Текст книги "Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами"
Автор книги: Эдвардс Деминг
сообщить о нарушении
Текущая страница: 12 (всего у книги 31 страниц) [доступный отрывок для чтения: 12 страниц]
Глава 5
Вопросы в помощь менеджерам
Я был нем и безгласен, и молчал даже о добром, и скорбь моя подвиглась.
Пс. 38:3
Цель этой главы. Эта глава содержит вопросы, которые могут дать менеджменту некоторую основу для понимания его ответственности.
ВОПРОСЫ
1А. Установила ли ваша компания для себя постоянство цели?
Б. Если да, то какова эта цель? Если нет, то что препятствует этому?
В. Остается ли установленная цель неизменной или она меняется с приходом и уходом каждого президента компании?
Г. Все ли сотрудники вашей компании знают об этой установленной постоянной цели («raison d'etre»[35]35
Смысл существования (фр.). – Прим. науч. ред.
[Закрыть]), если вы сформулировали ее однажды?
Д. Скольким людям вера в нее помогает работать лучше?
Е. Кому подотчетен ваш президент? Кому подотчетен совет директоров?
2А. Каким вы хотели бы видеть ваш бизнес через пять лет?
Б. Как вы собираетесь достичь этих целей? Каким методом? (из Уильяма Голомского, стр. 19).
3А. Как вы поймете, что в отношении некоторых характеристик качества ваш процесс или система стабильны?
Б. Если они стабильны, кто несет основную ответственность за дальнейшее совершенствование? Почему в этих обстоятельствах бесполезно упрашивать начальника цеха, руководителей служб, начальников отделов, рабочих повышать качество?
В. А если они нестабильны, то что меняется? Чем будут отличаться ваши попытки осуществить улучшения в обоих случаях?
4А. Создали ли вы команды для работы над каждым из 14 пунктов из главы 2, а также для борьбы со смертельными болезнями и препятствиями из главы 3?
Б. Как у вас обстоят дела с 14-м пунктом?
В. Что вы делаете, чтобы служба снабжения и производство работали как одна команда?
5А. Прогулы в вашей компании – это стабильное явление?
Б. А как насчет увольнений?
В. Как обстоят дела с травматизмом на производстве?
Г. Если все это присутствует, то кто ответственен за улучшение? (Ответ: менеджмент.)
6А. Почему преобразования менеджмента важны для выживания?
Б. Сформировалась ли в компании критическая масса людей, настроенных на перемены?
В. Зачем нужна эта критическая масса?
Г. Все ли уровни менеджмента разделяют новую философию?
Д. Все ли они могут генерировать идеи? Делают ли они это?
7. Если вы работаете в сервисной организации:
а) Какая часть людей в вашей компании знает, что за продукцию вы производите и что эта продукция – услуги?
б) Знает ли каждый сотрудник, что у него есть потребитель?
в) Как вы определяете качество? А как вы его измеряете?
г) Стали ли ваши услуги лучше, чем были год назад? Почему? Откуда вам это известно?
д) (Если да.) Почему это произошло?
е) Имеете ли вы больше одного поставщика для изделий, которые постоянно покупаете?
ж) (Если да.) Почему это так?
з) Если у вас единственный продавец на одно изделие, можете ли вы назвать ваши отношения с ним долгосрочными и лояльными?
и) Стабильна ли доля прогулов?
8. Если вы работаете в строительной компании:
а) Обслуживаете ли вы своих потребителей лучше, чем два года назад?
б) В чем это проявляется?
в) Что вы делали, пытаясь улучшить обслуживание?
9. Что вы сделали для того, чтобы наладить командную работу между:
а) конструкторами и производителями товаров (или услуг);
б) конструкторами и продавцами товаров (или услуги);
в) конструкторами и закупщиками товаров (или услуги)?
10. Что вы предпринимаете для того, чтобы преодолеть разрыв между проектированием продукции или услуги и фактическим производством и поставкой? Иными словами, что вы делаете для улучшения испытаний ваших изделий или услуг, прежде чем начнете их производство и поставку?
11. Какие меры вы предпринимаете для повышения качества:
а) входных материалов для производства;
б) инструментов, станков, вспомогательного оборудования;
в) внутреннего обмена информацией (доставка почты, бумаг, телефон, телеграф)?
12A. Стремится ли ваш отдел закупок к заключению контрактов по самым низким ценам? Если да, то почему? Во что обходится вам эта политика?
Б. Учитывается ли стоимость использования этих материалов? Каким образом?
13А. Какова ваша программа уменьшения числа поставщиков?
Б. Сколько у вас поставщиков для четырех самых важных закупаемых продуктов, которые вы используете на регулярной основе, включая сырьевые товары и транспорт?
В. Сколько у вас поставщиков для каждого из этих изделий:
• сейчас;
• год назад;
• два года назад;
• три года назад?
Г. Какова ваша программа развития долгосрочных отношений лояльности и доверия с поставщиками (включая сырьевые товары и транспортировку)?
14. Проводите ли вы ежегодную аттестацию менеджеров? Если да, то что вы делаете для замены этой системы лучшей?
15. Знает ли ваш менеджмент, каковы затраты на инженерные улучшения? В чем причина доработок проектов? Достаточно ли у ваших инженеров времени, чтобы правильно делать прежде всего свою работу? Как их ранжируют? Видите ли вы иные проблемы в используемой вами системе ранжирования инженеров? Если да, то что вы планируете с этим делать?
16. Учитывает ли ваша система обучения и переобучения для любой операции требования следующей операции?
17. Какая доля ваших рабочих понимает и принимает требования к их работе, предъявляемые следующей операцией? Почему не все люди понимают суть следующих операций?
18. Как вы можете оценить потери от ошибок, совершаемых теми, кто не понимает требований к ним, предъявляемых следующей операцией? (Это одна из тех величин, которые в количественном виде неизвестны и непознаваемы, – смертельная болезнь под номером 5 в главе 3.)
19. Какова ваша программа избавления от количественных нормативов (показатели, определяемые прямым подсчетом: число штук, дневная выработка и т. п.) и замены их знанием дела и лидерством? (См. главу 2.)
20А. Используете ли вы метод управления по целям? Если да, то во что вам обходится этот стиль управления? Понимаете ли вы ошибочность такой практики? Что вы делаете, чтобы заменить его лучшим менеджментом? (См. главы 2 и 3.)
Б. Используете ли вы метод управления по числам (требуется ли от человека, чтобы он повысил производительность или увеличил продажи на некоторое конкретное количество штук, или снизил брак, или штат, или затраты на определенную величину, например на 6 %)? (См. главы 2 и 3.)
В. Покажите, что числа, навязанные сверху (т. е. требования, чтобы завод выпускал 1200 изделий в день или продавец заключал контракты на 7200 долл. в день), – это не примеры стабильности системы. Они либо оказываются сцепленными с другими числами как зубья шестеренок, либо подгоняются из страха не удовлетворить требованиям, и ничего больше.
21. Заменяете ли вы надзор лидерством хотя бы в некоторых подразделениях вашей компании?
22A. По каким критериям вы отбираете мастеров? Иными словами, как ваши работники стали мастерами?
Б. Что ваши мастера знают об этой работе?
В. Знают ли они, как определить, что кто-то нуждается в персональной помощи, поскольку не вписывается в систему?
Г. Знают ли они, как выяснить, кто демонстрирует результаты, превосходящие возможности системы?
23. Каковы ваши планы по искоренению:
а) сдельной работы;
б) индивидуального премирования?
24A. Повысит ли моральный климат в компании практика рассылки руководством благодарственных писем тем менеджерам, кто в прошлом месяце показал результаты выше средних?
Б. Как вы узнаете, кто заслуживает поощрения?
В. Как вы поймете, кто нуждается в конкретной помощи или совете?
Г. Что вы думаете о письмах тем людям, результаты которых в прошлом месяце оказались ниже среднего?
25. Каковы ваши планы и что вы сейчас делаете для устранения препятствий, мешающих рабочим гордиться своим мастерством?
26. Обклеиваете ли вы стены плакатами с целями и призывами? Если да, то что вы делаете для замены их информацией об усилиях вашего менеджмента по устранению барьеров, которые мешают рабочим гордиться своим мастерством?
27. Что вы предпринимаете для сокращения бумажной работы?
28A. Какие шаги вы делаете для сокращения числа подписей, требуемых на командировочных документах, на платежках для поставщиков и т. д.?
Б. Какие шаги вы предпринимаете, чтобы немедленно компенсировать сотруднику командировочные расходы?
29. Какие расходы вы понесли в прошлом году из-за ошибок в оформлении документов?
30A. Какова ваша программа разработки новых продуктов или услуги?
Б. Как вы планируете испытывать ваши новые разработки или проверять идеи?
31A. Что вы знаете о проблемах, возникающих у потребителей ваших товаров? Как вы контролируете свойства вашей продукции в процессе ее использования?
Б. Как потребители оценивают вашу продукцию в сравнении с товарами конкурентов? Каким источником информации вы при этом пользуетесь? Какими данными вы располагаете?
В. Почему они покупают у вас? На основании чего вы так полагаете? Какими данными вы располагаете?
Г. В чем проблемы или недостатки вашей продукции с точки зрения потребителей? На основании чего вы так полагаете? Какими данными вы располагаете?
Д. Какие проблемы или недостатки с точки зрения потребителей присущи продукции ваших конкурентов? На основании чего вы так полагаете? Какими данными вы располагаете?
32. Останутся ли ваши сегодняшние потребители верны вам через год? А через два?
33A. Полагают ли ваши потребители, что ваша продукция соответствует их ожиданиям? Какие ожидания формируют ваша реклама и ваши продавцы? Большие, чем вы можете оправдать? Из какого источника вы узнаете об этом?
Б. (Если применимо.) Удовлетворен ли ваш потребитель услугами, которые предоставляете вы или ваш дилер? Если да, то что именно отвечает их интересам? Качество работы? Время ожидания сотрудника отдела обслуживания? Назовите источник, из которого вы узнали об этом.
34А. Как вы проводите различие между представлением о качестве вашего потребителя и представлением заводского менеджера и рабочих?
Б. Согласуются ли представления ваших потребителей о качестве вашей продукции с тем качеством, которое вы намеревались ему предоставить?
35A. Обязательно ли должны появиться жалобы потребителей, чтобы вы узнали, что не так с вашей продукцией или услугой?
Б. Полагаетесь ли вы для оценки вашей продукции и услуги на данные о затратах на гарантийное обслуживание?
36A. Почему от вас уходят покупатели?
Б. Что вам может принести прибыль? (В отношении постоянных потребителей.)
В. Что вам надо делать, чтобы сохранить потребителя?
37А. Кто принимает решение о том, будут ли покупать вашу продукцию?
Б. Какая новая конструкция найдет спрос через четыре года?
38. Какую проверку или верификацию вы проводите:
а) для входных материалов;
б) в процессе;
в) для готовой продукции?
(Не пытайтесь ответить на этот вопрос по каждом вашему продукту. Остановитесь только на трех-четырех важных образцах или на трех-четырех производственных линиях.)
39A. Сколь надежна ваша проверка в каждой из этих точек? Откуда вам это известно?
Б. Какими данными вы можете подтвердить, что ваши контролеры работают согласованно?
В. Что вы можете сказать о контрольных приборах, точнее, об их использовании? Можете ли вы представить свидетельства статистической управляемости системы измерений или классификации? Визуально? Или с помощью приборов?
40A. Не проводите ли вы контроль в тех местах, где на самом деле минимальные суммарные затраты будут при отсутствии проверок? (См. главу 15.)
Б. Есть ли такие участки, где вы не проводите контроль, хотя для минимизации суммарных затрат там нужна 100 %-ная проверка? (См. главу 15.)
41A. Какие данные вы регистрируете по результатам проверок? В какой форме? В форме контрольных карт или карты серий (хода процесса)? Если регистрации не производится, то почему?
Б. Как еще вы используете записи, которые ведете?
В. Если вы не ведете записей, то почему?
Г. Если вы не ведете записей в некоторой точке, то почему не прекращаете там проверок?
42A. Какая часть материала, идущего на производственную линию, используется цеховым менеджером за неимением лучшего (с неизбежными потерями материалов, или переделками, или и тем и другим)? (Попробуйте ответить на приведенный выше вопрос для двух или трех производственных линий.) Как часто вы сталкиваетесь с примерами наподобие следующих:
– материалы соответствуют ТУ, но не пригодны для производственного процесса или не соответствуют требованиям к конечному продукту;
– входной контроль признавался необходимым, но из-за острой нехватки материала на производственной линии проводился в спешке, в сокращенном варианте или не проводился вовсе?
Б. Сколько входного материала отбраковывается производственными менеджерами и возвращается поставщику? (Снова ответьте на этот вопрос только для двух или трех важных производственных линий.)
В. Какую систему вы используете для регистрации и разрешения этих проблем?
43A. Какие соглашения вы заключили с поставщиками о предоставлении ими свидетельств статистической управляемости, которые позволяют вам смело отказаться от проверок?
Б. Какую работу вы проводите с вашими поставщиками, чтобы быть уверенным, что вы говорите об одном и том же сантиметре, об одном и том же испытании?
44A. Что вы делаете для того, чтобы задача обеспечения качества и производительности касалась всех и каждого, включая менеджмент?
Б. Знаете ли вы о потерях, которые возникают из-за дефектных изделий или продукции либо вследствие ошибки в любой точке производственной линии?
45. Вы продолжаете использовать военный стандарт 105D или планы Доджа – Ромига при продаже или закупках материалов? Почему? (См. главу 15.)
46. Какая доля ваших затрат связана с дефектами, возникшими на предыдущих операциях?
47. Какая часть проблем с качеством и производительностью связана с 1) производственными рабочими; 2) с системой (ответственность менеджмента)? Откуда вам это известно? (Ответьте на этот вопрос только для трех или четырех основных изделий.)
48. Сколько потерь вы связываете с неправильным обращением с изделиями: 1) в ходе производства; 2) при упаковке, транспортировке, монтаже? Какими данными вы располагаете по этим проблемам? Что вы делаете в связи с этим?
49. Что вы делаете для улучшения обучения новых сотрудников? А как насчет переобучения для работы с новой продукцией, новыми процедурами или оборудованием?
50А. Почему любая попытка запустить новую продукцию или услугу всегда единственная в своем роде? (Когда реализация плана уже началась, внесение изменений в них требует слишком много времени и денег.) Следовательно, пока идет работа по первоначальному плану, существует немного возможностей для совершенствования.
Б. Почему уроки обучения работе, или уроки переобучения новой работе, или уроки игры на рояле или скрипке всегда единственные в своем роде? (Однажды вложенные знания становятся фундаментом, который трудно переделать.)
51. Если вы руководите работой цеха:
а) Удовлетворены ли ваши потребители, каждый в отдельности, сегодня больше, чем два года назад? Почему?
б) А как насчет материалов и оборудования? Сколько поставщиков у вас для каждого вида закупок?
в) Если больше, чем один, то почему? Какие шаги вы предпринимаете для уменьшения их числа?
г) А каковы успехи в отношении обслуживания оборудования? Оно улучшается?
д) Что можно сказать о производительности труда?
е) Как обстоят дела с оборачиваемостью запасов?
ж) Какова ситуация с повторяющимися операциями, которые не меняются при смене продукции: храните ли вы записи и контрольные карты для некоторых из них?
и) Стабильны ли какие-то из ваших проблем? Если да, то кто несет ответственность за улучшения? (Менеджмент.)
52A. Могут ли люди, отвечающие за обучение, определить, обучен ли сотрудник или еще нет?
Б. Знают ли они, что у них есть только один шанс? Что после того, как сотрудник однажды обучен, ему уже нельзя помочь повторным обучением по той же самой методике?
53. Грешите ли вы установлением количественных целей при производстве продукции?
54. Если у вас в компании есть квалифицированный статистик, максимально ли вы используете его знания и возможности? Обучает ли он статистическому мышлению ваш менеджмент, инженеров, химиков, физиков, производственных рабочих, бригадиров, мастеров, агентов по закупкам и специалистов подразделения коммерческих исследований и проектирования новой продукции? Посылаете ли вы его на конференции статистиков? Работает ли он над поиском проблем и их причин во всей компании, а также над их искоренением? Бьется ли он над всеми вашими проблемами с конструированием, качеством, закупками, допусками, испытаниями инструментов? Наделен ли он полномочиями беспрепятственно посещать все подразделения в компании в поиске проблем и работы над ними? Если нет, то почему? (См. главу 16.)
55A. Пытались ли вы сделать так, чтобы ваша статистическая работа соответствовала высшим интересам компании? (См. главу 16.)
Б. Если у вас нет квалифицированного статистика, то какие усилия вы прилагаете для его поиска? Он сможет помогать вам в решении проблем с качеством, производительностью, закупками, перепроектированием продукции.
56. Поощряете ли вы самосовершенствование ваших людей?
57. Есть ли у вас в компании образовательная программа?
58. Сообщаете ли вы вашим сотрудникам о курсах, читаемых на базе учебного центра компании?
59A. Управляете ли вы компанией только на основе доступных чисел?
Б. Если да, то почему?
В. Какие шаги делает ваш менеджмент, чтобы понять важность неизвестных и непознаваемых чисел?
60. Участвует ли ваша компания в работе комитетов по стандартам?
61. Что ваша компания делает для общества?
62. Избавляетесь ли вы от проблем, связанных с людьми на производстве, создавая группы вовлечения персонала, группы соучастия в управлении, «кружки качества», группы качества рабочей жизни, и позволяете ли затем им плыть по течению без всякой помощи менеджмента?
63A Все ли службы и подразделения в компании вовлечены в улучшения? Или некоторые остаются в стороне?
Б. Какие шаги вы делаете, чтобы обнаруживать такие пока неактивные подразделения и помогать им?
64A. Что вы понимаете под стабильной системой?
Б. Стабилизировалась ли какая-нибудь беспокоящая вас проблема с качеством или с низкой производительностью? Откуда вам это известно? Почему усилия в начале улучшения были столь эффективными и обнадеживающими? Почему темп улучшений замедляется по мере приближения процесса к стабильному состоянию? (Глава 11.)
В. Если процесс стабилизирован, кто ответственен за изобретение и применение методов улучшения? (Ответ: вы.)
65. Полагаетесь ли вы на вовлечение персонала, группы соучастия в управлении, качества рабочей жизни, «кружки качества», плакаты, призывы к качеству, вместо того чтобы делать свою работу?
66. Что вы делаете, чтобы обеспечить качество, которое рассчитываете предложить своим потребителям через четыре года?
Список вопросов для получения Премии Деминга приведен на стр. 188 книги Исикава Каору «Что такое всеобщий контроль качества?» (What is Total Quality Control; Prentice-Hall, 1985), он может продолжить этот перечень.
Глава 6
Качество и потребитель
Большинство ранних проблем с этим устройством {для показа звукового кино} было обусловлено неадекватной инструкцией, переведенной с немецкого на английский человеком, плохо знавшим оба языка.
Бюллетень вашингтонского общества кинематографии, ноябрь 1967 г.
Промышленность находится в непрерывном развитии, и то же самое относится к ожиданиям потребителей. Оба требуют больше и лучшего качества.
Представитель по связям с общественностью египетской компании по экспорту хлопка, New York Times, 15 января 1971 г.
Цель этой главы. Поставленная задача – получить представление о концепции качества: что это такое, кто его определяет, кому оно небезразлично, кто принимает решение о том, покупать ли ваш товар. Мы узнаем, что представление о качестве не статично. Оно переменчиво. Более того, потребитель в состоянии лишь предсказать, какой товар или услуга будут полезны ему в будущем. Производитель находится в гораздо лучшем положении – он сам может придумать новую конструкцию и новую услугу. Могла ли владельцу автомобиля в 1905 г. даже прийти в голову мысль о надувных шинах, если бы мы спросили его, что ему надо?! Или я, обладатель точных карманных часов, мог бы предложить производить калькуляторы или кварцевые часы?
Несколько ликов качества
1. Управленческие решения, которые определяют требования к характеристикам качества деталей, готовой продукции, эксплуатационным характеристикам, а также к предлагаемому набору услуг. Задача начальника цеха и всех, кто вовлечен в производство, – выполнять существующие требования (технические условия). Им надо сейчас знать, что делать.
2. Управленческие решения, касающиеся планирования продукции и услуг для будущего (см. главу 2).
3. Мнение потребителя о вашем товаре и услуге.
На формирование мнения по многим видам продукции и услуг у потребителя может уйти целый год или даже нескольких лет. Владелец нового автомобиля через год после покупки мог бы дать вам гораздо более полезную информацию о качестве этого автомобиля, чем в момент его приобретения.
Весной человек доволен своей покупкой новой газонокосилки, но на будущие продажи повлияет то, сколько энтузиазма останется у него к концу лета.
Что такое качество? Качество – понятие субъективное, поскольку во многом оно не связано со стандартами. Кто же судит о качестве?
Цеховой рабочий полагает, что он производит качественные изделия, если он может гордиться своей работой. Для него плохое качество означает потерю бизнеса его компанией, а значит, и своего рабочего места. Хорошее качество, как он считает, позволит компании удержаться на рынке. Эти доводы верны как в области услуг, так и в производстве.
Для цехового менеджера качество означает выпуск определенного числа изделий, соответствующих ТУ. К тому же его работа, знает он это или нет, – непрерывное улучшение процессов и постоянное совершенствование лидерства.
Что касается рекламы, умное наблюдение сделал мой друг Ирвин Бросс в своей книге «Выработка решений» («Design for Decision»):
Цель исследования потребительских предпочтений заключается в том, чтобы приспособить продукцию к людям, тогда как реклама норовит приспособить людей к продукции.
Проблемы при попытке определить качество практически любой продукции были выявлены великим мастером, Уолтером Шухартом[36]36
Walter Shewhart, Economic Control of Quality of Manufactured Product (Van Nostrand, 1931; American Society for Quality Control, 1980; репринт Ceepress, The George Washington University, 1986), Ch. 4. – Прим. авт.
[Закрыть]. Трудность определения этой категории заключается в переводе будущих потребностей пользователя в измеримые характеристики таким образом, чтобы суметь разработать и ввести требуемые ТУ по цене, которую пользователь захочет заплатить. Это нелегко, и как только начинает казаться, что успех в конце концов достигнут, обнаруживается, что потребности потребителя изменились, появились новые конкуренты, новые материалы, некоторые лучше прежних, некоторые хуже, одни – дороже, чем старые, другие – дешевле[37]37
Теперь читатель может получить удовольствие от книги Eugene Mac Niece «Industrial Specifications», особенно pp. 32, 33 и Ch. 5. – Прим. авт.
[Закрыть].
Что такое качество? Какие показатели свидетельствуют, скажем, о качестве обуви? Предположим, что речь идет о мужских ботинках. Понимает ли человек под хорошим качеством износостойкость обуви? Или практичность: легкость мытья и ухода? Или комфорт при ношении? А может, влагостойкость? Или цену, соответствующую представлениям данного покупателя о качестве? Другими словами, какие характеристики важны для потребителя мужской обуви? А что же подразумевается под качеством женской обуви? Каков ее главный дефект? Гвоздь в стельке? Каблук, который быстро ломается? Пятна? Какие свойства вызывают недовольство потребителя? Откуда вам это известно?
Качество любого изделия или услуги можно измерить по множеству шкал. Продукция может получить высокую оценку потребителя по одной шкале и низкую – по другой. Бумага, на которой я пишу, имеет много свойств.
1. Это сульфатная бумага, 16-фунтовая.
2. Она не скользкая. На ней хорошо пишет и карандаш, и ручка.
3. Написанное не проступает на обороте.
4. Она стандартного размера: значит, подходит к моему скоросшивателю.
5. Ее запасы можно пополнить в любом магазине писчебумажных принадлежностей.
6. Цена подходящая.
Такая бумага демонстрирует хорошие показатели по всем шести пунктам. Еще мне нужны бланки, а бумага для них должна быть на хлопчатобумажной основе. Поэтому я заказываю 10 пачек сульфатной бумаги и ищу для бланков бумагу на хлопчатобумажной основе.
Товар, который сегодня попал на рынок, должен не только иметь привлекательный вид для потребителей и продавцов, но и быть хорош в деле. Удовлетворенность потребителя, купившего что-то сегодня, можно оценить только через некоторое время, что может быть слишком поздно. Все по-своему неповторимо, есть только один шанс.
Каково качество учебника или любой книги, авторы которых намеревались сообщить некоторое послание? Для печатника качество определяется типом шрифта, его кеглем, качеством бумаги, четкостью оттиска, отсутствием типографских опечаток. Для издателя важно, раскупят книгу или нет, поскольку для него это единственная возможность остаться в бизнесе и продолжать издавать книги. Для автора и читателей качество заключается в ясности и важности изложения. Читатель к тому же требует хоть намека на новые знания или развлечения. Качество может оказаться высоким с точки зрения печатника и автора и низким для читателя и издателя.
Что такое качество учебного видеофильма? Оценивает ли зритель операторскую работу или содержание? Для того, кто готовит слайды к лекции, качество может означать богатство цвета – оранжевые буквы на красном фоне. То, что текст будет плохо читаться, его не волнует. А для аудитории качество означает разборчивость деталей. (Содержание слайда, конечно, совершенно другое дело, за него отвечает человек, который читает лекцию.)
Эскалаторы и автоматы по продаже билетов в вашингтонском метро – постоянный источник раздражения. На «генеральной репетиции» они работали прекрасно, но после сдачи объекта огрехи в его конструкции и сложность обслуживания создали ему новый имидж. Менеджмент Транспортного управления вашингтонского метрополитена поставил себе цель: добиться, чтобы уровень отказов оборудования составлял 5,7 %. Как вы думаете, откуда у менеджмента взялась эта самая цель – 5,7 %? Почему бы им не заняться непрерывным совершенствованием с помощью соответствующих методов? Что значит качество в управлении общественным транспортом?
Качество медицинского обслуживания. Поиск подходящего определения качества медицинского обслуживания вызывает постоянный конфликт между администраторами организаций, оказывающих медицинские услуги, и людьми, проводящими исследования в данной области. Тем, кто не пробовал дать определения, это кажется простым делом. Качество медицинского обслуживания определялось многими способами. И каждое определение небезупречно.
1. Удобство пациентов при медицинском обслуживании. (И как же вы будете измерять этот комфорт?)
2. Доля пациентов, получающих медицинскую помощь в каждой половозрастной группе.
3. (Применительно к поликлинике для престарелых.) Число людей, которых не надо госпитализировать благодаря хорошему обслуживанию в поликлинике.
4. Оснащенность оборудованием для исследований, например наличие лаборатории, рентгеновских кабинетов.
5. Здоровье населения.
6. Средняя продолжительность жизни людей, выписанных из медицинских учреждений, по отношению к их возрасту.
7. Величина денежных затрат медицинского учреждения на пациента.
Очевидно, что некоторые из этих определений противоречат друг другу. Так, например, число пациентов, если оно велико, может указывать на хорошую медицинскую помощь: обслуживается много людей. В то же время это может свидетельствовать о противоположном. Число пациентов может быть большим из-за плохого состояния здравоохранения или потому, что поликлиники не выполняют своих функций. Доля пациентов, которые быстро выписываются из лечебного учреждения, если она велика, может означать, что они получили превосходное лечение: больные проводят в лечебном учреждении мало времени, поскольку их быстро ставят на ноги. Но это также может означать, что политика менеджмента – выписывать тех пациентов, которые требуют интенсивного ухода, чтобы они не стали бременем для бюджета. Количество денег, потраченных на пациента в лечебном учреждении, почти никогда не отражает уровня медицинского обслуживания. Одно дело – условия и возможности, другое дело – их эффективное использование.
Я слушал доклады о здравоохранении на международной медицинской конференции. Один врач оценивал уровень развития здравоохранения исходя из степени оснащенности оборудованием для медицинских исследований. Другой же говорил о важности системы образования врачей и медсестер. Об ином способе измерения уровня медицинского обслуживания населения я узнал, когда посетил по приглашению один из городов Европы. Приглашающей стороной были представители медицинской службы страны, у которых возникли проблемы. Хотя клиники страны были оснащены отличным медицинским оборудованием, а врачи получили образование в лучших медицинских центрах мира, население не пользовалось этими возможностями. Как известно, если на болезнь не обращать внимания, она может перерасти в серьезный недуг. Именно это и происходило. Предполагалось провести опрос населения, чтобы выяснить, почему люди не пользуются услугами поликлиник, и пригласить их посещать медицинские учреждения для обследований и лечения. В этом случае качество медицинского обслуживания было превосходным с точки зрения медицины, но неудовлетворительным с точки зрения руководителей здравоохранения и потенциальных клиентов.
Этот пример лишь подтверждает то, как трудно дать определение качества медицинского обслуживания.
Следующие ниже примеры служат доказательством существования и других трудностей (заимствовано из статьи Дэвида Оуэна «Тайная жизнь дантистов» («The secret lives of dentists,» Harper's, March 1983, p. 49):
Еще один момент: сколько же стоматологов из любви к профессии или по каким-либо другим причинам работает отлично? На этот вопрос невозможно ответить по той простой причине, что качество работы в этой профессии никогда не исследовалось; и не похоже, чтобы изучение предполагается в будущем. Отчасти потому, что нередко работают в одиночку, стоматологи противятся самой идее оценки или даже наблюдения за их работой посторонними. И в силу того что огрехи в работе дантиста можно обнаружить много лет спустя, пациенты только в редких случаях в состоянии высказать обоснованное суждение о качестве оказанных им услуг.
Замечание о качестве обучения. Как бы вы определили качество обучения? Как определить хорошего учителя? Я могу говорить только о высшем образовании. Первое требование к хорошему учителю – наличие знаний, которые он мог бы передать. Его задача – заинтересовать студентов и задать направление для дальнейшего изучения. Для этого учитель должен владеть предметом. Единственное операциональное определение наличия таких знаний – это свидетельства участия в исследовательской работе. Исследования необязательно должны сотрясать основы. Темой научной работы может быть всего лишь новая интерпретация знаний или уже установленных принципов. Публикация оригинальных исследований в престижных журналах служит показателем достижений. Это не совершенная мера, но лучше пока не придумали.
