративной культурой. Очевидно, что философия компании, стиль управления и ее стратегия формируют бренд, а вместе с кадровой политикой – бренд компании как работодателя. Формирование происходит с учетом интересов всех целевых групп. Для бренда компании это:

– клиенты (покупатели и потребители);

– поставщики;

– собственники (инвесторы, акционеры, государство);

– конкуренты;

– профессиональное сообщество;

– СМИ, гражданское общество, власти.

Для бренда компании как работодателя это:

– сотрудники компании;

– будущие сотрудники (определенные целевые группы);

– молодое поколение и его лидеры (те, кто будет впоследствии принимать решения и формировать общественное мнение);

– гражданское общество как целевая группа для реализации социальной роли организации;

– государство.

Рис. 3.6. Организационная культура и ее компоненты

Эти группы можно назвать «целевой репутационной аудиторией» или «Stakeholders», в соответствии с концепцией Стэнфордского исследовательского института. На схеме видно, что внешняя сфера организационной культуры ориентирована во вне и проводится сквозь призму бренда. Корпоративный бренд компании как работодателя является отражением бренда. Его особенность – специальное позиционирование с учетом потребностей целевых групп: будущих сотрудников (целевые вузы, специалисты в определенных областях и т. п.). Работа с внешней средой для трансляции ценностей бренда и философии компании относится к области PR и направлена на формирование соответствующего облика компании, ее репутации. Работа с внутренним пространством компании – это внутренний PR, который должен относиться к ведению управления персоналом, как наиболее близкого по концепции составляющего элемента организационной культуры. Методы, которые выбирает компания для трансляции своей философии и демонстрации своих отличительных особенностей, не должны противоречить ее ценностям и принципам.

Определяющее влияние на корпоративную культуру оказывают философия бизнеса и способы трансляции ценностей, стиль руководства (более современно – стиль менеджмента), принятый в компании, а также политика по управлению персоналом (или кадровая политика), которая теснейшим образом связана со стилем управления и философией компании. Наполненность этих элементов специфичным для данной компании, данного бизнеса содержанием делает эту схему неким корпоративным ДНК-кодом, сложным и многосторонним, но узнаваемым. С этой точки зрения каждый член организации, каждый сотрудник является носителем этого кода. И те сотрудники, у которых степень совпадения «личного кода» и корпоративной ДНК наибольшая, чувствуют себя в компании наилучшим образом.

Эффективной и успешной эту схему делает качество менеджмента, целенаправленность деятельности по формированию и поддержанию неповторимого образа компании и проработанность процессов, связанных с этой деятельностью. Для поддержания неповторимости образа необходима высокая адаптивность и гибкость, которая достигается за счет развивающего управления, позволяя компании изменяться в соответствии с требованиями времени и внешней среды и при этом всегда оставаться узнаваемой. Пример эффективной модели аутентичного управления персоналом, позволяющего поддерживать и развивать жизнеспособную и конструктивную, узнаваемую корпоративную культуру – «Развивающее пространство» компании «Роберт Бош» в России. К этому примеру мы еще вернемся в следующих разделах.

ГЛАВА 4
Самоопределение: проработка и трансляция ключевых ценностей

Самоопределение бизнеса и искренность бренда. Бренд и смысложизненные ценности. Душа компании. Выбор имени (нейминг): как вы яхту назовете, так она и поплывет. Позиционирование бренда. Ключевые ценности: от идеи до воплощения. Внутрифирменная трансляция ценностей бренда. Соответствие методов управления философии и имиджу компании. Лидерство и стиль. Внутрифирменная коммуникация.

Г. Т.: Внутрифирменные брендинг и PR необходимы для обеспечения сопричастности общим ценностям, формирования сознания «мы».

В. Т.: Да, это особенно важно в российской культуре. У нас даже все системы мотивации должны функционировать по принципу «мы». В других культурах возможна иная точка зрения: например, «я» и «эти ценности». Если это культура индивидуалистов, то рассматривается соотношение «мои ценности» и «эти ценности»: насколько они взаимосвязаны, в какой степени соотносятся между собой, как я с этим живу. Мало того, это соответствие, сопричастность может присутствовать на работе, а в личной жизни – нет. Но наша культура часто не разделяет работу и жизнь. Говоря о внутреннем PR, мы имеем в виду стремление влиять на сознание сотрудников, формировать их мнение, точку зрения, определенную линию поведения. Так компания постепенно приобретает лицо.

Г. Т.: Проблема становится гораздо сложнее в случае межкультурных коммуникаций и контактов, например, при слиянии компаний с работниками, принадлежащими к разным культурам. Мы имеем дело с новым культурогенезом, когда бизнес становится источником совершенно новых культур не на этнической, национальной основе, а на основе близости ценностей в деловой активности. Ценностей бренда.

В. Т.: Да, это важно. Особенно когда в процессе проведения масштабных изменений вводятся новые методы управления. Например, управление по целям. Для адекватного распределения целей, от стратегических – до целей каждого сотрудника, важно учитывать зрелость организации в целом и всех ее подразделений, чтобы каждый вносил свой вклад в развитие компании. Здесь важен непрерывный PR, понимание на всех уровнях, методическая четкость и взаимная поддержка. Это и есть управление по целям.

Г. Т.: А цели – по ценностям, по ценностной шкале и соответствующим формам ответственности. В том числе – социальной: корпоративной социальной ответственности.

Самоопределение бизнеса и искренность бренда

Сильный корпоративный бренд – необходимое условие достижения фирмой устойчивого и продолжительного делового успеха. Привлекательный позитивный имидж дает эффект приобретения организацией определенной рыночной силы, облегчает доступ к ресурсам разного рода: финансовым, информационным, кадровым и т. д.

Взаимосвязь имиджа и бренда с культурой фирмы особенно актуальна для современного бизнеса. Это убедительно подтвердила прошедшая в 2005 году на страницах журнала «Персонал-микс» дискуссия «Ценности бренда, ценности компании: точки пересечения». В дискуссии принимали участие предприниматели и менеджеры, которым удалось создать успешные бренды.

Формирование имиджа начинается задолго до разработки визуальных атрибутов организации с создания базовых представлений и установок владельцев, учредителей и высшего руководства, их общего видения идеи данного бизнеса, а затем – миссии компании, ее места в обществе. Именно эти представления определяют корпоративную индивидуальность, ее ценности, суждения, нормы поведения, «жизненный стиль», которые конкретизируются в информационном и средовом дизайне (название, символы, знаки, лого, мифы, ритуалы), подчеркивающем индивидуальность организации.

Кроме того, сильный бренд – мощный мотивирующий фактор развития лояльности персонала к компании. Эта мотивация должна давать возможность эффективного взаимодействия с клиентами, заказчиками, партнерами и другими контактными группами социальной и рыночной среды.

Бизнес – лишь небольшая часть деятельности человека. Тот, кто организует бизнес, берет на себя колоссальную ответственность: перед потребителем, партнерами, кредиторами, акционерами, своими работниками. Ответственность всегда предполагает ограничения, но с точки зрения возможностей самореализации и реализации своих идей предприниматель независим и свободен. А свобода и ответственность, как известно, это две стороны, две взаимодополняющие характеристики человеческого бытия. Человек свободен и может быть ответственным лишь там и только тогда, где и когда он сам свободно принимает решения. Поэтому в бизнесе столь важное значение имеет идея свободы как ответственности. И ответственность первична по отношению к свободе. Это подтверждается и психологией. Для формирования сознания человека нужно нагрузить ответственностью: когда причинно-следственные связи замыкаются на него самого, он начинает чувствовать себя свободным. Бизнес делает человека свободным, потому что налагает на него ответственность. Это самая свободная сфера деятельности, потому что она самая ответственная. Сфера творчества, которая не снилась никакому художнику и поэту, потому что здесь создается новая реальность. И за эту реальность ему приходится отвечать по полной программе, включая судьбы конкретных людей.

М. М. Тарлова (ООО «Элит-Транс», СЦ «Меридент», издательский дом «ЛитерраСкрипта») на круглом столе привела пример, когда по причине нестыковки по базовым ценностям ей пришлось расстаться с очень эффективным менеджером.

У меня была сотрудница, которая нигде не работала раньше, это была ее первая работа. Она, безусловно, потрясающий коммуникатор, талантливый, эффективный, с феноменальной памятью, работоспособный и перфектный человек с точки зрения исполнительства. Работая рядом со мной почти десять лет, она наработала серьезный опыт: выучила английский язык, разбиралась в управлении финансовыми потоками, я могла ей делегировать часть своих хозяйских полномочий, некоторые юридические вопросы. Но вот происходит большая беда, и компании нанесен серьезный ущерб. Хотя и невольно, но по ее вине… Это была большая трагедия, которая привела к тому, что она очень долго болела. Компания приняла в ней участие, помогая с лечением. Я считала, что причина, по которой случилась эта беда, лежит в плоскости проблем, связанных с ее общим отношением к жизни, в том числе – к организации личной жизни. Это и привело к тому, что она допустила неосторожность, повлекшую большие проблемы. Мне было очень важно, чтобы восстановились не только ее лицо, красота и внутреннее состояние. Я должна была выяснить очень важный вопрос: понимает ли она первопричину проблемы? Я считала, что она не проявила достаточной ответственности и осторожности, и сказала ей: «Знаешь, дорогая, чтобы принять решение, будешь ли ты дальше со мной работать, ответь мне только на один вопрос: зачем люди идут в ЗАГС и ставят штамп в паспорте? Чтобы этот условный пьяный сельсоветчик занес их фамилии в какую-то амбарную книгу или поставил им этот штамп в паспорт… Или идут к алтарю и венчаются… Зачем они это делают?» Через несколько дней она ответила, что искренне не знает – зачем? «Это ничего не меняет. Если люди любят друг друга, они живут вместе, а штамп в паспорте или слова, произнесенные перед алтарем, ни на что не влияют. Все это ритуалы, мишура…». Мне стало ясно, что она не понимает, что, идя в ЗАГС или к алтарю, человек призывает государство или церковь в качестве свидетеля взаимно взятых обязательств. В конечном счете, речь идет о декларировании ответственности со всеми вытекающими из этого последствиями. Ясно, что происшедшее не было просто случайностью, которая привела к проблеме: это глубокое непонимание сути ответственности. Но на том месте, которое она занимала, нужен человек ответственный. И, несмотря на свои сантименты, дружеские отношения и на то, что я практически вырастила ее, мне пришлось сказать: «Извини, ты не будешь у меня работать».

Даже добившись единого понимания ценностей бренда в компании, надо донести их до потребителя. Зачастую человек склонен полагать, что его ценности – лучшие, другие люди просто их не понимают, а его задача сводится только к тому, чтобы объяснить, доказать им это и в итоге – осчастливить. Возможно, даже вопреки их желанию. Это часто происходит, когда бизнес не может идентифицировать свой продукт с определенной системой ценностей, производя, например, одежду просто для ее «носителей», а не для идеалистов, материалистов, карьеристов, интеллигентов, для которых эта одежда может выполнять самые различные жизненно значимые функции.

Как рассказал В. Пекарский (холдинг «Великие люди»), на одном из тренингов участников попросили описать один и тот же товар с двух точек зрения: продавца и покупателя. В первом случае это были калории и т. п. Во втором – вкусовые качества. При подведении итогов один из управляющих сказал: «Мы берем покупателя душевностью». Итак, общим знаменателем для «калорий» и «вкуса» оказывается, на первый взгляд, нечто иррациональное и не имеющее к ним отношения: искренность и заинтересованность. Встреча происходит на поле человеческой души, обеспечивая сопричастность не на уровне рациональных доводов, а в плоскости чувств и переживаний.

Среди конечных пользователей продукции компании ProfiLine (несколько товарных групп расходных материалов для печати) много студентов и учащихся. Поэтому в компании существуют специальные региональные программы для молодежи, обеспечивающие продвижение бренда, предъявляются повышенные требования к персоналу, особенно связанному с менеджментом продаж: хорошее базовое образование, высокая коммуникабельность и обучаемость, активная жизненная позиция.

Если бренд, как уже говорилось выше, – торговая марка «ДЛЯ КОГО-ТО», потенциальный потребитель либо идентифицирует себя с ней, либо – нет. Но такая идентификация возникает лишь в том случае, если я оказываюсь не один, а с кем-то. Речь идет об идентификации через бренд потребителей и персонала фирмы. Если эта марка для меня, я знаю, для каких она людей, и у меня найдутся слова, чтобы убедить их.

Поэтому успешный бренд – всегда искренний. Люди, рассказывающие «волшебную историю», добьются доверия слушателей только в случае собственной искренности.

Поиск корпоративной идентичности – важный этап в процессе формирования имиджа организации и может привести к структурным изменениям, смене персонала и руководителей. Базовые (ключевые) ценности бренда должны закладываться не только в организацию маркетинга (от исследований до организации рекламы и сбыта), но и в систему подбора персонала, формирование и развитие корпоративной культуры.

Бренд и смысложизненные ценности

Бренд начинается с самоопределения топ-менеджмента фирмы на глубоком, экзистенциальном, смысложизненном уровне, на уровне базовых жизненных ценностей. Как сказала М. М. Тарлова: «Я пытаюсь делать все таким образом, чтобы это осталось жить и через 150 лет, чтобы ребенку не стыдно было показать, что мама с папой придумали и сделали».

Бизнес имеет смысл как продолжение и воплощение человеческой жизни, которая обладает некими сверхжизненными ценностями. Бизнес сам по себе ценностью не является, а становится ею только в том случае, если включается во что-то, придающее ему смысл. Деньги, прибыль – важны не сами по себе, а как средства достижения неких сверхжизненных, смысложизненных ценностей.

Конечно, просто заработать много денег – тоже цель. Есть люди, которые участвуют в этих гонках; при этом денег никогда не бывает достаточно, и работает закон роста потребностей: если бы не росли потребности, мир бы остановился. Обеспечение, удовлетворение… Но если цель – ощущать свою нужность и добиваться новых результатов, бизнес приобретает иное измерение.

Если человек осознает самого себя ценностью и живет для того, чтобы постоянно совершенствоваться и достигать внутренних вершин, которые могут и не быть оценены деньгами, очевидно, что всегда найдется дело, занятие для того, чтобы не потерять себя.

Можно привести пример одной относительно небольшой компании, созданной хорошим знакомым одного из соавторов. Компания держала 80 % рынка большого региона по резке стекла. Честный, чистый бизнес без крыши, без криминала. Они как-то умудрились это сделать. Бизнес был поставлен настолько хорошо, что к часу дня хозяин уже освобождался. Он ехал в сторону дома, покупал две бутылки водки, становился на стоянку и пил. Жена приезжала, ставила свою машину сзади и сторожила его, иногда увозила домой. Они объездили весь мир. В Доминиканской республике только были два раза и то, потому что хотели выяснить: там Колумб похоронен или нет. Были на Тиморе, на Маврикии… Но – полное отсутствие желаний… Это пример того, как человек занимается бизнесом, не имея сверхзадачи. Когда он добился прагматических целей, пришло, по его же словам, ощущение, «что перелетел через забор и… мордой об землю». Произошла утрата смысла. Бизнес может действительно развиваться только в ценностном горизонте, выходя за рамки прагматичных целей.

Человек может не думать о смысле жизни, но в кризисной ситуации эта проблема все равно проявится. Если ты о чем-то не думаешь, это вовсе не означает, что этого нет. Ценности – это не то, о чем человек говорит, а то, чем он руководствуется в своих поступках, поведении, в выборе жизненных ориентиров.

Бизнес может традиционно пониматься в духе трех «С»: контроль, послушание и иерархия (control, confirmation, coordination). Или в духе трех «I»: информация, идеи и взаимодействие (information, ideas, interaction). У каждого предпринимателя могут быть свои «три буквы». Ничем не хуже, например, три «C», провозглашаемые и исповедуемые М. Тарловой: коммуникация, доверие и сотрудничество (communication, confidence, cooperation).

Под миссией фирмы нередко понимают некую основную цель, главный желаемый результат. Стандартный ответ о миссии звучит прагматично: «заработать миллион», «захватить большую долю рынка». Однако ориентация бизнеса исключительно на такой результат – это смерть. Жизнь – это процесс, и базовые ценности должны определять его, выходя за пределы прагматики. Например, не напоить всех своим соком, а сделать так, чтобы люди в мире правильно питались, думали о своем питании. Для этого мы будем делать соки. Мы – не цель, а средство. Мы обеспечиваем нормальный образ жизни и структуру питания с помощью сока. Это наша миссия.

Миссия молодой питерской компании «Чайная ложка», быстро ставшей активным и динамичным брендом, гласит: «Мы стремимся сделать блин элементом мировой культуры». В некотором смысле это реальный российский ответ McDonald’s, но не простое или даже карикатурное воспроизвение известного в фаст-фуде бренда (вроде «Блин, Дональтс»), а самодостаточная и оригинальная реплика, оказавшаяся вполне конкурентоспособной и поддержанной потребителем.

Российскому менеджменту вообще чужда идея, что управлять нужно людьми, разделяющими убеждения и ценности руководства. Отсутствие такого понимания негативно влияет не только на сотрудников, но и на бизнес в целом.

Как увязать ценности сотрудников с установками компании? Чем для них являются миссия и базовые ценности бренда? Как они проявляются в ежедневной работе? Каковы способы достижения взаимопонимания и взаимного интереса? Как выстроить эффективный внутрикорпоративный PR? Именно эти вопросы и становятся предметом социальных программ интеграции ценностей бренда в корпоративную культуру, т. е. внутреннего брендинга.

Если вы, например, собираетесь создать сеть кофеен, имеет смысл при подборе персонала интересоваться, любит ли данный конкретный человек кофе: развивать бизнес, основанный или связанный с кофе с людьми, его не любящими, – дело заведомо провальное. Поэтому создатели сети «Барабу» начинали формировать и продвигают свой бренд на основе импульса любви к кофе, исходя из того, что все работающие в компании разделяют эту любовь, а затем транслируют импульс дальше. Невозможно создать свой бренд и продвигать его, пока человек не погружен в ценность продукта, который он производит.

Бренд – не сиюминутная, но устойчивая ценность. Для предпринимателя это не просто источник прибыли, а то, что ему хочется оставить жить и после себя. И для работников это тоже должно быть нечто, не сводимое по значимости только к источнику заработной платы и других средств к существованию.

Нередко, начав с замечательных идей, бизнес, вдохновляясь ими сам и вдохновляя своих работников, со временем теряет их. Ценности, провозглашенные вначале, могут продолжать декларироваться, но в реальности сотрудники уже не идентифицируют себя с ними. Бренд становится не адекватным, напоминая свет потухшей звезды, а потребителями такое положение дел воспринимается как ложные обещания.

Там, где за декларируемыми ценностями стоит ложь, высока текучесть кадров. Люди не вкладывают душу в производство и продажу продукта, им трудно идентифицировать себя с ним, и человеческий ресурс бизнеса работает неэффективно. При этом много времени и средств тратится на обучение персонала, его «дрессировку», чтобы сотрудники делали «как надо». Руководству кажется, что они работают плохо из-за того, что чего-то не умеют, и стоит лишь обучить их неким приемам, и все пойдет как по маслу.

Подобная работа должна начинаться с подбора персонала. Разумеется, профессиональные и личностные данные работников должны соответствовать специфике и профилю выполняемой работы. Но при этом важно, чтобы и продавец, и сотрудник АХЧ, и «креативщик» понимали и принимали ценности компании, и имели возможность для реализации собственных ценностных установок и ориентации в контексте деятельности компании. Иногда решение этой задачи выходит на первый план, вызывая необходимость перегруппировки топ-мененджмента. Например, генеральный директор холдинга «Великие люди», в ситуации интенсивного роста и изменений был вынужден лично заняться кадровой политикой.