Текст книги "Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами"
Автор книги: Эдвардс Деминг
сообщить о нарушении
Текущая страница: 8 (всего у книги 31 страниц) [доступный отрывок для чтения: 12 страниц]
7. Вступите на путь построения организации качества, как показано на рис. 61 и в сопровождающем этот рисунок тексте. Этот шаг требует участия профессиональных статистиков.
Любой группе или команде нужно иметь направление, задание, цель. При этом формулировка не должна быть детальной, чтобы не связать инициативу.
Таким образом, каждый увидит, что может сделать он, а что – только высший менеджмент. Для этого Эдвард Бейкер из компании Ford Motor сформулировал следующие вопросы.
Вопросы, призванные помочь команде взять старт
Ваша организация:
А. Где расположен ваш отдел в общей организационной структуре?
Б. Какие товары и услуги вы производите и оказываете?
В. Как производится этот товар и оказывается услуга, т. е. какие используются процессы?
Г. Что случилось бы, если бы ваша организация (группа, секция, отдел) вдруг перестала производить эту продукцию и оказывать услуги?
Вы:
А. Какие задачи вы выполняете в отделе? В чем состоит ваша работа?
Б. Что вы создаете или производите, т. е. что является результатом вашей работы?
В. Как вы это делаете? (Дайте общее описание того, что вы делаете.)
Г. Откуда вы знаете, получились ли у вас хорошие или плохие результаты (существуют ли стандарты или критерии хорошей работы)?
Д. Как были установлены эти стандарты?
Вопросы, касающиеся ваших потребителей:
А. Непосредственные потребители.
1. Кто непосредственный потребитель товара или услуги, которые вы производите или оказываете? (Это ваш потребитель.)
2. Как ваш потребитель использует то, что вы производите?
3. Что произойдет, если вы допустите ошибку?
4. Как на ваши ошибки отреагируют потребители?
5. Как вы узнаете о том, удовлетворили ли вы запросы ваших потребителей (от потребителей, от босса или из отчетов)?
Б. Промежуточный и конечный потребитель.
1. Насколько далеко (от вашего непосредственного потребителя) вы можете проследить эффект от того, что вы сделали?
Вопросы, касающиеся ваших поставщиков:
А. Кем инициируется ваша работа (указание начальника, запрос потребителя, собственная инициатива)?
Б. Кто поставляет вам материалы, информацию, услуги и другие средства, которые нужны для выполнения вашей работы (начальник, потребитель, коллега – из вашей бригады, люди из других подразделений)?
В. Что будет с вами, если ваши поставщики не сделают своей работы?
Г. Есть ли у них стандарты качества их работы?
Д. Как их ошибки повлияют на вашу работу?
Е. Как они обнаруживают, удовлетворили ли они ваши потребности или требования? Вы с ними сотрудничаете? Выполняете ли вы свои обязательства по отношению к ним?
Жизнь продолжается. Стрелки часов стремительно движутся в сторону лучшего качества и условий, когда каждый сможет гордиться хорошо выполненной работой. Близится время, когда люди всего мира будут работать в гармонии друг с другом. Мы видим, что новые сотрудники и те, кто вернулся к нам, настроены скептически, не способны поверить, что качество – высший приоритет, здесь и всегда. (Вклад Хуаниты Лопез с завода Fiero отделения Pontiac Motor.)
Варианты отсутствия информации о показателях качества входящих материалов. Каждая партия материалов, поступающих на завод, относится к одной из следующих четырех категорий.
1. Используется в производстве без проблем.
2. Используется в крайнем случае, поскольку не соответствует требованиям производства и конечной продукции, при этом неизбежны потери материала, или затраты на исправления, или и то и другое. Пример: строительный блок с вмятиной в верхней части, которую придется заделывать цементом. Перед использованием требует ремонта. Другим примером служит панель (внутренняя или внешняя), окрашенная неравномерно. Часть материала придется отбраковать с потерями времени и материала или рисковать тем, что конечный продукт окажется бракованным.
В другом примере лишь один продавец был способен производить требуемый материал, но, чтобы выполнить крупный заказ, компания поручила изготовить такой же материал другим продавцам, которые, как выяснилось, не способны достичь желаемого качества. Тем не менее этот материал пришлось использовать, что привело к переделкам и потерям.
3. Совершенно негодный, по мнению начальника производства, материал. Способ решения в этом случае – организация встречи начальника производства с заказчиком, возможно, также с экспертом из лаборатории. Эти люди могут решить:
что начальник производства прав и материал действительно не годен; надо вернуть его продавцу;
что он не понял требований конечного продукта и что можно изыскать возможность использовать этот материал;
что проблема в технических условиях на материал, их разрабатывали для совершенно другой области, и в данной ситуации применять ТУ не имеет смысла. Отложите материал для использования где-нибудь еще или попробуйте его продать; можно продать его обратно продавцу (обычно с потерями). Купите материал, подходящий для данной цели.
4. Материал из складских запасов. Использование таких материалов приводит к следующему:
1) Материал закуплен и хранится, ожидая своего часа. К сожалению, материал во многих случаях поступает из неизвестных источников. Часть материалов могут оказаться дефектными. Поскольку производитель материала неизвестен, единственный безопасный способ – 100 %-ная проверка. Лучше избегать запасов, за исключением тех случаев, когда они защищают от повышения цен или от неизбежной забастовки.
2) Материал куплен для производства, но использоваться не будет. Примеры: а) производство прекратилось; б) потребитель аннулировал заказ до начала работы; в) потребитель заказал 2000 изделий, а материала хватит только на 1000; это его не устраивает, он не может ждать, пока будет куплен дополнительный материал, в итоге заказ аннулируется; г) потребитель получит продукцию слишком поздно: закончится сезон – потребитель отменяет заказ. Есть несколько возможных решений для проблем такого рода. Первое – продать материал обратно поставщику. Второе – отправить материал на склад в надежде, что позже для него найдется применение. Еще одна возможность – позвонить вашему конкуренту: вдруг он как раз ищет именно такой материал.
Бухгалтерия компании получит точные данные по категориям 3 и 4, но очень мало компаний имеют более или менее ясные идеи относительно величин категорий 1 и 2.
По моему опыту, категория материалов под номером 3 (непригоден к использованию) очень мала, менее чем 1 % от общих затрат на закупку материалов. Что же касается затрат на категорию 2 (используется ввиду крайней необходимости), то, как бы велики они ни были, эти расходы все же гораздо меньше потерь от попытки их использовать.
Единственный в своем роде [21]21
Я обязан моему другу Уильяму Голомскому за понимание того, что любая большая часть продукции, как и услуг, единственна в своем роде. Я также признателен ему за некоторые примеры в этом разделе. – Прим. авт.
[Закрыть]
Всякая вещь – единственная в своем роде. На свете существует гораздо больше изделий, которые можно считать единственными в своем роде, чем можно было предположить. В самом деле, практически все, что производится, единственное в своем роде, как мы видели из пункта 5. Мы обычно думаем о доме, что он неповторим; то же можно сказать о ковре в офисе, о рояле в вашей гостиной. Заводской цех создает единственный в своем роде продукт, делает ли он один предмет или две сотни одинаковых изделий. Конкретная модель автомобиля неповторима: после того как она запущена в производство, мало что может повлиять на желание или нежелание ее покупать. Это все равно что изменить конструкцию уже построенного линкора. Компания может построить 6 самолетов определенной конструкции или 37. Все они неповторимы. Попробуйте-ка сдвинуть с места возводимое здание. Любые изменения дороги.
Станки, купленные однажды, становятся частью движимого и недвижимого имущества. То же самое происходит с домами, роялями, зданиями, автомобилями, самолетами.
Как проверить боевой корабль?
Замечание. Читатель может вспомнить заметку о цехе
Пример 1. Двигатели самолета запущены. Мы скоро оторвемся от земли и направимся из Нешвилла в Вашингтон. Все готово, если не считать заминки, возникшей из-за того, что девять человек теснятся в проходе и ищут свои места. Бортпроводник умоляет их сесть хоть куда-нибудь. Почему же они стоят? Они пытаются найти свои места. Номера рядов обозначены слишком мелкими цифрами, чтобы их можно было легко рассмотреть из-за ярких светильников. Кто же спроектировал самолет стоимостью несколько миллионов долларов, не уделив внимания пассажиру? Но кто-то же сделал. Кто же его купит? Но кто-то же купил.
Пример 2. Спросите любого, кто разбирается в авиаперевозках, о трудностях с перенесением багажа с одной авиалинии на другую в большинстве наших аэропортов. Пассажир делает пересадку, а багаж нет. Багаж едет дальше, увеличивая затраты авиалинии и создавая массу неудобств для пассажира. Кто же проектировал аэропорт без учета проблемы переноса багажа с одной линии на другую? Вот что бывает, когда руководство аэропорта пытается снизить затраты, не учитывая их в совокупности, включая эксплуатационные расходы.
Рис. 6. Лампочки в коридоре отеля не позволяют сразу вставить ключ в замочную скважину
Пример 3. Это отель (рис. 6), почти новый, лампочки в коридоре расположены так, что замочная скважина в двери оказывается в тени. Постояльцы жалуются, но менеджер не в силах помочь. Он получил эту проблему в наследство. Он не может перестроить отель. Люди решали эту проблему на ощупь. Ни один, насколько я знаю, не провел ночь в коридоре из-за того, что не смог попасть в свою комнату. Какой же архитектор мог быть так невнимателен к потребителю? Он нашелся. А какой покупатель здания допустил такие же промахи? И он нашелся. (Далее об этом в главе 7.)
Пример 4. По конвейеру на высоте 2 фута над полом движутся стеклянные сосуды с пищей. Сосуды падают, разбиваются, и их содержимое разлетается по полу. Кое-что попадает и под конвейер. Чтобы собрать сор, человек должен быть ростом менее двух футов, иначе ему придется ползать на коленях по битому стеклу, чтобы добраться до того, что попало под ленту. Какой архитектор или инженер мог полагать, что убирать в доме никогда не надо? Но и такой нашелся.
Пример 5. Какая компания построила самолет без индивидуальных лампочек для чтения над креслами пассажиров? Самолет стоит миллионы долларов и хорошо спроектирован (я надеюсь) с инженерной и аэродинамической точки зрения, но, похоже, авиалиния разменяла комфорт пассажиров на доллары. Какие же авиакомпании купили несколько таких самолетов, не задумываясь о нуждах пассажиров? И такие нашлись.
Глава 3
Болезни и препятствия
Истреблен будет народ мой за недостаток знания.
Осия 4:6
Цель этой главы. 14 пунктов из главы 2 составляют теорию менеджмента и должны послужить делу преобразования западного стиля руководства. К сожалению, на пути к коренным изменениям стоят смертельные болезни. В этой главе мы попытаемся понять, в чем заключается их смертоносное воздействие. Увы, для избавления от них потребуется полная «встряска» западного стиля руководства (например, излечение от страха перед поглощениями и склонности к краткосрочной прибыли).
Есть болезни, и есть препятствия. Различия между ними кроются отчасти в трудности искоренения, а отчасти – в тяжести возникающих последствий.
А. Смертельные болезни
Смертельными болезнями страдают многие компании в западном мире. Уважаемый экономист Кэролайн Эмих замечает, что излечение от смертельных недугов потребует коренной перестройки западного менеджмента.
Перечень смертельных болезней
1. Отсутствие постоянства цели при конструировании товаров и услуг, которые позволят компании сохранить бизнес и обеспечат рабочие места.
2. Нацеленность на сиюминутный результат: краткосрочное мышление (что совершенно не совместимо с постоянством цели сохранения бизнеса), подпитываемое страхом недружественного поглощения и давлением со стороны банкиров и владельцев акций.
3. Аттестация и ранжирование персонала.
4. Перескакивание менеджеров с места на место.
5. Менеджмент, основанный только на известных количественных критериях.
Следующий пункт характерен только для промышленности США, поэтому не рассматривается в данной книге.
6. Чрезмерно высокие затраты на медицинское страхование.
Однажды менеджер компании Pontiac Motor Division Уильям Хогланд сказал мне: «Голубой Крест[22]22
Голубой Крест (Blue Cross) – Американская ассоциация организаций, предоставляющих услуги по страхованию здоровья.
[Закрыть] – второй по величине среди наших поставщиков». Прямые затраты на медицинское обслуживание составляют 400 долл. В расчете на один автомобиль («Sick call», Forbes, 24 October 1983, p. 116). Через полгода он рассказал мне, что Голубой Крест распространил свою деятельность на сталеплавильщиков. Но это не все. Дополнительные медицинские расходы, заложенные в сталь, переходят в автомобиль. Но есть же еще и прямые затраты на здравоохранение, такие как выплаты по бюллетеням (работникам, которые лечатся от травм, полученных на производстве); кроме того, оплата услуг психолога людям, которые впали в депрессию в результате ежегодной аттестации, да еще консультаций и лечения тех сотрудников, которые страдают алкоголизмом или употребляют наркотики.
7. Стоимость денежных обязательств, чрезмерно завышенная юристами, которые рассчитывают компенсационные выплаты по несчастным случаям[23]23
Евгений Грант. Интервью журналу Quality (Чикаго), март 1984 г. – Прим. авт.
[Закрыть].
Теперь мы готовы приступить к подробному рассмотрению смертельных болезней.
1. Болезнь, которая калечит: отсутствие постоянства цели. Американская промышленность стремится в основном к квартальным дивидендам. Лучше бы она защищала инвестиции, постоянно работая над совершенствованием процессов, продукции и услуг, с тем чтобы потребители возвращались (пункты 1 и 5 в главе 2).
2. Нацеленность на сиюминутный результат. Погоня за ежеквартальными дивидендами и краткосрочными прибылями разрушает постоянство цели. Откуда возникает стремление к квартальным прибылям? Какая сила направляет к хорошим показателям квартала в последний момент? Кто угодно может повысить дивиденды в конце квартала. Отгрузите все, что попадет под руку, не обращая внимания на качество, отчитайтесь об этом, покажите это как дебиторскую задолженность. Отложите до следующего квартала, да и вообще насколько возможно оплату материалов и оборудования. Сократите расходы на исследования, образование, обучение.
Владелец акций, живущий на дивиденды, больше заинтересован в будущих доходах, чем в просто в размере текущих. Для него важно, какими будут дивиденды через три года, через пять, восемь лет. Краткосрочная ориентация разрушает постоянство цели и долгосрочный рост. Следующий абзац взят из статьи доктора Ёси Цуруми в New York Times (Op-Ed page of the New York Times, 1 May 1983, p. F-3), он весьма красноречив:
Отчасти проблемы американской промышленности заключаются в цели ее корпоративных менеджеров. Большинство американских высших руководителей полагают, что они пришли в бизнес, чтобы делать деньги, а вовсе не товары или услуги… Кредо японских корпораций, напротив, заключается в том, чтобы стать лучшими в мире производителями продукции и услуг в своем сегменте. Если они достигают лидерства и продолжают предлагать хорошую продукцию, прибыли приходят сами собой.
Ежегодный отчет для акционеров – это обычно искусство словесных приукрашиваний в сочетании с «творческой» бухгалтерией. Годовой отчет, где добавленная ценность рассматривается как выгода для местного сообщества или для общества в целом – большая редкость. Искусство менеджмента состоит в том, чтобы избегать банкротства.
В 1983 г. менеджмент всех уровней был усилен за счет приема на ключевые позиции «крепких» руководителей. Одновременно компания внедрила множество программ контроля над основными видами затрат, включая дальнейшее сокращение числа работников, концентрацию производства, контроль дебиторской задолженности и управление запасами. Цель этих и иных обсуждаемых мер – повысить прибыльность операций.
Наиболее удачная версия того, почему японская система лучше приспособлена к росту производительности и к мировой торговле, чем американская, содержится в следующем абзаце, взятом из книги Роберта Кауса «Трудность с профсоюзами» («The trouble with unions» Harper's, June 1983, страницы 23–35, 32 из этой книги особенно выразительны).
Японские предприятия не похожи на организации, которые максимизируют доходы акционеров. Капитал они получают через банковский кредит с постоянным процентом. Поскольку акционеров ублажать не надо, японские фирмы вольны действовать в интересах иных заинтересованных сторон – своих рабочих. «Крупные фирмы работают непосредственно для своих сотрудников, которые, в традиционных юридических терминах, выступают как „предпочтительные собственники“», – заметил Питер Друкер. Поскольку рабочие получают то, что в иных условиях трансформировалось бы в прибыль, доверие между рабочими и менеджерами возникает само собой[24]24
Copyright © 1983 by Harper's Magazine. Все права обеспечены. Перепечатано из июньского выпуска 1983 г. по специальному разрешению. – Прим. авт.
[Закрыть].
Страх недружественных поглощений. Публичные компании, акции которых по какой-либо причине падают в цене, даже при долгосрочном планировании могут опасаться поглощений со стороны более успешных конкурентов. Страх недружественных поглощений, может быть, единственное важное препятствие для постоянства цели. Кроме недружественных поглощений есть еще не менее опасное приобретение акций на заемные средства. В любом случае для побежденного последствия будут печальными.
Должны ли американские менеджеры быть вечными жертвами такого грабежа?
Предпринимательство на бумаге – это и причина, и следствие шаткой экономики Америки. Бумажные прибыли – единственное, что легко доступно для профессиональных менеджеров организации, спроектированной для производства, которое уже не соответствует месту Америки в мировой экономике. В то же время бесконечная погоня за бумажными прибылями отвлекает внимание и ресурсы от трудной работы по преобразованию производственной базы. Это сделало будущие перемены более трудными. Предпринимательство на бумаге имеет свойство самоувековечивания, и если его не контролировать, ведет нацию к новому упадку. (Из работы Роберта Райха «Следующий американский рубеж» («The next American frontier,») Atlantic, March 1983, pp. 43–57.)
Банкам следовало бы содействовать долгосрочному планированию и защитить таким образом доверенные им фонды. Тогда как пример из жизни, когда банкир говорит: «Джим, сегодня не время говорить о качестве и о будущем. Сегодня время урезать расходы, закрывать заводы, сокращать штат», говорит об обратном.
Возможно, что в долгосрочной перспективе поглощение благодаря объединению операций двух компаний повысит общую эффективность промышленности страны, а следовательно, улучшит благосостояние общества. Однако это тяжелое испытание для людей, которые в результате окажутся без работы. Японские компании при слиянии так или иначе заботятся о своих рабочих, хотя некоторым представителям менеджмента и могут снизить оплату труда.
3. Аттестация и ранжирование персонала. Во многих компаниях Америки разработаны системы рейтинга персонала. Похожие системы есть и в некоторых правительственных агентствах. Управление по целям ведет к тем же самым бедам, что и управление по результатам. Правильнее было бы называть это управлением, основанным на страхе, как заметил кто-то в Германии. Результат ужасен:
Поддерживается стремление к достижению краткосрочных результатов, уничтожается долгосрочное планирование, рождается страх, разрушается командная работа, стимулируется соперничество и политиканство.
Люди становятся подавленными, чувствуют себя униженными, некоторые даже впадают в депрессию, из-за которой они неработоспособны неделями после очередной аттестации, и не могут понять, чем же они хуже других. Эти методы несправедливы, поскольку приписывают людям в группе такие различия, которые могут быть полностью обусловлены системой.
В принципе проблема системы ранжирования и оценки персонала заключается в том, что она сфокусирована на конечном результате, на выходе производственного потока, а не на лидерстве, целью которого является помощь людям. Это один из путей ухода от человеческих проблем. Менеджер, по сути дела, становится «управляющим по дефектам».
Идея аттестации соблазнительна. Звучание слов подстегивает воображение: платите за то, что вы получаете; получайте то, за что вы заплатили; мотивируйте людей на то, чтобы они давали все, на что они способны, для их же собственной пользы.
Эффект получается совершенно противоположным тому, что обещают на словах. Каждый представляет или пытается подать себя в выгодном свете для собственного выживания. Организация в целом проигрывает.
Оценка людей по их вкладу вознаграждает тех, кто преуспевает в рамках существующей системы. Но не поощряет попытки улучшить эту систему. Не раскачивайте лодку!
Если кто-нибудь из высшего руководства спросит заводского менеджера, к каким достижениям он будет стремиться в будущем году, то в ответ получит отражение (эхо) объявленной стратегии или количественной цели компании. (Джеймс Бакен из компании Ford Motor.)
Более того, аттестация бессмысленна с точки зрения предсказания будущих результатов аттестуемого, за исключением тех случаев, когда эффект индивидуальных отличий человека превышает различия, обусловленные системой, в которой работают люди (см. ниже).
Традиционные системы аттестации персонала увеличивают разброс в результатах работы людей. Проблема заключается в предполагаемой точности методов аттестации. К чему это приводит? Те, чьи результаты оказались ниже среднего уровня, смотрят на тех, у кого они оказались выше среднего, и удивляются: в чем же различие? Это заставляет людей работать со средними показателями. В итоге ухудшаются результаты[25]25
Предложено Уильямом Шеркенбахом из компании Ford Motor. – Прим. авт.
[Закрыть].
Президент Рейган весной 1983 г. выдвинул великолепную идею: продвижение государственных чиновников по службе должно зависеть от показателей их работы. Проблема, однако, состоит в том, что трудно определить разумный показатель эффективности для их работы. Контролировать можно только какие-то ближайшие результаты их деятельности, поддающиеся непосредственному подсчету. Через несколько месяцев он повторил ту же ошибку (Washington Post, 22 May 1983, pp. 1, 6).
Система аттестации предложена как способ улучшения школьного образования Хуан Уильямс Специальный корреспондент Washington Post
Саут Ориндж, Нью-Йорк, Май 21 – Президент Рейган, выступая сегодня перед представителями главной национальной организации учителей, заявил, что государственные школы приходят в упадок и что единственный способ провести улучшения без дополнительных федеральных фондов – это начать платить учителям за их заслуги, а не за выслугу лет.
Это проклятие для большой группы учителей, которые говорят, что не существует точного метода измерения качества работы учителей и что такие традиционные показатели, как оценки учеников, обманчивы.
Где же были экономические советники президента? Он ведь просто хотел сделать как лучше.
Опасный прецедент. Из Virginia Weekly, Washington Post, 12 April 1984, p. 1.
Оценка качества работы полицейских частично основывается на общем числе выписанных ими штрафов Майкл Мартинес Специальный корреспондент Washington Post
Полицейские чины говорят, что программы аттестации персонала не устанавливают каких-либо норм, но побуждают полицейских эффективнее нести службу во время патрулирования улиц. Некоторые полицейские, однако, протестуют, говоря, что давление со стороны навязываемых им показателей заставляет их штрафовать водителей, которых в обычной ситуации они бы просто отпустили после предупреждения, а это отвлекает от более важных для полиции действий.
В Александрии 32 полицейских одного из патрульных подразделений получили при аттестации оценки «выдающийся», «превышающий требования», «соответствующий требованиям», «ниже требований» или «неудовлетворительный» в зависимости от того, сколько штрафов за неправильную парковку или за нарушение правил движения они выписали за месяц. Офицер оценивается как выдающийся, если он выписал 25 или более штрафов за нарушение правил и 21 или более штрафов за неправильную парковку в месяц.
Лейтенант Уильям Бенкс из Александрии сказал, что указанные нормативы были согласованы полицейскими и их начальством в сентябре прошлого года как часть новой системы оценивания для всего города. Все офицеры в конце концов будут оцениваться по аналогичным стандартам, сказал Бенкс.
Лейтенант Пол Лукас из Фоллз-Черч говорит, что подразделение работает над достижением ряда целей, перечисленных в годовом бюджете, в том числе и над запланированным числом штрафов. В 1984-м финансовом году отдел будет стараться выписать 551 штраф за вождение машины в нетрезвом состоянии, 2592 штрафа за превышение скорости и 3476 штрафов за другие дорожные нарушения, говорит Лукас.
«Это не норма, – говорит он, – это цель подразделения. Но вовсе не индивидуальная цель».
Подсчет – путь к деградации. Один из основных результатов оценивания показателей – это поддержка краткосрочного мышления и эффективности с точки зрения ближайшей перспективы. Человек должен иметь что-то, что он может представить для оценки. Его начальнику нужны числа. Считать легко. А подсчеты освобождают менеджмент от необходимости вырабатывать осмысленные показатели.
К сожалению, люди, работу которых измеряют с помощью подсчетов, лишаются возможности гордиться своим мастерством. Число чертежей, выпускаемых инженером за некоторый период времени, – показатель, который не оставляет шансов для гордости за свое мастерство. Этому специалисту негде взять время для анализа и корректировки только что законченного чертежа. А попытавшись сделать это, он снизит свой выход.
Точно так же специалисты отдела исследований и разработок ранжируются по числу новых продуктов, которые они сконструировали. Они рассказывали мне, что у них нет возможности заниматься одним проектом достаточно долго, чтобы сопровождать продукт на стадии производства, а если они так поступят, то их рейтинги снизятся.
Даже если начальник поддерживает усилия и верит в способности вносить долгосрочный вклад в методы и структуру организации, все равно он должен подтвердить свои рекомендации по продвижению сотрудника некоторыми осязаемыми свидетельствами (т. е. подсчетом штук).
Представитель государства – посредник на переговорах работодателей и профсоюзов рассказал мне, что его оценивают по числу совещаний, которые он провел в течение года. И он повышает свой рейтинг, растягивая на три встречи, например, переговоры между компанией Ford и Объединенным профсоюзом работников автомобильной промышленности, когда все проблемы можно было бы уладить за одну встречу.
Число проведенных этим представителем совещаний дополняется другим показателем – количеством соглашений, заключенных между сторонами переговоров. Но соглашение соглашению рознь. Количество соглашений остается тем же вне зависимости от того, привело ли оно к банкротству компании, к ущемлению интересов рабочих или же способствовало долгосрочному процветанию американского народа.
Служащая почтовой службы США, ответственная за закупки, рассказала мне, что ее оценивают по числу контрактов, которые она заключила в течение года, причем каждое соглашение должно быть подписано по самой низкой цене. Долгосрочный контракт потребовал бы времени и снизил бы ее годовые показатели.
Такие показатели смехотворны, но типичны для американской промышленности и правительства.
Пока людей из отдела закупок ранжируют по числу заключенных контрактов, у них будет мало стимулов для изучения проблем производства и потерь, обусловленных такими закупками.
Чтобы правильно оценить товар или услугу, которые могут создать новый бизнес через пять или восемь лет и, значит, обеспечить рост благосостояния, нужен просвещенный менеджмент. Работник, который возьмется за решение такой задачи, должен учесть перемены в образовании, изменение стиля жизни, миграции населения внутри страны. Он должен посещать собрания Американского социологического общества, Отделения бизнеса Американской статистической ассоциации, Американской ассоциации маркетинга. Ему пришлось бы писать статьи и доклады для выступления на этих встречах, но все это пригодилось бы для планирования продукции и услуг на будущее. Годами у него не было бы ничего, что он мог бы представить как конкретный результат своей работы. А тем временем в отсутствие просвещенного менеджмента люди с хорошими рейтингами по краткосрочным проектам оставили бы такого работника далеко позади.
Удушение командной работы. Система аттестации персонала объясняет, как я полагаю, почему так трудно разным подразделениям работать вместе на благо компании. Они изображают из себя примадонн и в результате наносят вред компании. Отличные показатели работы команды важны компании, но личные результаты будут менее яркими. Проблема команды определить, кто что сделал.
Ну как же при существующей системе аттестации можно заинтересовать работников отделов закупок в улучшении качества сырья для производства, услуг, инструментов и других материалов для непроизводственных целей? Ведь для этого надо сотрудничать с производственниками. И это будет снижать производительность отдела закупок, которая часто измеряется числом подписанных контрактов на человека в год, независимо от показателей закупленных материалов или качества услуг. Если бы появились достижения, которыми можно было гордиться, все лавры получили бы производственники, а вовсе не работники отдела закупок. Или могло быть все наоборот. Таким образом, командная работа, столь желанная, не может пережить ежегодных аттестаций. Страх охватывает всех. Будь осторожен, не рискуй, следуй по накатанному пути!
Услышано на семинаре. Некто получает хороший рейтинг за «тушение пожара» – решение острой проблемы. Результат налицо; его можно выразить количественно. Но если вы сделали все правильно сразу и никаких проблем не возникло, вас не заметят. Вы соответствуете требованиям. Это ваша работа. А вот если сначала напутать, а затем все исправить, тогда вы станете героем.
Два химика работали вместе над одним проектом и представили свои результаты в виде научной статьи. Статью приняли в качестве доклада на конференции в Гамбурге. Но в те времена только один из авторов мог поехать в Гамбург, чтобы представить доклад, а именно тот, кто имел более высокий рейтинг. Тогда тот, что имел более низкий рейтинг, поклялся, что никогда больше не будет совместно работать с кем бы то ни было.
Результат: каждый сам за себя.
Химики в этой компании знают, что иногда число людей, посылаемых на конференцию, ограничено. Правильным было бы разрешить этим людям самим решать, кто поедет представителем от компании. Тогда они будут чередоваться справедливым способом.
Менеджмент в Америке высоко ценит новые технологии, отбивая тем самым у людей охоту работать над другими аспектами системы. Когда разработка завершается, объявляется награда за предложения по улучшению. Предложения изучает специальный комитет. Какие-то идеи могут быть отвергнуты, поскольку на этой стадии их внедрение обойдется слишком дорого. Если бы предложение было внесено на более ранних стадиях проекта, возможно, его и приняли бы. Самое время для улучшений – это начальные стадии разработки. Следовательно, система аттестации увеличивает риск потери хороших идей, которые могли бы повысить качество и снизить затраты. Более того, в Америке человек, внесший предложение, не участвует в его обсуждении, а комитет может и не понять значения и возможностей усовершенствования.
