Текст книги "Искусство трудного разговора"

Автор книги: Генри Клауд

Соавторы: Джон Таунсенд
сообщить о нарушении

Текущая страница: 18 (всего у книги 19 страниц)

А сейчас прошу вас обратить особое внимание на важный вывод, к которому мы подошли. Он вытекает из всего материала этой книги. Если вы умеете рассказать о том, как проблема сказывается на вас, и помогаете собеседнику увидеть, что разговор вы начали именно по этой причине, то эту проблему можно решить. Вопросы между сослуживцами решаются, если вы говорите не о том, что собеседник поступает неправильно, а о том, насколько вас ранит происходящее. Настоящая совместная работа, подлинное сотрудничество начинаются с того, что мы стараемся облегчить бремена друг друга.

На работе возникает необходимость обсуждать самые разнообразные вопросы. Только вы знаете, какие вопросы вас беспокоят. Тем не менее, приведем список наиболее распространенных обстоятельств, с которыми приходится сталкиваться в рабочей обстановке:

• «Пожалуйста, сделай радио потише...»

• «Мне кажется, я делаю не только свою, но и твою работу...»

• «Ты часто перебиваешь меня...»

• «Я не могу тебя нигде отыскать как раз тогда, когда ты крайне необходим...»

• «Мне нужно, чтобы ты быстрее отвечал на мои звонки...»

• «Мне очень долго приходится ждать, когда ты принесешь мне отчет. Ты все время срываешь сроки...»

Есть еще множество других проблем, но общее в них одно: сослуживец ведет себя или выполняет свою работу так, что это отрицательно сказывается на вас и на вашей работе. Если вы в состоянии поговорить со своим сослуживцем и, используя описанные в нашей книге принципы, рассказать о том, как его поведение или работа сказываются на вас, то высока вероятность, что вы решите проблему. Вы – не начальник. Вы не имеете права давать оценку работе своего коллеги. Поэтому просто расскажите, как, по вашему мнению, следует наладить рабочий процесс, чтобы трудиться слаженнее и эффективнее.

В хороших коллективах проводятся совместные беседы об общих ценностях. Имеется в виду, что не просто Мэри с Джоном побеседовали за чашечкой кофе, как им наладить рабочее взаимодействие, но весь коллектив собирается специально, чтобы поговорить об актуальных вопросах рабочих отношений. Устройте собрание и обсудите на нем, как вы разговариваете друг с другом, как решаете проблемы. Вызовитесь рассказать о пра– ОтсМЖШтттШтт&ШттРК тФ?™^ таких собраниях, которые обычно проводятся раз в неделю, пересказывайте сослуживцам по одному принципу из этой книги. Сплочение коллектива можно осуществлять разными методами. Но каждой рабочей группе полезно знать азы проведения конфронтации. Стратегии и ценности коллектива становятся частью общего плана деятельности организации и органично воплощаются в жизнь в процессе работы.

Не забывайте, что работа – это не только цель и результаты, но и сам процесс. Если ему уделить недостаточно внимания, то не стоит рассчитывать на полноценное достижение желаемого. В здоровом коллективе всегда обсуждают процесс совместной работы. Там есть план, предоставляемый на обсуждение, в котором участвуют все сотрудники.

Один хороший руководитель как-то спросил своих сотрудников: «Что нам нужно сделать в этом году, чтобы стать лучшим отделом в компании?» Одно из предложений было таким: «Нам нужно научиться честно говорить друг с другом, сотрудничать и помогать друг другу решать проблемы».

Таким образом, если вы выясните гласные и негласные правила, по которым в компании принято решать проблемы, вы поймете, в каких рамках можете действовать. Действуйте проактивно: сами выясняйте правила и активно участвуйте в их формировании [16]16
  Проактивность – самостоятельность. Понятие гуманистической психологии, согласно которому человек сам выбирает свою реакцию на те или иные воздействия. Противоположное понятие – реактивность, когда выбор диктуют внешние обстоятельства. Проактивные люди сами несут ответственность за все, что с ними происходит, и действуют осознанно, в соответствии со своими жизненными принципами и глубинными ценностями, независимо от внешних условий и/или эмоций. – Прим. ред.


[Закрыть].

Руководители, решайте проблемы по мере возникновения!

Самая сложная задача, которую обязан решать каждый руководящий работник, независимо от должностного масштаба, – это проведение бесед с подчиненными об успехах и недостатках в их работе. Вы можете воспринимать эти беседы как самую тяжкую и неприятную из всех ваших обязанностей. Но они могут стать одним из приятнейших рабочих занятий. По мере того, как вы высказываете конструктивную критику, люди исправляются, меняются. Но очень часто руководители совершают большую ошибку: они не решают проблемы по мере возникновения. В результате их приходится решать потом, а это гораздо труднее. Дело доходит до увольнений. Но иногда смотришь в личное дело уволенного сотрудника и не понимаешь, почему так произошло. В конце концов выясняется, что уволен он за дело, но сам процесс осложнения отношений между ним и руководством не отражен ни в одном документе.

А ведь решать проблемы сразу не так уж и сложно. И делать это нужно поэтапно. Этапы решения проблем мы уже описали выше. Да, еще: постоянно воспитывайте своих сотрудников – тогда проблем будет меньше. Если сотрудник к вам прислушался, порадуйтесь и продолжайте трудиться.

«Помните, Джейсон, на прошлой неделе мы говорили о том, как вы работаете с компанией „Вилар“. Я тогда дал несколько советов, как улучшить работу. Могу вам сказать, что результаты стали значительно лучше. Разница – огромная. Спасибо, что прислушались к моим словам. С вами так приятно работать!»

Хорошая конфронтация всегда выглядит завершенной. Вы должны высказать свое мнение о работе сотрудника – положительное или отрицательное. Чаще хвалите. Если вы похвалите человека, то в следующий раз ему будет легче выслушать от вас критику. Возьмите за правило: обязательно высказывайте одобрение, если сотрудники последовали вашему совету, и в прочих уместных случаях.

Но нередко складываются ситуации, когда приходится переходить к следующему шагу. Если сотрудник пропустил вашу конструктивную критику мимо ушей или не согласился с ней, напомните ему о состоявшемся между вами разговоре. Спросите, чем вы можете ему помочь – ведь изменений не избежать. Проведите такую беседу в неформальном тоне. Если не поможет, то через некоторое время поговорите с ним более настойчиво. Не разговаривайте на бегу. Сядьте и обсудите с сотрудником, почему никаких изменений в стиле его работы не происходит. Теперь возникает еще и вторая проблема – проблема сопротивления со стороны сотрудника.

«Джо, мы говорили об этом несколько раз. Но ситуация не меняется. Давайте разберемся. Могу ли я вам чем-то помочь? Я боюсь, что если я снова буду говорить лишь о производственной проблеме, дело дальше разговоров не пойдет. Поэтому теперь мне важно знать: что вам мешает внести необходимые изменения?»

Тема конфронтации несколько меняется. Вы переносите акцент с рабочей проблемы на нежелание ее решать. Возможно, сотруднику нужна помощь. Или ему не хватает знаний – тогда надо послать его на учебу. А может быть, это психологическая проблема самого Джо. В таком случае вы должны действовать в зависимости от правил вашей компании. Возможно, вам придется составить письменный отчет о разговоре с сотрудником. Поговорите с кадровиками – как принято решать в компании дисциплинарные вопросы? Но помните, цель вашего разговора – помочь сотруднику, а не «выжить» его из компании. Кстати, и ваше начальство должно понимать, что вы пытались помочь, научить. Если ваши отношения с подчиненным будут поняты иначе, вам не миновать беды.

Адвокаты говорят, что самая большая сложность с необоснованными увольнениями заключается даже не в самом факте увольнения, а в событиях, которые ему предшествовали. Если конфронтации были проведены правильно и тщательно документированы, то увольнение не будет для сотрудника неожиданностью. С ним неоднократные беседовали, его посылали на учебу, предупреждали о последствиях.

Когда речь идет именно о неподчинении сотрудника, то самым мудрым решением будет пригласить одного или двух разумных, спокойных, авторитетных коллег, чтобы они присутствовали при конфронтации. В каждой компании есть свои правила относительно трудных случаев, так что обсуждать их в этой книге мы не будем. Поговорите с вышестоящим руководителем, с заведующим отделом кадров, с юристом и с психологом, которые имеют соответствующий опыт. Они подскажут вам, что делать со строптивым сотрудником. Но помните: хороший начальник всегда старается решать проблемы по мере их возникновения. Он проводит конфронтации, помогает сотруднику, посылает его на учебу. Иными словами, создает ему все условия для эффективной работы. И для достижения цели пользуется теми принципами, которые мы обсуждали в этой книге.

Говорите о своих чувствах

В девятой главе я рассказал о присущем мне когда-то агрессивном методе конфронтации, от которого страдали люди. Когда моя сотрудница открыла мне глаза на то, что я творю, я побеседовал с остальными подчиненными и понял: я осложняю их работу. К счастью, мы эту проблему решили, и климат в нашей организации стал значительно лучше. Этот случай показал мне, насколько важным является отношение сотрудников друг к другу. Психологическое самочувствие всегда отражается на работе. Если из-за сложных взаимоотношений с коллегами человеку нехорошо, то и работа у него не клеится.

Что вы сделаете, если кто-то из коллег вас обидит? Как я тогда сожалел, что сослуживцы не сказали мне о моем недостатке раньше! Именно так в идеале и должны решаться все вопросы – при помощи конфронтации, разговора. Но вы этого никогда не поймете, пока не переживете сами.

Я не отрицаю: есть люди (они почему-то очень часто становятся начальниками), которые по сути своей – тираны. Они несправедливы. Я не предлагаю вам приниматься за дело, что заведомо обречено на провал. Я не хочу, чтобы после моих рассуждений вас уволили с работы. Но если при проведении конфронтации с вменяемым человеком вы воспользуетесь принципами, о которых мы говорили выше, расскажете ему о том, что чувствуете и что вам нужно, чтобы лучше работать, то, мне кажется, ситуация разрешится.

«Том, я хочу работать лучше, но для этого мне нужна твоя помощь. Порой, когда ты даешь оценку моей работе, мне бывает очень обидно. Твоя критика всегда очень верна. Я высоко ценю то, что ты мне говоришь. Но твой тон и твое поведение заставляют меня думать, что ты мой враг и считаешь меня за полную идиотку. Я хочу, чтобы мы были друзьями, потому что мы делаем одно общее дело. Об этом я и хочу поговорить. Я уверена, что ты делаешь это не специально. Если бы ты знал, что я чувствую во время разговора с тобой, ты, конечно, вел бы себя иначе. Поэтому я решила поднять этот вопрос. Давай обсудим, как нам в будущем разговаривать, чтобы я больше не переживала такой обиды».

Чтобы иметь возможность работать лучше и успешнее достигать поставленных целей, вам необходимо решать те проблемы, которые возникают на рабочем месте и осложняют ваш труд. Вам придется доносить до подчиненных конструктивную критику, что тоже нелегко. Мы надеемся, что вы сами, ваши сослуживцы и ваши начальники окажутся способными создать в организации такую рабочую культуру, которая способствует росту людей, помогает им работать с огоньком.

И еще один совет. Если начальник не отдает себе отчета, что он обижает сотрудников, и они знают о его неведении, то нужно всем вместе поговорить с ним. Скажите, что цените и его самого, и возможность работать в этом коллективе, скажите, что вы чувствуете, и предложите решить проблему. Будьте мудры. Нередки случаи, когда человек слышит от многих людей то, чего не услышал от одного.

Задачи и отношения

Если посмотреть на исследования в области лидерства, на теории менеджмента, на многочисленные труды о создании здоровой рабочей обстановки, то вы заметите: постоянно всплывают две темы – производственные задачи и проблемы отношений. Получается, что в целом рабочий процесс преследует двоякую цель.

Она заключается в том, чтобы выполнить задачу и при этом сохранить и укрепить здоровые отношения в коллективе. Мы очень внимательно относимся к поставленным задачам. Мы много внимания уделяем людям. Но порой два этих действия не скоординированы.

И выполнение задач, и добрые отношения с людьми находятся в прямой зависимости от вашего умения проводить конфронтации. Чтобы выполнить задачу, нам нужно решить множество производственных проблем. Чтобы ладить с людьми, нам также приходится решать проблемы, касающиеся межличностных взаимодействий. Так что на рабочем месте без умения вести конфронтацию не обойтись. Не бойтесь конфронтаций, умело проводите их – и работа будет спориться.

Глава 27. Разговоры с вышестоящими лицами

Я (Джон) беседовал со своим другом Грегом о проблемах, которые возникли у него с его шефом – Дейвом.

– Я больше не могу работать с этим парнем, – решительно заявил Грег. – Когда мне нужно поговорить с ним о какой-то проблеме, он набрасывается на меня с упреками. Мне становится страшно. Он – невозможный человек.

– Перескажи мне подробно какой-нибудь разговор, – попросил я.

Грег рассказал мне о недавнем разговоре с начальником. Речь шла о том, что Дейв не соглашался перевести Грега на другое место, хотя тот и подал заявление с просьбой о переходе. Мой друг хотел перейти с чисто административной работы на должность, которая позволяла бы ему больше общаться с людьми. Например, в отдел маркетинга. Когда Грег рассказал Дейву о том, как он расстроился из-за того, что Дейв не поддержал его просьбы, Дейв ответил, что, по его мнению, Грег не очень силен в маркетинге и нужен организации на занимаемой им сейчас должности.

–  И как ты воспринял его слова?

– Очень жесткие слова. Он сказал, что не ценит мои навыки и способности.

– А я этого в его словах не услышал. Здесь может быть другая проблема. Ты путаешь несогласие и упрек. И Дейв в этой ситуации очутился между двух огней. Если он не согласится тебя перевести на новую должность, он тебя расстроит. А если он не захочет тебя расстраивать, то ему придется пойти на компромисс – он действительно считает, что тебе лучше работать в административном отделе. Более того, если он тебя переведет, может пострадать дело.

Было еще одно обстоятельство, о котором я сказал Грегу не сразу. Я сказал ему об этом обстоятельстве, когда понял, что Грег меня услышит. Дело в том, что при всяком взаимодействии со всеми своими начальниками мой друг реагировал именно так: практически любой разговор с вышестоящим лицом его расстраивал.

Вышестоящие лица и конфронтация

Властными полномочиями над вами наделены те, кто имеет право принимать решения и определять порядок действий, которому вы должны следовать. Властью над вами обладают ваши начальники на работе, сотрудники органов охраны правопорядка, юридических институтов и налоговых структур. Если вы учитесь, то вы – подчиненные школьных учителей или преподавателей ВУЗов. В церкви вы подчинены священнику, духовному наставнику, тем из прихожан, которые отвечают за работу, проводимую в церкви. Наделенные властью люди несут ответственность и имеют определенные обязанности: они ведут подчиненных им людей к исполнению общей цели. В идеале руководитель – это человек, который достиг своего положения благодаря собственным знаниям, опыту и духовной зрелости.

Многим людям очень трудно проводить конфронтации с обладающими властью руководителями. Но наличие определенных иерархических структур в обществе – явление очень полезное и само по себе благое. Концепция власти исходит от Бога, Который и является конечной властью для всех нас. Именно Он учреждает земные властные иерархии: «Всякая душа да будет покорна высшим властям, ибо нет власти не от Бога; существующие же власти от Бога установлены» (Рим 13:1).

Бог позволил иерархическим структурам и организациям развиваться таким образом, чтобы они стали Его представителями – передавали нам Его желания и заповеди. Один из таких институтов – это церковь. Бог хочет, чтобы в созидании мира любви – такого мира, который имеет конечную цель своего развития и дает людям смысл жизни – мы были Его соработниками. Господь не желает трудиться в одиночку. Во властных структурах есть много хорошего: порядок, ясно очерченные обязанности, способность помогать обманутым и претерпевшим несправедливость, возможность создавать мирную жизнь (1 Тим 2:2,3). Власти уберегают нас от опасности. Если власть бездействует или отсутствует, то наступает либо полный хаос (не управляет никто), либо авторитаризм (правит диктатор).

Властные структуры наиболее эффективны, когда в обществе есть оптимальное сочетание подчинения и свободы. Иными словами, есть власть, существуют властные иерархии, но у людей имеется право выбора, и они могут сами определять порядок выполнения поставленных перед ними задач. Чем более компетентны и ответственны сотрудники, тем меньше у руководителя нужды подробно рассказывать им, как выполнить задачу, и контролировать выполнение.

Более того, люди, которые адекватно относятся к своим властным полномочиям, не лишают подчиненных свободы высказывать собственное мнение. Мудрые руководители церкви, школы, предприятия ценят честные отзывы сотрудников. Благодаря обратной связи они получают информацию, которая помогает им решать проблемы, совершенствоваться, лучше исполнять свои обязанности. Успешные организации сами предлагают людям высказывать несогласие. В удобных местах устанавливают ящики для жалоб и предложений. Устраиваются собрания сотрудников, на которых можно без страха задавать руководству любые вопросы. Сотрудникам раздают анкеты и вопросники и просят их оценить работу руководителей и так далее. Обратная связь может касаться самого широкого круга проблем – от рабочих до вопросов отношений между подчиненными и начальниками.

Проблемы, возникающие в разговорах с начальством

При конфронтациях проблемы могут исходить как от начальника, так и от подчиненного. Нужно быть готовым и к тем, и к другим.

Руководитель занял оборонительную позицию

Если обличенный властью человек манипулирует подчиненным, уходит в защиту, отвергает обратную связь, то его поведение может принимать самые разные формы – от мнимой глухоты до (в крайних случаях) отказа общаться с вами. Если вы столкнулись с подобного рода сопротивлением, прежде всего посмотрите на себя: не вносите ли вы вклад в проблему своим поведением и манерой общения.

У человека, малоспособного к проведению конфронтации, могут быть свои внутренние проблемы. Возможно, ему вообще трудно чувствовать себя на равных с людьми. Чтобы как-то скомпенсировать это чувство, он старается «победить» начальника или добиться властных полномочий. Другой случай: человек не чувствует себя достаточно компетентным для занимаемой должности, поэтому он вообще боится разговора о своих слабых сторонах и проблемах. Или же некоторые люди принимают рабочие вопросы настолько близко к сердцу, что расценивают их обсуждение как нападку лично на себя. Если вы разговариваете с человеком, у которого есть названные проблемы, будьте начеку:

Вы:«Фред, в последние несколько месяцев я не раз поднимал проблему, но мы ее так и не решили. И мне показалось, что с тех пор вы начали злиться на меня, сторониться меня. Мне хочется поговорить с вами, почему так происходит».

Фред: «С чего это ты взял, что я злюсь? Я знаю, что за последние несколько месяцев ты не раз демонстрировал отсутствие предусмотрительности и делового чутья. На прошлой неделе в переговорах со Шредером ты принял ряд неверных решений. Компании будет стоить немало денег, чтобы ликвидировать последствия твоих ошибок».

Вы:«Я знаю об этом и, надеюсь, извлек уроки из своих ошибок. Я хочу еще раз обдумать случившееся и внести коррективы в свой стиль работы. Но я хотел бы поговорить о другом, В разговорах вы не раз повышали на меня голос. Вы бывали сильно раздражены и даже грубили мне. Именно об этой проблеме я и хотел бы поговорить».

Фред: «Ты сам вывел меня из себя».

Вы:«Я очень хотел бы сделать так, чтобы вам было легче со мной работать. Я хочу быть полезным членом команды. Но сейчас я бы попросил вас разговаривать со мной более уважительно, даже если я совершаю ошибки. Не кричите на меня, не надо злых шуток, используйте цензурный язык. Тогда мне будет приятнее с вами работать, и мои показатели улучшатся».

Рабство или свобода воли?

Когда проблема – в подчиненном, то подчиненный должен учитывать один факт: он добровольно нанялся на работу и вступил под начало своего руководителя. При этом он пошел на ряд ограничений – естественно, тоже добровольно. Человек стал подчиненным по своей воле. Причина сделанного им выбора: его собственные цели и интересы совпадают с целями и интересами руководства. Но есть люди, которые вообще не любят подчиняться. Им все время кажется, что их контролируют, они ощущают себя рабами. Такова была проблема Грега. Он всегда расстраивался, когда разговор с начальством складывался не так, как нравилось ему.

Чаще всего причиной такого бунтарства является незрелость человека: он все еще не стал взрослым. Он не может ощущать себя взрослым, когда находится рядом с человеком, который обладает властью над ним. Он ведет себя, как подросток с родителем. Он бунтует, негативно реагируя на каждый шаг начальника. Возможно, он, подобно первокласснику, боится гнева учителя, не хочет услышать порицание, как боится этого любой ребенок. Или же он принимает на себя роль родителя и пытается опекать руководителя. Ни одна из трех позиций – подростка, ребенка, родителя – для взрослого человека не подходит.

Взрослый человек всегда способен выслушать правду, при этом не чувствуя себя отвергнутым, не ощущая угрозы. Он всегда знает границы своей личности, понимает, что он – свободен, несет ответственность за свои слова и мнения, даже когда работает в рамках иерархической структуры. Если вы поняли, что постоянно следуете одной из трех вышеназванных ролей, то постарайтесь проработать ситуацию с доверенным другом, консультантом или в группе поддержки. (В этом вам помогут наши книги «Изменения, которые исцеляют» и «Не прячьтесь от любви» [17]17
  Г. Клауд. Изменения, которые исцеляют. СПб.: Мирт, 2002. Г. Клауд и Дж. Таунсенд. Не прячьтесь от любви. М: Триада, 2006. – Прим. ред.


[Закрыть].)

Как проводить конфронтацию с человеком, облеченным властью

Хотим дать несколько советов, которые помогут вам провести конфронтацию с людьми, стоящими выше вас.

Начните с беседы об отношениях

В какой бы ситуации вы ни оказались – в школе, на работе, в группе, подчиняющейся руководителю, помните: даже у руководителей самого высшего ранга есть чувства, и отношения с людьми для них важны. В начале разговора выразите озабоченность тем, как складываются ваши отношения с данным человеком. Не следует начинать с упоминания должностей и рабочих обязанностей. Можно начать разговор примерно так:

«Маргарет, я рад, что ты смогла выделить для меня время. И я рад, что встреча состоялась (если вы действительно рады). Мне хочется, чтобы отношения между нами складывались хорошо. То, о чем я хочу поговорить, надеюсь, не только решит проблему, но и поможет нам чувствовать себя в обществе друг друга комфортнее».

Помните, что руководителям приходится часто выдерживать конфронтации. Это одна из их обязанностей. Поэтому конфронтация может пройти гораздо проще, чем вы себе представляете.

Очертите проблему

Поясните, что речь пойдет не о самом факте существования иерархической структуры – мол, много вас тут надо мной начальников. Вы не протестуете против того, что вам приходится подчиняться. Вы хотите решить совсем другую проблему.

Подчеркните это. Особенно, если в прошлом вам приходилось действительно восставать против этого руководителя. (Если вы брали на себя роль подростка, ребенка или родителя.) Или же, если человек, с которым вы общаетесь, склонен уходить в оборону. Вот, например, как студент может провести конфронтацию с преподавателем.

Студент:«Мне нужно поговорить о том объеме заданий, который я от вас получаю. Речь не идет о моем сопротивлении вам. Я понимаю, что вы – учитель, а я – ученик. Вы преподаете – я учусь. Но мне кажется, что тот объем задач, который вы задаете, выполнить невозможно».

Преподаватель:«Создается впечатление, что наша программа для вас слишком сложна».

Студент:«Я не думаю, что дело во мне. И мне интересно будет потом об этом поговорить. Но я хочу показать вам, что такой объем работ действительно невозможно выполнить, и рассмотреть возможные варианты».

Принимайте на себя ответственность за свой вклад в проблему

Как и в случае с любыми другими отношениями, обязательно проанализируйте свой вклад в проблему и расскажите об этом собеседнику. Наделенные властью люди обычно очень наблюдательны и хорошо видят, в чем вы неправы. Ваша открытость поможет наладить диалог. Попробуйте начать разговор так:

Вы:«Мне кажется, что ты очень часто избегаешь принимать непопулярные решения и оставляешь их мне. Я думаю, что именно тебе следовало принять на прошлой неделе решение об увольнении Роды, а не оставлять его на меня. Я уволил Роду. Но скажи, я чем-то осложняю наши с тобой отношения? Я чего-то не понимаю? Такие решения действительно должны исходить от меня?»

Начальник:«Да. Это твоя работа».

Вы:«Честно говоря, я этого не знал. Покажи мне, пожалуйста, этот пункт в моих должностных обязанностях. Я очень удивлен».

Следите за своими интонациями

Этот вопрос тесно связан с вопросом о вашей зрелости. Обязательно следите за своими интонациями: о чем они говорят вашему руководителю? То, как вы говорите, несет в себе информацию о вашем эмоциональном состоянии. Надменный тон, защитные или раздраженные интонации помешают вашему разговору, даже если вы будете говорить очень правильные вещи. Отрепетируйте свою речь с друзьями – как они оценивают ваш тон?

Говорите конкретно

Чем более вам удается приводить конкретных фактов – говорить о событиях, словах, поступках, – тем выше шансы решить проблему. Однако мы бы не советовали начинать с конкретики, если ваши предыдущие разговоры прошли неудачно. Но вы можете принести с собой бумаги, однозначно подтверждающие вашу правоту. Попробуйте сказать нечто подобное:

«Мередит, помнишь, в прошлую пятницу я сказал тебе, что мне срочно требуется твое подтверждение для бронирования мест в лагере для детей сотрудников. Ты дала мне подтверждение только вчера. Мест в лагере уже нет. То же самое произошло и месяц назад».

Говорите о схемах поведения, а не об отдельных событиях

Помните, что конкретные факты нужны исключительно для подтверждения общей закономерности. Обязательно говорите об устойчивой схеме поведения собеседника, а не о единичном событии (если только случившееся не представляет собой опасности, не является противозаконным или аморальным). Люди, которые занимают руководящие должности, постоянно испытывают сильное давление, и их нельзя лишать права на ошибку. Если же вы чувствуете, что у вышестоящего руководителя выработалась определенная неблагоприятная схема поведения, то вам следует противостоять ей.

Вот об этой схеме и старайтесь говорить:

Вы: «Билл, за все эти годы я много почерпнул из твоих проповедей. Именно поэтому я стараюсь как можно больше помогать в церкви. Я верю в то, что ты делаешь, я – твой единомышленник. Но последнее время на заседаниях церковного совета я начинаю замечать, что ты отвергаешь все мнения, которые отличаются от твоего. Так случилось, когда мы обсуждали миссионерскую поездку, когда говорили о новой программе для воскресной школы и о проведении рождественских праздников. Можем ли мы поговорить об этой тенденции и о том, что сделать, чтобы так больше не происходило?»

Билл: «Ты даже представить себе не можешь, как я устал от работы!»

Вы: «Я знаю, сколько дел ты успеваешь сделать! Я даже собирался обсудить с тобой, как нам облегчить твое бремя. Возможно, именно твоя чрезмерная занятость и усталость и лежат в основе проблемы. Но все же мне кажется, тебе очень тяжело воспринимать мнения, отличные от твоего собственного. Мне бы хотелось поговорить о том, как я могу тебе помочь».

Билл: «Неправда, я прислушиваюсь к людям!»

Вы: «Конечно, прислушиваешься. Но и я, и другие часто видят, что прислушиваешься ты далеко не все-

Билл: «Мне кажется, ты меня не понимаешь».

Вы: «Возможно, не понимаю. Но, честно говоря, то, о чем я веду речь, происходит прямо сейчас. Выходит, я даже не могу высказать тебе свое мнение без того, чтобы ты не встал на дыбы. Можно я перескажу тебе все случаи, когда ты людей не слушал, а потом мы попытаемся найти какое-то решение».

Перейдите к разговору о целях

Несмотря на то, что большинство конфронтации касаются именно отношений, четко укажите на связь между решением обсуждаемой проблемы и достижением производственных целей, поставленных вашим руководителем. Начальник занимает свою должность не случайно. Перед ним стоят свои цели, у него есть своя миссия и огромное желание выполнить свою задачу. Во время конфронтации постарайтесь показать, что если он поможет вам, то тем самым поможет и сам себе. Можно говорить примерно так:

«Мне очень трудно воспринимать тот тон, которым вы меня поправляете. Создается ощущение, что я вам досаждаю или что вы стараетесь унизить меня. Мне очень важны ваши советы и ваше мнение, но мне очень трудно расслышать полезное из-за вашего тона. После каждого разговора с вами я так волнуюсь, что продуктивность моя вообще сходит к нулю. Я трачу больше времени на то, чтобы прийти в себя, чем на работу с потенциальными клиентами. Может быть, мы с вами сможем перейти на другую манеру общения? Я ведь хочу, чтобы вы указывали мне на мои недостатки, потому что это помогает мне в достижении тех целей, к которым стремится компания».

Сами предложите альтернативу

Порой люди страстно пытаются доказать одно: что их начальник неправ. Тогда конфронтация превращается в крестовый поход, в борьбу за справедливость. Так происходит, если сотрудник в течение длительного времени сдерживает свое недовольство и начинает говорить внезапно, когда чаша его терпения переполнена. Большой разговор, на который будут приглашены и другие представители руководства компании, возможен, если до него следовала целая серия безуспешных бесед с вашим непосредственным начальником. Но начинать с общего разговора нельзя.

На проблему нужно смотреть именно как на проблему, которую следует решить. Вы должны действовать с позиций союзника. Возьмите на себя ответственность и предложите хотя бы один, а лучше – несколько возможных вариантов, которые помогли бы изменить положение дел:

«Может быть, мне следует в конце каждого рабочего дня посылать вам электронное письмо с полным отчетом о сделанной работе? Тогда вы будете получать всю необходимую информацию, и нам не придется говорить по телефону или лично? Кроме того, мы оба существенно сэкономим время».

Пользуйтесь имеющимися иерархическими структурами

ОтредакМВт^ЬЩтктШ>сШ& т ™ раб<жалигв церкви, в учебном заведении, в правительстве, на предприятии, – входят в определенную иерархическую структуру. И в этой структуре существуют правила и порядки, которые определяют ход разрешения конфликтов. Например, у вашего начальника тоже есть начальник. В церкви есть церковный совет, в вашей организации есть администрация и отдел кадров.