Текст книги "Бренд-интегрированный менеджмент"
Автор книги: Григорий Тульчинский
Соавторы: Валерия Терентьева
сообщить о нарушении
Текущая страница: 3 (всего у книги 23 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]
ГЛАВА 2
Культура фирмы: содержание и проблема эффективности
Культура фирмы как система. Функции культуры компании. Проблема эффективности культуры.
В. Т.: Российская культура бизнеса отличается от западной. Если нам говорят: «Просто сделай так и научись вот этому», мы ждем и пытаемся понять: а что с нами потом будет? Русские не начинают учиться, пока им не скажут, для чего. Даже на тренинге.
Если немцу сказать: «Вам нужно копать вот отсюда и досюда», немец возьмет лопату и будет копать. Если ему скажут: «Вы должны это сделать за такое-то время», он выполнит задание именно за этот срок и будет копать ровно столько, сколько нужно. Русский человек в этом случае спросит: «А зачем? А что там будет лежать? А почему оно там будет лежать? А нельзя ли по-другому? А почему не экскаватором? А что, собственно, мы должны найти? А я знаю, что это лежит под тем кустом, копнем полметра – и вот оно». Для нас, для нашей культуры – и бизнес не исключение – чрезвычайно важна дискуссия, и в этом проблема нашего управления.
Г. Т.: Это своеобразная экономия сил. «Может и не надо копать. Трубы-то все равно нет, а привезут через месяц. Да и кран сломался. А если и починят, то в этот переулок он не проедет. Так что пока можно и подождать, возможно, это задание вообще отменят. А трубу можно будет продать ребятам…».
В. Т.: И это бросается в глаза. За рубежом идешь по улице, а дорожные рабочие все время, например, трудятся, строят что-то. Работой заняты. А у нас те же дорожные рабочие все время разговаривают, что-то обсуждают. Обсуждают до того момента, когда остается два часа до сдачи. Тут включается русская смекалка: сделать за два часа то, на что была отведена неделя. И быстренько все делают. Правда, возникает вопрос качества… Я думаю, что в нашей стране процесс управления, развития сотрудников, перевод их в ресурсы и капитализация этих ресурсов – процесс гораздо более интересный и увлекательный, чем в той же стабильной и уравновешенной Германии. У нас живая жизнь. Мы во всем применяем креативный, творческий подход. Мы не боимся трудностей, новизны, экспериментируем, проверяем. Скорее интуитивно, чем планомерно. А они задают иногда удивительные – с нашей точки зрения – вопросы: «А почему вы это сделали? Кто вам это подсказал? Кто научил?»
Г. Т.: Это знаменитые вопросы: «А почему вы это сделали?», «А вы что – про это знаете?», «А вы что – книги читали по этому поводу?!», «А зачем вы их читали?».
В. Т.: Вопрос понимания – это важно. Важно найти общий язык. Часто помогает background, и если он общий с руководителем – значит, есть общий потенциал и возможно понимание. Важно, чтобы понимание было взаимным. Часто мы непонятны для западных партнеров и коллег. Возможно, они не стремятся понять нас. Возможно, мы слишком хотим остаться собой. Мне кажется, что суть русской души в том, что нам всегда важен смысл – глубинный смысл и «интерес». Это проявляется во всем. Мы – люди, которым все интересно. По большому счету, мы – народ-дитя или, скорее, подросток. Народ в фазе «почемучек».
Г. Т.: Ребенок обыгрывает все. Стул для него – не просто стул, а и автобус, и магазин, и космический корабль…
В. Т.: Совершенно верно. Мы умеем работать в ментальном плане. У нас богатая фантазия.
Г. Т.: А есть люди, которые реального плана не видят, а видят только потенциальный. Действительность для них менее реальна, чем-то, что они себе представляют. Такими людьми особенно сложно управлять, но это сверхкреативные люди.
В. Т.: Да, но в любой рабочей команде должны быть и те, кто создает образы, и те, кто воплощает их в жизнь. Те, кто доводит проект до конца, до логического завершения. В каждой команде должны быть «двигатели» сегодняшнего дня и те, кто придаст движение в будущем. И для тех, и для других нужны особые «якоря», которые помогают их удержать, сделать работу привлекательной для них.
Г. Т.: Это возможно только при условии хорошо структурированной корпоративной культуры.
Культура фирмы как система
Фирма – это не только способ ведения хозяйственной деятельности, методы, механизмы, способы получения прибыли. Это и то, как строятся отношения между людьми, какие правила работы и жизни они разделяют, что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое, что отличает одну организацию от другой, предопределяет ее существование и развитие. Речь идет о способах поведения, нормах и ценностях, определяющих их жизнь, связанную с данной организацией, – о культуре компании. Как система жизнедеятельности культура фирмы проявляется в системе ценностей, традициях, нормах поведения всего персонала. Она выражает отношения не только между членами организации, но и комплекс представлений о ее назначении, целях, результатах ее деятельности, их оценок. Речь идет не просто о «климате» или «стиле руководства», а о чем-то более глубинном, о том, что само определяет и климат, и стиль отношений. Именно культура компании определяет уровень консолидации коллектива, его целостность, корпоративность (от лат. corpus – тело).
Носителями культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся развитой культурой она как бы отделяется от людей и становится неотъемлемой характеристикой фирмы, оказывающей активное влияние, как на работников, так и на руководство. Замечательное свойство культуры состоит в том, что она всегда есть, даже если о ней не задумываются и специально не работают над ее формированием. Везде, где люди занимаются совместной деятельностью, складываются определенные способы действий, поведения, общения, их писаные и неписаные правила, то есть культура. В полной мере это относится и к культуре менеджмента и предпринимательства. Даже если менеджеры не думают о культуре, складывающейся в их фирме, о стиле общения и отношений с общественностью, они все равно возникнут. И чем меньше менеджеры задумываются над этим, тем вернее сложившиеся культура и стиль не будут способствовать росту репутации фирмы и самих менеджеров, разрушительно сказываясь на мотивации персонала.
Культура компании и ее составляющие, т. е. организационная и корпоративная культура, фирменный стиль, являются наиболее полным и интегральным выражением культуры управления и работы, личной культуры менеджеров фирмы и ее персонала. Поэтому культура компании должна быть предметом пристального внимания со стороны менеджмента. Он не только должен соответствовать этой культуре, не только зависит от нее, но и может оказывать влияние на ее формирование и развитие. Для этого менеджеры должны уметь анализировать культуру компании и управлять ее изменениями.
Однако не следует забывать, что культура фирмы – система инерционная, и не поддается простому манипулированию. Она складывается годами, а то и десятилетиями, в значительной степени определяя характерный для организации стиль управления и принятия решений. Культура складывается и изменяется в процессе человеческой деятельности. Люди, взаимодействуя друг с другом, с течением времени формируют и развивают нормы и убеждения, которые оказывают сильное влияние на их дальнейшее поведение.
Культура фирмы стала предметом серьезного осмысления только в последние два десятилетия, поэтому понятийный (терминологический) аппарат ее анализа еще не устоялся. Существует множество понятий, связанных с культурой организации, которые часто употребляются в повседневной жизни в схожих значениях: организационная и корпоративная культура, фирменный стиль, стиль руководства, культура ведения бизнеса…
Это порождает не только интеллектуальный дискомфорт, мешает выработке общих подходов и технологий, разработке обучающих курсов и программ, но и существенно ограничивает возможности анализа, «смазывая» иногда важные аспекты.
Более продуктивным представляется, опираясь на уже имеющуюся терминологию, выработать некую обобщенную модель, позволяющую учесть и акцентировать важные ее составляющие. Очевидно, что понятие культуры фирмы дает возможность и для такого обобщения, и для и его деталировки.
В дальнейшем мы будем вычленять в культуре фирмы три главных компонента: корпоративную и организационную культуры, а также фирменный стиль. Все три понятия широко распространены и знакомы специалистам. Кроме того, опираясь на них, можно выделить важные специфические стороны единого комплекса культуры фирмы.
Этот единый комплекс может быть представлен в виде пирамиды или «айсберга» (рис. 2.1). Основание пирамиды («подводную часть айсберга») образует корпоративная культура, задающая систему ценностей и установок, зачастую явно не выраженных. Они находят свое выражение в организационной культуре, определяющей постановку конкретных целей и организацию бизнес-процессов. Вершиной пирамиды, выражающей культуру организации в неких формальных символах, является фирменный стиль.
Рис. 2.1. Система культуры фирмы
Итак, содержание культуры можно представить следующим образом.
I. Фирменный стиль.
– Информационный дизайн: название, аббревиатура, шрифты, цвета, звук, гимн, эмблема, герб, флаг.
– Средовый дизайн: экстерьер (местоположение, здание, подход и подъезд, фасад), интерьер (планировка, дизайн помещений, мебель, оргтехника и т. п.).
– Оформительский дизайн: упаковка, рекламная продукция, сувенирная продукция.
– Внешний облик работников: одежда, косметика, расходы на представительство.
II. Организационная культура.
– Организация бизнес-процессов: найм, учет, отчетность и контроль, организация заработной платы, стимулирование, санкции и увольнение.
– Организационная структура.
– Стиль делового общения (организационное поведение): стиль руководства, стиль ведения переговоров, деловой переписки, телефонных переговоров и т. п.
III. Корпоративная культура.
– Система базовых норм и ценностей: корпоративный дух, корпоративное сознание, «корпоративная религия».
– Эпос: герои и легенды.
– Обычаи: обряды, ритуалы, включая праздники и знаменательные даты.
– Фольклор: жаргон, поговорки, шутки и т. п.
Формирование и развитие культуры фирмы зависит от осознания ее значимости руководителем организации.
Культура компании рассматривается как определенная знаковая система конкурентного преимущества на рынке. С другой стороны, фирма предстает как институт внутренней, самостоятельной, неповторимой деловой культуры, оцениваемой как потребителем, так и бизнес-средой, которые, безусловно, будут оказывать на нее влияние.
Корпоративная культура во многом «неформальна». Организационная культура более жестка, «формальна», закрепляется в распределении полномочий, орг-структурах, должностных инструкциях. Фирменный стиль выражает культуру компании внешне, в знаковой системе. Это некий внешний маркер, по которому – в идеале – можно распознать компанию (рис. 2.2).
Рис. 2.2. Фирменный стиль и культура фирмы
На культуру фирмы оказывают воздействие особенности национальной культуры, культура личности руководителя, каждого работника, культура труда в целом. Такие культуры – своеобразный фильтр для информации, поступающей в организацию. Культура компании помогает преодолеть общую неуверенность, способствует карьерному и профессиональному росту, сплочению коллектива и формированию чувства коллективной ответственности, а также поддерживает баланс в межэтнических отношениях.
Различают следующие исторические типы организационной культуры[15]15
Аксенова Е. А., Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. и др. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2005, С. 121—123.
[Закрыть]:
– органическая;
– предпринимательская;
– бюрократическая;
– партиципативная.
В табл. 2.1. представлено краткое описание этих типов организационных культур.
Таблица 2.1
Типы организационных культур
Тип организационной культуры: Органическая
Организация направляется: согласием и об щей идеей
Проблемы решаются на основе: исходного согласия с целями и задачами
Лидерство основывается на: разделяемых взглядах о направлении общего движения
С хроническими проблемами справляются с помощью: их игнорирования и отказа от обсуждения
Повседневная работа: осуществляется при минимальном вмешательстве в нее
Функции и ответственность: реализуются с почти автоматической точностью
Желания и интересы отдельных людей: оцениваются по степени их согласованности с целями организации
Руководство: задает контекст и цель, сводя к минимуму вмешательство
Коммуникации (общение): ограничены и несущественны
Информация и данные: расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне
Тип организационной культуры: Предпринимательская
Организация направляется: свободной инициативой
Проблемы решаются на основе: индивидуального творчества
Лидерство основывается на: наличии авторитета и признания
С хроническими проблемами справляются с помощью: поиска новых творческих подходов
Повседневная работа: выполняется и видоизменяется каждым по-своему
Функции и ответственность: становятся такими, какими их делают люди
Желания и интересы отдельных людей: считаются более важными, чем интересы организации
Руководство: дает людям возможность делать так, как они считают нужным
Коммуникации (общение): меняются по интенсивности и непредсказуемы
Информация и данные: используются для индивидуальных достижений
Тип организационной культуры: Бюрократическая
Организация направляется: сильным руководством
Проблемы решаются на основе: ясного и сосредоточенного продумывания
Лидерство основывается на: власти и положении
С хроническими проблемами справляются с помощью: укрепления руководства и следования правилам
Повседневная работа: зависит от неизменности курса и активности руководства
Функции и ответственность: предписываются и закрепляются
Желания и интересы отдельных людей: подчиняются интересам организации
Руководство: определяет лидеров и возможные направления развития
Коммуникации (общение): угрожают стабильности организации и мешают работе
Информация и данные: контролируются, и доступ к ним ограничен
Тип организационной культуры: Партиципативная
Организация направляется: всесторонними обсуждениями
Проблемы решаются на основе: открытого взаимодействия
Лидерство основывается на: содействии контактам и сотрудничеству
С хроническими проблемами справляются с помощью: более напряженной дискуссии и выработки способов решения
Повседневная работа: постоянно перепроверяется для большего совершенства
Функции и ответственность: разделяются и сменяются
Желания и интересы отдельных людей: согласуются с интересами организации путем договоренности
Руководство: действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества
Коммуникации (общение): считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем
Информация и данные: оцениваются и распределяются открыто
Если взять за основу три параметра: иерархичность, равенство и степень вовлеченности в принятие решений, можно получить четыре типа организационной культуры (табл. 2.2).
Таблица 2.2
Четыре типа организационных культур
Для каждой из этих типов организационной культуры характерны следующие черты, представленные в табл. 2.3.
Таблица 2.3
Характеристики типов организационных культур
«Инкубатор»
Эгалитарная культура. Низкая степень формализации. Ориентирована на развитие личности работника. Приветствуется критика. Высокая креативность. Сильная система мотивации. Степень индивидуализма выражена ярко.
США. Великобритания, Дания
«Семья»
Иерархическая культура. Низкая степень формализации. Ориентация на выполнение распоряжений сверху. Иерархия существует в результате поддержки «семьи». Процветает «семья» – процветают все ее члены. Руководитель – «отец родной». Процесс делегирования полномочий напоминает «игру в самоотверженность или «обратное делегирование. Игнорирование функциональных обязанностей. Управление изменениями наталкивается на сопротивление членов семьи.
Япония, Греция, Италия, Сингапур, Южная Корея, Испания, Кипр, Франция, Восточная и Центральная Европа
«Управляемая ракета»
Эгалитарная культура. Высокая степень формализации. Ориентирована не на личность работника, а на конечный результат. Оплата труда по достигнутому результату. Все члены группы занимают равные позиции. Лидер – руководитель появляется, если в группе нужна помощь. Стратегия ясна, но пути решения не намечены. Не свойственна привязанность к группе и к взаимным обязательствам. Совместное решение проблем.
США, Канада, страны Северо-западной Европы
«Эйфелева башня»
Иерархическая культура. Высокая степень формализации. Больше значение имеет то, как и каким путем достигнут результат. Жесткая субординации и ролевое исполнение. Жесткий контроль. При оплате труда учитывается выполнение спущенных сверху указаний, нежели сам достигнутый результат. Четкое ролевое исполнение. Конфликты – редкое явление. Индивидуальный вклад каждого оценивается.
Германия, Австрия, Венгрия, Австралия, Новая Зеландия
Э. Шейн предложил различать три уровня организационной культуры.
«Поверхностный», или «символический» уровень, включающий такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, организация времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т. д. Короче говоря, все, что можно видеть, слышать, осязать, ощущать вкус и запах, то, что легко обнаружить, но не всегда можно расшифровать и интерпретировать.
«Подповерхностный» уровень, на котором выявляются ценности и убеждения, разделяемые членами организации, и восприятие которых носит сознательный характер, зависит от желания людей.
«Глубинный» уровень включает базовые предположения и установки (отношение к природе, жизни, работе, к другим людям, к самому себе), трудно осознаваемые даже самими членами организации, и выявление которых требует зачастую специальных методик и усилий.
На этом основании Э. Шейн делит организационные культуры на «объективные» и «субъективные». Первые включают в себя разделяемые работниками образцы убеждений, верований и ожиданий, а также группового восприятия ценностей, норм и ролей, существующих вне личности. Речь идет об истории, мифах, героях организации, ритуалах и обрядах, языке общения, лозунгах. Вторые – физическое окружение: здание, дизайн, оборудование, мебель и т. п.
Думается, что такой подход фиксирует вполне очевидные вещи, но является несколько упрощенным.
Одна из самых популярных типологий предложена К. Камерон и Р. Куинном. Они различают четыре типа организационных культур: клановая, адхократическая, иерархическая и рыночная[16]16
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб. Питер, 2001.
[Закрыть].
Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы компаний воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Компания держится вместе благодаря преданности и традициям. Делается акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придается значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры поощряется бригадная работа, участие людей в бизнесе и согласие.
Адхократическая организационная культура: динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство и предоставление новых уникальных продуктов или услуг. Важно быть лидером на рынке. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.
Иерархическая организационная культура: крайне формализованная и структурированная. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Людьми управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Предприятие объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
Рыночная культура. Она доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота – выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
Этими же авторами был разработан инструментарий определения текущего и желательного состояния организационной культуры.
Погружение в мир бизнеса, менеджмента любому менеджеру стоит начать с самоопределения – понять самого себя, свои личные цели и ценности, что будет способствовать духовной интеграции в совместной деятельности в команде, которая и определяет содержание всего происходящего в фирме и с фирмой. Философия организации должна быть осознана, ибо без этого невозможно разработать бизнес-стратегию, двигаться вперед и быть успешным на рынке.
Многое в организационной культуре зависит и от личной культуры работников. При этом ключевую роль играет личная культура владельцев и первых лиц компании. Тем самым, мы от формальных и однозначных компонентов культуры фирмы, материально выраженных в знаках, символах, инструкциях и технологиях бизнеспроцессов, подошли к компоненту нередко туманному и размытому, зыбкому и трудно определимому, но от этого не становящемуся менее важным. Речь идет о корпоративной культуре.
Значение термина «корпоративная культура» восходит к латинскому «corpus» – туловище, основная часть тела. В этом смысле корпоративность означает сплоченность, единство, «мы как единое целое». Речь идет о единстве, которое обеспечивается не штатным расписанием или ведомостью на получение заработной платы. Его не создают и единый интерьер, и даже униформа. Факторы этого единства «с той стороны глаз». Они носят скорее духовный характер, связаны с единством взглядов, стремлений, оценок, с общностью сознания, разделяемых идей и установок. Недаром идея корпоративности часто выражается в таких словах, как «корпоративный дух», «дух корпорации».
Корпоративная культура не так явно выражена, как культура организационная и тем более – фирменный стиль. Она не лежит на поверхности, ее трудно «пощупать». Но если фирма имеет «душу», то этой «душой» является именно корпоративная культура. Неспроста ее сравнивают с религией, и о высшем проявлении корпоративной культуры говорят как о корпоративной религии[17]17
Кунде Й. Корпоративная религия. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в СПб, 2002, с. 270.
[Закрыть].
Если фирменный стиль задает систему знаков и символов, а организационная культура – упорядоченное функционирование структуры организации (фактически – отношения должностей), то корпоративная культура задает систему межличностных отношений. Однако, хотя корпоративная культура менее явна, связана со столь неочевидными и невещественными сущностями, как сознание, мотивация, духовная жизнь личности, именно она определяет, в конечном счете, и организационную культуру, и фирменный стиль. Бытие коренится в сердце души человеческой, и эта истина в полной мере применима и к бизнесу.
Жизнь упорно доказывает, что бизнес начинается не с денег, не с материальной базы. Можно иметь замечательную идею, немалые деньги и достаточные ресурсы, и… потерять их, если не будет обеспечено главное – общность интересов участников дела, тех от кого зависит его успех. Типичный сюжет российского бизнеса: друзья, родственники, однокашники учреждают фирму, но проходит полгода и начинается: «А ты кто такой!?», «Дай порулить!», «Сбежал с печатью…» и т. д. Наступает момент истины: не структуры порождают проекты, а любой проект можно реализовать на каких угодно структурах, если есть общность интересов. Структуры создаются, если это необходимо для более успешной реализации проекта. Но за этим приходит второе откровение: а проекты откуда берутся? Их приносят люди, и если у них есть общность интересов, если они консолидированы, то успех дела уже обеспечен.
Правда за этим проглядывает третий момент истины: прежде чем формировать общность интересов с кем-то, имеет смысл разобраться с собой, любимым… А ты сам чего хочешь? На самом деле? Если, не разобравшись в собственных интересах, начать дело, то в дальнейшем будешь обречен натыкаться на себя самого, воспроизводя одни и те же проблемы. Бизнес коренится, в конечном счете, в самоопределении личности, на основе которой и формируется общность интересов.
Обеспечение общности интересов, не просто лояльности персонала, а его сплоченности, корпоративности, формирование духа корпорации, этика корпоративного менеджмента – все это и является задачами корпоративной культуры. Основная ее функция – создать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного «мы».
Более того, культура фирмы отнюдь не является монолитом. Она состоит из основной, преобладающей культуры, групповых культур и контр-культур, развивающих или разрушающих культуру организации в целом. В любой фирме, как в любой живой культуре, формируются и развиваются субкультуры (группировки по возрасту, интересам, образованию, по профилю деятельности, этнической принадлежности, территориальному размещению служб и т. д.), задающие сложные неформальные отношения, выдвигающие своих неформальных лидеров. Такие субкультуры впоследствии могут стать доминирующими, отлиться в формальные организационные структуры. Плох тот менеджмент, который пассивно относится к этому естественному процессу или воспринимает его как зло и пытается искоренить. Этот процесс также может быть обращен на пользу делу, способен придать новые импульсы развитию фирмы как социального института. Главная задача руководства в данном случае – согласование (гармонизирование) субкультур с общей культурой организации.
