Текст книги "Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами"
Автор книги: Эдвардс Деминг
сообщить о нарушении
Текущая страница: 10 (всего у книги 31 страниц) [доступный отрывок для чтения: 12 страниц]
Б. Препятствия
Помимо смертельных болезней есть еще целый ряд препятствий. Некоторые препятствия фактически кандидаты на первые места по смертоносности, однако большинство из них лечится легче, чем смертельные болезни. О некоторых мы уже рассказывали в главе 2. Остальные представлены здесь.
Надежда на пудинг быстрого приготовления[28]28
Этот термин удачно использует Джеймс Баккен из компании Ford Motor. – Прим. авт.
[Закрыть]. Важным препятствием служит заблуждение, что повышение качества и производительности происходит сразу, как только мы ввязались в борьбу. Письма и телефонные звонки в адрес автора этой книги свидетельствуют о распространенном мнении, что пары консультаций у компетентного статистика достаточно для вывода компании на дорогу качества и производительности. Вот это и есть пудинг быстрого приготовления. «Приезжайте к нам на денек и сделайте для нас то, что вы сделали для Японии; мы тоже хотим выжить». Но им приходится вешать трубку на очень грустной ноте. Выйти из кризиса совсем не так просто – для этого надо учиться и работать. А один человек обратился ко мне с просьбой сообщить ему мою формулу успеха и приложил чек.
Весьма популярный в Америке журнал опубликовал в 1981 г. в разделе «Бизнес и экономика» статью о Японии. Автор прекрасной статьи напоследок испортил ее такой сентенцией: «Доктор Деминг поехал в 1950 г. в Японию, прочел там лекцию, и смотрите, что получилось». Миллион читателей, я полагаю, были введены в заблуждение заявлением, что американской промышленности достаточно просто скопировать японскую.
Один пример ожидания быстрого результата без усилий и без достаточных знаний для работы представлен в письме, которое получил д-р Ллойд Нельсон, статистик из Nashua Corporation. Вот что там было написано:
«Президент моей компании назначил меня на ту же позицию, какую занимаете вы в своей компании. Он дал мне все полномочия и просил, чтобы я делал свое новое дело и не беспокоил его. Что мне делать? Как мне приступить к новой работе?»
Назначение кого-то на ту же работу, что делает доктор Нельсон, не создаст другого доктора Нельсона. Надо ухитриться вместить в четыре строчки столько непонимания. Предположение президента, что он может свалить на другого свои обязанности по лидерству в повышении качества – это вопиющее заблуждение. И кто мог бы принять такой мандат от руководителя организации? Только тот, кто ничего не понимает в качестве и повышении качества.
Предположение о том, что, разрешая проблемы, вводя автоматизацию, приспособления и новое оборудование, мы преобразуем промышленность. Никто не должен смеяться над экономией в 800 тыс. долл., или даже 1000 долл. в год. Группа рабочих гордилась тем, что сумела изменить процесс и получить экономию в 500 долл. в год. Важен любой вклад в эффективность, даже самый малый.
Очевидная выгода не в том, что эти люди сэкономили 500 долл., а в том, что теперь они могут гордиться этим улучшением. Они чувствуют свою значимость для работы и для компании. Качество их результатов повысилось, так же как и производительность. Более того, это улучшение привело к росту качества, производительности и морального духа на всей производственной линии. Такое улучшение нельзя охарактеризовать количественно. Оно остается одним из неопределяемых явно чисел, которые так важны для менеджмента.
Между прочим, подсчет экономии от использования различных приспособлений (автоматизации или роботов) требует вычисления суммарных издержек, как их определяют экономисты. По моему опыту, люди редко могут количественно оценить такого рода издержки.
Поиск примеров. Повышение качества – это метод, применимый к разным проблемам и обстоятельствам. Но этот метод не сборник рецептов из «поваренной книги», пригодных для любых продуктов.
Нет ничего необычного в том, что консультантов просят привести примеры успешных применений для аналогичных линий продуктов. Один человек спрашивал, можно ли использовать методы из этой книги в производстве инвалидных колясок. Другой хотел узнать о производстве компрессоров для кондиционеров: знаю ли я какие-нибудь примеры? Третьего занимал вопрос управления больницей: можно ли там применить 14 пунктов? Еще один интересовался применением в крупной бухгалтерской фирме. А другой человек спрашивал о возможностях приложения принципов, изложенных в этой книге, к производству автомобилей, как будто он ничего не слышал о японских заводах. Один банкир интересовался, можно ли найти им применение в банках. (См. главу 8.)
Один человек только что позвонил мне из Иоганнесбурга с предложением: он приедет сюда и вместе со мной посетит шесть успешных компаний. Он сказал, что ему нужны примеры.
Мой ответ на такие предложения один: сколько бы примеров успехов или неудач повышения качества и производительности вы ни рассмотрели, это не поможет вам предсказать, достигнет ли успеха компания, затеявшая перемены. Ее успешность зависит целиком и полностью от знаний менеджментом 14 пунктов, болезней и препятствий и от тех усилий, которые он сам готов приложить.
Типичная ситуация: менеджмент компании горит желанием улучшить качество и производительность, но совершенно не понимает, как это сделать. в поисках просвещения посещает другие компании, на первый взгляд благополучные. Там этих менеджеров принимают с распростертыми объятиями, и начинается обмен идеями. Они (визитеры) узнают, как работает компания, отчасти это может случайно совпадать с 14 пунктами. Не пользуясь руководящими принципами, и те и другие плывут по течению. Ни одна из компаний не знает, какие процедуры верны или неверны и почему. Вопрос не в том, успешен ли бизнес, а в том, почему он успешен и можно ли было сделать его еще более успешным. Можно только надеяться, что посетителям понравится экскурсия. Это не их вина, а их беда.
Копировать рискованно. Браться за что-либо нужно, если вы уже подкованы в теории. Американцы – великие подражатели (например, «кружки качества», канбан или «точно вовремя»). Однако японцы сначала изучают теорию и только потом приступают к улучшениям. Американский менеджмент, не понимая своей роли в работе «кружков качества», пытается их скопировать, только чтобы обнаружить через некоторое время, что все это ложно. «Кружки качества», которые сотрудничают и взаимодействуют с менеджментом, везде будут хорошо работать. Мы вернемся к «кружкам качества» чуть позже.
На одном из семинаров мне рассказали (к сожалению, я не записал кто), как менеджменту одной преуспевающей мебельной компании взбрело в голову расширить линейку своих продуктов с помощью производства пианино. Почему бы не делать музыкальные инструменты? Они купили рояль Steinway, разобрали его, изготовили или докупили детали и собрали их по подобию Steinway, вот только из своего детища они смогли извлечь лишь глухой звук. Тогда они снова собрали купленный инструмент, чтобы вернуть назад свои деньги, только теперь и он перестал звучать.
«Наши проблемы другие». Широко распространенная болезнь, которой страдают менеджмент и государственная администрация во всем мире, выражается в сентенции: «У нас другие проблемы». Нет сомнений, они другие, но принципы, помогающие улучшить качество продукции и услуг, универсальны по своей природе.
Устаревшие программы в учебных заведениях. Люди часто спрашивают, не служит ли запланированное отставание одной из многих причин упадка американской промышленности. Отставание не надо планировать.
По мере снижения прибыльности, начиная с 1970 г., большинство американских компаний попытались восстановить прежние результаты за счет поглощений и ценных бумаг. Специалисты финансовых и юридических подразделений стали важными людьми в компании. Качество и конкурентоспособность отошли на второй план. Школы бизнеса откликнулись на популярность финансов и творческой бухгалтерии. В результате возник упадок. (Частное сообщение Роберта Райха.)
В американских школах бизнеса студентов учат тому, что есть такая профессия – менеджер и что они готовы к занятию руководящих постов. Это жестокое заблуждение. У большинства студентов нет опыта в производстве или торговле. А работать в цехе только ради накопления опыта, получая половину того, на что он рассчитывал после получения диплома МВА (мастер делового администрирования), – это ужасная мысль для обладателя престижной корочки, это не американский образ жизни. Поэтому он берется за дело, не понимая ограниченности своих знаний и не умея заполнить пробелы в собственном образовании. Результат налицо.
Сегодня студент школы бизнеса в США может спросить себя и своих учителей, какие курсы из предлагаемых школой дадут знания, которые можно непосредственно использовать для улучшения нашего торгового баланса. Математика, экономика, психология, теория статистики, теория права полезны, но большинство программ по бухгалтерскому учету, маркетингу и финансам дают навыки, а не образование. Точно так же можно использовать компьютер вместо пишущей машинки.
Наилучший способ получения навыков для студента – пойти работать в какую-нибудь успешную компанию под начало мастеров и при этом еще и получать плату за ученичество. Ошибки в системе образования были хорошо показаны Эдвардом Рейнольдсом («Standardization News» (Philadelphia), April 1983, p. 7):
Есть много причин тому, почему качество и производительность (а они идут рука об руку) в США не повышаются. Вот несколько самых весомых: система образования, которая выпускает невежд в математике, зато знатоков МВА (где учат менеджеров, как захватывать компании, а не как управлять ими); краткосрочные цели глав корпораций (получить бонус за прибыль компании по итогам года или найти лучшую работу где-нибудь еще); практика переноса производства и за пределы страны в поисках более дешевой рабочей силы (несмотря на то что прямые затраты на рабочую силу составляют малую часть общих затрат); переход от честного лидерства и рабочей этики к принципам «взять свое» и «все делают так» на всех уровнях.
Практически все наши крупные компании были основаны людьми, имеющими техническое образование, – изобретателями, механиками, инженерами, химиками, которые были искренне заинтересованы в качестве продукции. Теперь же этими компаниями в основном руководят люди, заинтересованные в прибылях, а не в качественной продукции. Они гордятся своими отчетами о прибылях и убытках и биржевыми показателями.
Недостаточное обучение статистическим методам в промышленности. Осознав потребность в качестве и абсолютно не понимая, что такое качество и как его достигнуть, американский менеджмент кинулся проводить статистический ликбез, нанимая вместо настоящих учителей поденщиков, не в состоянии отличить невежество от компетентности. В результате сотни людей изучают то, что ложно.
Никто не имеет права обучать теории и методам использования контрольных карт без знания теории статистики хотя бы на уровне степени магистра плюс опыт работы под руководством специалиста. Я говорю это исходя из собственного опыта, поскольку каждый день наблюдаю разрушительные последствия некомпетентного обучения и ошибочного применения знаний.
В университетах преподавание чистой статистической теории, включая теорию вероятности и смежные предметы, как правило, превосходно. В приложении к вычислительным задачам преподавание корректно, но применительно к аналитическим проблемам, например, таким как планирование выпуска, урожая будущего года, к сожалению, неверно и вводит в заблуждение[29]29
W. Edwards Deming Some Theory of Sampling (Wiley, 1950; Dover, 1984) Ch. 7; Sample Design in Business Research (Wiley, 1960), p. 356. – Прим. авт.
[Закрыть].
Дисперсионный анализ, критерий Стьюдента, доверительные интервалы и другие статистические методы, описываемые в книгах, как бы интересны они ни были, не годятся, поскольку не создают основы для предсказания и не позволяют использовать информацию, содержащуюся в последовательности производства изделий. Большинство, если не все компьютерные «пакеты для анализа данных», как они позиционируются потребителям, на самом деле дают вопиющие примеры неэффективности.
Доверительный интервал имеет операциональный смысл и весьма полезен для обобщения результатов численных исследований. Я использую доверительные интервалы как подходящие свидетельства в численных исследованиях. Но доверительные интервалы не имеют операционального смысла для предсказания, следовательно, не обеспечивают доверия при планировании.
Повторно возникающие и воспроизводимые структуры данных (метод 2 работает лучше, чем метод 1), если отбросить необъяснимые сбои, в некотором диапазоне внешних условий ведут к степени доверия, достаточной для целей планирования. Степень доверия нельзя выразить количественно как 0,8, 0,9, 0,95, 0,99. Так называемые вероятностные уровни значимости для метода 1 и метода 2 не дают никакой меры для степени доверия при планировании, а значит, и при предсказании.
Например, некоторые полимеры, смешиваемые в течение 60 минут в Кёльне, работают в определенных промышленных процессах лучше, чем те же полимеры, но смешиваемые в течение 30 минут (конечно, при одинаковой температуре). Тогда для целей планирования можно предположить, что таким же образом продолжительность смешивания будет влиять на результаты процесса, если он проводится в Дейтоне.
Такой «скачок доверия» можно получить на основе знания химии, а не статистической теории. Никогда нельзя забывать о важности знаний в рассматриваемой области.
Не имеет значения, сколь сильна наша вера в опыты, нам важно всегда помнить, что эмпирические свидетельства никогда не бывают совершенными[30]30
Clarence Lewis, Mind and the World-Order (Scribner's, 1929; Dover, 1956), Chs. 6–9. – Прим. авт.
[Закрыть].
Люди со степенями магистра по статистической теории идут на производство и в государственные учреждения, чтобы работать на компьютерах. Это порочный круг. Статистики не знают, в чем заключается их работа, и удовлетворяются работой на компьютерах. А люди, которые нанимают этих специалистов, тоже не знают статистики и почему-то полагают, что компьютеры – это решение. Таким образом, статистики и менеджмент друг друга сбивают с толку и ходят по кругу. (Из разговора с Р. Бейли 7 июля 1984 г.)
Использование военного стандарта 105D и других таблиц для проведения выборочного приемочного контроля. Ежечасно из рук в руки переходят товары на многие тысячи долларов, партии принимаются или отвергаются в зависимости от испытаний выборок, взятых из этих партий. Примером таких планов выборок служат военный стандарт 105D и предел среднего выходного качества Доджа – Ромига (Dodge-Romig), или допустимый процент дефектных изделий в партии Доджа – Ромига. Такие планы могут только повысить затраты, как станет ясно из главы 16. Если использовать их для аудита качества готовой продукции перед тем, как она покинет предприятие, то можно гарантировать, что некоторые потребители получат дефектную продукцию. Дни таких планов сочтены. Американская промышленность не может себе позволить потери, обусловленные этим подходом. (Подробности см. в главе 15.)
Невероятно, но учебники и книги по статистическим методам пропагандируют приемочный выборочный контроль.
«Наш отдел контроля качества решает все проблемы с качеством». В каждой компании есть отдел качества. К сожалению, отделы контроля качества отбирают работу над качеством у тех, кто мог бы внести в нее наибольший вклад, – руководителей, мастеров, менеджеров по закупкам и производственных рабочих. Они забыли объяснить руководству важность хорошего менеджмента, включая вред (например) от закупок материалов на основе самой низкой цены, проблемы, возникающие от многочисленных поставщиков, установления норм выработки, непродуманной и дорогостоящей компоновки завода. Менеджмент, одурманенный контрольными картами и статистическим мышлением, рад отдать заботу о качестве тем людям, которые его мистифицируют.
К сожалению, во многих компаниях функция обеспечения качества слишком часто сводится к тому, чтобы информировать руководство о количестве дефектных изделий, производимых от недели к неделе, или к сравнению ежемесячно показателей уровня качества, затрат на гарантийное обслуживание и т. д.
Что действительно нужно менеджменту, так это контрольные карты, чтобы показать, находится ли система в стабильном состоянии (когда менеджмент должен взять на себя руководящую роль в улучшениях), или она все еще «заражена» особыми (специальными) причинами вариации (глава 11).
По моему опыту, некоторые отделы контроля качества работают в соответствии с принципом: чем больше карт, тем лучше. Отделы контроля качества наносят точки и рисуют карты. К 1949 г. в Америке все карты исчезли. Почему? Менеджмент тогда, как и сейчас, не понимал своей работы и вклада, который может внести только он.
«Наши проблемы связаны исключительно с качеством труда рабочих». Во всем мире господствует представление о том, что показатели производства и обслуживания зависят от того, насколько добросовестно трудится персонал. Глупость! Рабочим мешает система, а система принадлежит менеджменту.
Доктор Джозеф Джуран уже давно отмечал, что большинство возможностей улучшений заключены в работе над системой и что вклад производственных рабочих сильно ограничен.
Здесь (в Чехословакии) бытует то же самое распространенное ошибочное мнение, что основные дефекты контролируются операторами и что как только операторы начнут тщательно отслеживать брак, проблемы с качеством на заводе значительно сократятся. (Джозеф Джуран, Industrial Quality Control 22, May 1966, p. 624.)
Совсем недавно руководящий состав крупного производственного концерна полагал, судя по их собственному заявлению, что если бы все 2700 заводских операторов действовали безукоризненно, то никаких проблем не возникло бы. Три часа я слушал в цехе их рассказы о восхитительных достижениях в применении статистических методов. Я обнаружил, что их инженеры рассматривают каждую проблему как особый случай, который надо найти и исключить, и совсем не работают над самой системой (глава 11). В то же время затраты на гарантийное обслуживание резко шли вверх, а бизнес был на спаде. Менеджмент совершенно не замечал потребностей в улучшении конструкции их основного продукта и в большем внимании к входным материалам. Зачем же они так боролись за применение статистических методов в цехе? Ответ: а что же там еще можно делать? Качество – это же то, что мы делаем для других людей, а не для себя.
Огромный банк в Чикаго «плыл по течению прямо на скалы». Эта трудность не исчезла бы, даже если все вычисления и все документы в банке были безукоризненны.
Бакалейный магазин не окупится или даже разорит его владельца, если менеджер не станет закупать товары в соответствии с потребностями и уровнем доходов района, не поможет ни вышколенность продавцов, ни полный ассортимент.
Таким образом, недостаточно просто улучшать процессы. Необходимо постоянно совершенствовать конструкцию товаров или характера услуг, вводить новые изделия, услуги и технологии. Все это входит в обязанность менеджмента.
Фальстарт. Фальстарты вводят в заблуждение. Они создают видимость энергичных действий, но ведут к разочарованию, недовольству, отчаянию и задержкам.
Один из признаков фальстарта – предположение, что всеохватывающего обучения статистическим методам достаточно, чтобы все стало на свои места. Ошибочность этого предположения была многократно продемонстрирована.
Понимание вариабельности, особых и общих причин вариации и потребности постоянно снижать вариацию, обусловленную общими причинами, жизненно важно. Вместе с тем компании, менеджмент которых отказывается брать на себя ответственность за качество и полагается на статистические методы в цехе, пытаясь распространить их на поставщиков, через три года отказываются как от самих этих методов, так и от людей, которые ими занимались.
Один мой друг, гораздо более способный консультант, чем я, провел шесть недель весной и летом 1983 г. в подразделении хорошо известной американской компании. И вот что он обнаружил.
1. Завод отгрузил 30 июля (в последний день квартала) 30 % изделий, произведенных в течение месяца. Политика: наступил конец квартала – отгружай. Закупки и платежи перенеси на начало следующего квартала.
2. На заводе велись 154 контрольные карты, но только 5 из них строились и использовались корректно.
3. Ежегодная аттестация была доведена до абсурда. Ранжирование велось в любой группе людей, даже состоящей из пяти человек, в каждой надо было указать ранг от «выдающийся высокий» до «лишний».
4. Заводской менеджер был шестым в цепочке менеджеров. Неудивительно, что этот менеджер не мог предпринимать никаких действий без разрешения начальства.
5. На одном заводе новый руководитель приказал менеджерам носить галстуки. Результат: хаос, бунт. (То, что предосудительно не носить галстуки, люди уяснили, вот только никак не могли понять, какая связь между галстуками и работой.)
Другой признак фальстарта – это «кружки качества» (КК). Сама идея привлекательна. Производственный рабочий может привести множество примеров того, что плохо и как можно улучшить ситуацию. Почему бы не использовать этот источник информации и помощи? Эффективность КК в большинстве американских компаний с годами сошла на нет, как замечает доктор Цуруми в конце этой главы. КК могут процветать только в том случае, если менеджмент будет действовать в соответствии с его рекомендациями. Боюсь, что многие КК возникли потому, что менеджмент надеялся на легкую жизнь.
Эксперты, чья задача организовать КК и постоянно следить за их работой, сначала взаимодействуют с менеджером, дабы заручиться его поддержкой и заложить фундамент для успешных перемен.
Взято из речи доктора Акира Исикава, произнесенной в музее Ньюарка 16 ноября 1983 г.
В США «кружки качества» обычно организуются как формальные образования, тогда как в Японии – это неформальные группы рабочих. Там менеджер действует как советник или консультант. В США производственный менеджер, чтобы облегчить себе жизнь, назначает своих советников в группы «качества рабочей среды», «вовлечения сотрудников», «участия в управлении», КК. Но все они распадаются.
Второе существенное различие – в выборе темы для обсуждения и способа проведения встреч. В США тема или проект и способ его реализации предлагаются менеджером. В Японии, напротив, инициатива исходит от рабочих – участников КК.
Третья характерная черта – это разница во времени для встреч. В США встречи проводятся в рабочее время. В Японии они могут проходить в рабочее время, в обеденный перерыв и после работы. В США денежное вознаграждение получает тот, кто внес предложение. В Японии прибыль распределяется между всеми сотрудниками. Признание достижений группы заменяет денежное вознаграждение индивида.
В Америке введение КК лучше всего начинать с менеджмента. Например, менеджерам по закупкам нужно отслеживать использование закупленных материалов на всей производственной линии. Они могут созвать КК, состоящие из менеджеров отделов закупок, производства, исследований, проектно-технологического подразделения и продаж. Многие компании уже имеют такие «кружки качества» для менеджеров, хотя не рассматривают их как таковые. «Кружки качества», составленные из мастеров и контролеров, – это прекрасно, они возникнут спонтанно, достаточно лишь небольшой поддержки. Приводимое ниже письмо принесло автору пользу.
На семинарах многие участники спрашивают о КК. Кроме того, я слышал, что на многих заводах по всему миру сейчас создаются КК. Руководители и менеджеры могут оказаться во власти серьезного заблуждения, если будут думать, что КК смогут решить основные проблемы на их заводах. Следовательно, им не придется самим заниматься совершенствованием. Нет сомнения в том, что КК – мощное средство решения проблем качества и производительности на операциональном уровне, но надо ясно понимать, что они не панацея. Дефекты возникают не только из-за ошибочных действий рабочих, но и, что гораздо серьезнее, из-за плохих конструкции, технических условий, образования и обучения, неверной компоновки и эксплуатации оборудования и т. д. А все это – проблемы менеджмента, которые не может решить КК. (Письмо от моего друга доктора Нориаки Кано из Университета электросвязи в Токио.)
«Мы внедрили управление качеством». Вы в состоянии поставить новый стол, постелить недавно купленный ковер или назначить нового декана, но вы не можете внедрить контроль качества. Любой, кто говорит о «внедрении контроля качества», к сожалению, мало знает о том, что это такое.
Улучшение качества и производительности, чтобы быть эффективным в любой компании, должно принять форму обучения год за годом, лидирующую роль в котором играет высший менеджмент.
«Обесчеловеченный» компьютер. Компьютер может быть благом. Но он может стать и проклятьем. Некоторые люди используют его эффективно. Однако иногда раздаются возгласы о негативном влиянии компьютеров. Каждый раз, когда я просил предоставить мне данные проверок, чтобы узнать, управляем ли процесс, и если нет, то в какой момент он вышел из под контроля и почему, либо показать различия между инспекторами, или между производственными рабочими, или между производственными рабочими и инспекторами, чтобы выявить источник трудностей и повысить эффективность, то слышал в ответ: «Эти данные в компьютере». Вот там они и сидят.
Люди боятся компьютера. Они не могут сказать ему, какие карты им нужны. Вместо этого они берут то, что компьютер им выдает, а это просто куча чисел.
Реклама компьютеров подчеркивает это: стоит только нажать кнопку, и вы получите готовые числа о вчерашних продажах или о поступивших счетах.
Конечно, с точки зрения электроники это великое достижение. Но для целей менеджмента компьютеризация может стать только еще одним капканом. Количественное значение показателя (относящееся, например, к прошедшему дню), взятое само по себе, содержит мало информации. Это просто еще один кандидат на неверное использование. Показатели меняются день ото дня, если только страх не заставляет их показывать постоянными. Выход для менеджмента в понимании вариаций. Данные за прошедший день, нанесенные на карту и интерпретированные исходя из понимания вариабельности, смогут указать на существование особой причины вариации, которую надо сразу исследовать, или на вариацию, которую следует приписать системе.
Вера в то, что надо только попасть в допуск. Технические условия (ТУ) не говорят всей правды. Поставщик должен знать, для каких нужд будет использоваться его материал. Например, простого соответствия ТУ на листовую сталь некоторого состава и толщины недостаточно для того, чтобы использовать ее для производства внутренней панели двери автомобиля. Внутренняя панель должна подвергаться некоторым растяжениям и короблению. Если поставщик знает, что сталь будет использоваться для производства внутренних дверных панелей, он, может быть, сумеет поставить такой сплав, который обладает требуемыми качествами для этой операции. А сталь, которая соответствует ТУ, может создать множество трудностей.
У программиста – похожая проблема. По завершении работы он узнает, что написал прекрасную программу, соответствующую ТУ, но сами ТУ были несовершенны. Если бы он только знал цель этой программы, он, возможно, сделал бы ее соответствующей этой цели даже при несовершенных ТУ.
Вице-президент одной компании, ответственный за производство, говорил мне, что половина его проблем возникает из-за материалов, соответствующих ТУ.
Проблема заключается не только в том, чтобы найти хорошего продавца качественных деталей. Оба продавца могут удовлетворять требованиям ваших ТУ со статистическими свидетельствами качества и оба могут производить отличную продукцию. И тем не менее при замене головки цилиндра, производимой в США, на головку цилиндра, сделанную в Италии, возникает проблема. Обе они превосходного качества, но, чтобы перейти с одной на другую, надо потратить пять часов.
Еще более трудноразрешимая проблема возникает при производстве сложного оборудования, такого, например, как оптоволоконный кабель, используемый для междугородной телефонной связи. Для такой системы требуется много больше, чем просто хороший кабель. Нужны еще ретрансляторы, фильтры, катушки, установочное оборудование и мириады других важных вещей. Это вам не кирпичи, которые может скрепить раствором умелый каменщик. Компоненты сложного оборудования нужно разрабатывать вместе, испытывать в собранном виде в небольших узлах, менять в соответствии с требованиями, затем испытывать в более сложных узлах и т. д.
Любой, кому приходилось закупать компьютерное оборудование в разных местах, может подтвердить наличие такой проблемы. Что бы ни случилось, вину всегда сваливают на компоненты, произведенные где-нибудь еще.
Мой друг Роберт Пикетти из Парижа так говорит об этом: послушайте пятую симфонию Бетховена в исполнении Лондонского королевского филармонического оркестра. А теперь послушайте любительский оркестр. Конечно, вам понравились оба исполнения: вам симпатичны доморощенные таланты. Оба оркестра соответствовали ТУ, не допустив ни одной ошибки. Но какая разница! Вслушайтесь только, какая разница!
Конечному потребителю (например, владельцу автомобиля) безразличны ТУ на восемьсот деталей трансмиссии. Ему нужно только, чтобы трансмиссия работала, и работала бесшумно.
Заблуждение теории «нуль дефектов»[31]31
Я обязан Уильяму Шеркенбаху из компании Ford Motor за помощь в написании этого раздела. – Прим. авт.
[Закрыть]. Совершенно ясно, что что-то не так, если значение измеряемой характеристики, лежащей внутри поля допуска, объявляется приемлемым, а за его границами – неприемлемым. Предположение о том, что в пределах допусков все хорошо, а за пределами все плохо, не соответствует реальности.
Лучшее описание этого мира дает функция потерь по Тагути, в которой минимум потерь соответствует номиналу, а при любых отклонениях от номинала потери постоянно растут.
Недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворен. Разочарованный потребитель уйдет. К сожалению, удовлетворенный потребитель тоже может уйти, полагая, что он немного потеряет, зато сможет приобрести что-то лучшее. Прибыль в бизнесе приносят постоянные покупатели, которые хвалят вашу продукцию и услуги и приводят друзей. Анализ полного распределения затрат может ясно показать, что прибыль от взаимодействия с потребителем, который возвращается по своей воле, может десятикратно превосходить прибыль от потребителя, который откликнулся на рекламу или на иные средства убеждения.
Приспособления и сервомеханизмы, которые с помощью механических или электронных обратных связей гарантируют нуль дефектов, не позволяют использовать преимущества узких распределений размеров. Они растягивают распределение от верхнего до нижнего пределов допуска, достигая при этом нуля дефектов, но в то же время доводя потери и затраты до максимума. Они порождают проблемы, поскольку действуют в соответствии с правилами 2, 3 и 4 из экспериментов с воронкой (глава 11). Уж лучше иногда выходить за границы допуска, чем всегда находиться внутри их.
