Текст книги "Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами"
Автор книги: Эдвардс Деминг
сообщить о нарушении
Текущая страница: 7 (всего у книги 31 страниц) [доступный отрывок для чтения: 12 страниц]
Ответить на 25 звонков в час?
или
Любезно разговаривать с клиентами, никого не отфутболивать?
Нельзя сделать одновременно и то и другое. Как же она может гордиться своей работой, если даже не знает, в чем эта работа состоит? А все потому, что бухгалтерам нужно заранее иметь нормативы для разработки бюджетов.
Вот набросок возможного плана, который позволяет достичь экономии и повысить качество обслуживания. Гордость мастерством должна естественно вытекать из этого плана, как и для всех, кто участвует в совершенствовании.
Эти предложения носят предварительный характер. Специалист, отвечающий за статистическое управление на предприятии, конечно, модифицирует и пересмотрит их с учетом собственных представлений и местных условий.
1. Дайте бухгалтеру данные, которые ему понадобятся для разработки бюджета, но предупредите его, что они могут пересматриваться.
2. Объясните всем 500 людям, выполняющим данную работу, что их цель – удовлетворение потребителя, чтобы можно было гордиться своим трудом.
3. Все должны вести записи по обработанным входящим звонкам. Фиксироваться должны время суток, когда поступил звонок, время окончания разговора; кроме того, для каждого разговора – задержка в секундах для поиска требуемой информации в компьютерной базе и число секунд, затраченных на поиск информации вручную. Для классификации типа звонка может потребоваться около дюжины кодовых обозначений. Фиксацию большей части информации можно автоматизировать.
4. Каждый сотрудник переадресует старшему по смене потребителя, имеющего проблемы, выходящие за рамки обычных, регулярно задаваемых запросов. Например, потребитель хочет долететь до Буффало (нет проблем), но затем он желает через пару дней добраться до Лондона через Торонто канадской компанией Canadian Pacific Air. Потребителю нужна информация о вылетах и ценах на билеты из Торонто в Лондон и о рейсах из Буффало в Торонто.
5. В конце недели возьмите выборку данных со 100 рабочих мест. Постройте по ним распределение. Определенную информацию можно извлечь, если представить данные последовательных запросов в виде карт текущих значений, построенных точка за точкой для таких характеристик, как время ожидания клиента до начала обслуживания, длительность процесса обслуживания и некоторых других характеристик.
6. Повторяйте шаги 2–5 в течение нескольких недель, всякий раз делая новую выборку.
7. Изучите результаты. Сопоставьте недельные показатели. Сравните работу людей. Какие вырисовываются структуры взаимосвязей?
8. Установите непрерывное изучение, следуя той же схеме, но в меньшем масштабе.
Появится распределение результатов. Половина операторов по результатам окажется выше среднего, а половина – ниже. Изучение этих результатов будет способствовать непрерывному совершенствованию качества и обслуживания. В отчете появятся данные, которые можно нанести на контрольную карту и которые позволят произвести расчеты, чтобы выяснить, есть ли люди, оказавшиеся вне системы с точки зрения (например) количества звонков, переадресованных старшему по смене, числа различных типов запросов, обработанных в течение часа. И если они есть, значит, они нуждаются в особом внимании и помощи лидера (главы 3, 8, 11).
В конце концов у бухгалтера будут разумные цифры для предсказания затрат (формирования бюджета). А каждый оператор будет знать, что его работа – обслуживать, а не выполнять норму. Кроме того, оператор будет знать, что оказывает услуги при разумных минимальных затратах. Каждый будет участвовать в улучшении обслуживания и снижении затрат. Это самый лучший способ достижения качества рабочей среды.
Сделанные выше предложения можно модифицировать и приспособить к любой деятельности, любой области промышленности, в том числе использовать в государственных организациях.
Директор почтового отделения, например, постоянно раздражался из-за неизменных ошибок сотрудников при сортировке почты. «Как вы им платите?» – спросил я. «Каждый должен рассортировать 15 000 отправлений в день. Это их работа». Источник его проблемы стал очевиден. При такой системе оплаты невозможно ни улучшение процесса сортировки почты, ни снижение затрат. Предложения, аналогичные тем, что были сделаны для обслуживания авиалиний, помогут непрерывно уменьшать число ошибок при сортировке почты и дадут работникам основание для гордости своим мастерством.
Работа менеджмента – заменять количественные задания, нормы компетентным и разумным лидерством. Лидерам нужно иметь некоторое представление о работе подчиненных и о принципах, изложенных в главах 8 и 11. Всюду, где рабочие стандарты были исключены и заменены лидерством, качество и производительность заметно повысились, а люди стали получать большее удовольствие от работы.
11б. Устраните количественные цели для менеджеров. Набор внутренних целей, установленных для менеджмента компании, без указания метода их достижения – это просто пародия. Вот примеры: 1) в будущем году снизить на 10 % затраты на гарантийное обслуживание; 2) повысить продажи на 10 %; 3) в будущем году повысить производительность на 3 %. Естественные колебания в правильном направлении (обычно возникающие из-за неточности данных) расцениваются как успех. Колебания в противоположном направлении заставляют всех суетиться в поисках объяснений и решать вопросы «кавалерийскими атаками», что приносит только еще большее разочарование и новые проблемы.
Менеджер отдела закупок объявил, например, что в будущем году его люди повысят производительность на 3 %, имея в виду 3 %-ное увеличение среднего числа заказов на закупки на человека в год. Когда я поинтересовался методами достижения этой цели, он сказал, что у них нет плана. Как говорил Ллойд Нельсон: «Если вы можете сделать это в следующем году, не имея плана, почему же вы не сделали этого в прошлом году?» По идее они должны были бы валять дурака. И если они могут повысить производительность на 3 % просто так, без всякого плана, то почему не на 6 %? Более того, это всего лишь голые числа, без всякого плана скоординированных усилий, направленных на минимизацию общих затрат.
Сотрудник отделения почты рассказал мне, что их организация намерена в следующем году повысить производительность на 3 %. На вопрос о плане или способах осуществления этого намерения был получен обычный ответ: плана нет, они просто собираются улучшить этот показатель.
Если ваша система стабильна, то нет смысла использовать конкретную цель. Все равно вы получите только то, что может дать система. Цель, лежащая за границами возможностей системы, недостижима.
Если же ваша система нестабильна, то снова нет смысла задавать цель. Невозможно узнать, на что способна система. Здесь было бы полезно изучить главу 11. (Предложено Эдвардом Бейкером из компании Ford Motor.)
Чтобы управлять, нужно быть лидером. Чтобы быть таковым, надо понимать работу, за которую ответственны вы и ваши люди. Кто потребитель (следующий этап) и как нам лучше его обслуживать? Начинающий менеджер, чтобы стать лидером и управлять источниками улучшений, должен учиться. Он должен учиться у своих сотрудников тому, что они делают, а также множеству новых вещей. Гораздо легче, однако, «срезать угол», сэкономить на получении обязательных знаний и, сосредоточив внимание на конце процесса, управлять выходом с помощью отчетов о качестве, об отказах, о доле дефектных изделий, запасах, продажах, о людях. Однако концентрация внимания на выходе – это не эффективный подход к улучшению процесса или действия.
Как мы уже отмечали, менеджмент на основе количественных целей – это попытка управлять, не зная, что делать, которая фактически обычно сводится к управлению с помощью страха.
Теперь любому должна быть ясна суть заблуждения «управления по числам».
Единственные числа, на которые менеджеру позволительно обратить внимание подчиненных, – это те, что используются просто для констатации фактов, связанных с выживанием компании. Вот примеры: 1) если в будущем году наши продажи не повысятся на 10 %, то мы, скорее всего, потеряем бизнес; 2) содержание окиси углерода в воздухе в помещении в течение 8 часов не должно превышать 8 частей на миллион. Причина: содержание 9 частей на миллион или выше вредно для здоровья.
12. Устраните препятствия, которые мешают людям гордиться своим мастерством. Такие барьеры надо устранить для двух групп людей. Одна группа – это менеджеры и все работающие на окладе. Преграды, которые создаются ежегодными аттестациями или ранжированием, будут обсуждаться в главе 3. Вторая группа – это рабочие с повременной оплатой, ими мы и займемся сейчас.
Производственные рабочие в Америке не в состоянии преодолеть препятствия, которые вызывают огромные потери в качестве и производительности и отрицательно влияют на конкурентоспособность. Барьеры и препятствия лишают рабочих их естественных прав, прежде всего права гордиться своей работой, права работать хорошо. И такие барьеры существуют практически на каждом заводе, каждой фабрике, в любой компании, универмаге, правительственном учреждении по всей стране.
Как же кто-то может гордиться своей работой, если он не знает, какой уровень мастерства приемлем, а какой нет, и как это выяснить? Вчера – прекрасно, сегодня – не годится. Так в чем же состоит моя работа?
Менеджмент и цеховые рабочие стали для руководителей обезличенным товаром. Я встречался с 40 опытными продавцами из одной успешной компании. Их главная претензия заключалась в том, что до четверга этой недели они не знают, будут ли работать в компании на следующей неделе. «Мы просто товар», – сказал один из них. Это именно то слово, которое я искал, – «товар». Менеджмент может нанять их за назначенную цену, а может – уволить. Если на следующей неделе они не понадобятся, значит, они вернутся на рынок труда.
Менеджеры привыкают к сверхурочной работе, когда сталкиваются со снижением объема продаж, квартальных дивидендов, ростом затрат практически на все. Им есть о чем беспокоиться. Они могут справиться с этими проблемами, но совершенно беспомощны в решении человеческих проблем. Они пытаются уйти от проблем людей, заменяя их подлинное решение неуклюжими имитациями, в надежде, что трудности рассосутся сами собой. Они играют в вовлечение персонала, соучастие сотрудников в прибылях, в качество условий для работы – все это дымовая завеса. Там, где менеджмент не готов прислушиваться к тому, что предлагают люди, все надежды сотрудников улетучиваются через пару месяцев.
Одна цеховая рабочая рассказала мне, что, где бы она ни работала, инструкции всегда находились на видном месте, но никто не дочитывал их даже до середины. Пока дойдешь до половины, так запутаешься, что решишь дальше ее не изучать, чтобы не сломать голову.
Как же производственный рабочий может гордиться своей работой, когда есть проблемы с контролем, но контролеры и сами не уверены в том, что правильно, а что нет, их инструменты и шаблоны не в порядке, а над душой стоит мастер, на которого давят сверху, добиваясь от него выполнения дневной нормы в штуках, а не качества?
Как он может гордиться, если должен тратить время на исправление либо сокрытие дефектных изделий или работать с нестандартными материалами, поступающими с предыдущей операции, а также испорченными при складировании или транспортировке?
Как, если его работа – это производство Х штук изделий в качестве дневной нормы (рабочий стандарт), хороших, дефектных или просто «запоротых», все скопом, уж как получилось?
Как, если станок разлажен и никто не слышит мольбы рабочего о наладке?
Как, если после остановки станка для наладки, поскольку он производит только брак, приходит бригадир и говорит: «Запускай!», что по сути означает «Гони дефектную продукцию».
Человек (производственный рабочий), который рассказал мне об этом инциденте, назвал это полным непониманием.
«Непонимание?» – переспросил я. «Ведь вы же поняли, что сказал бригадир, не так ли?» Ответ был: «Он приказал мне гнать брак. А как же моя гордость мастерством?»
Как может работница гордиться своей работой, если она должна постоянно терять время на замену инструментов?
«Незакаленные, низкокачественные», – объясняет она. «Но компания экономит деньги, покупая дешевые инструменты», – замечаю я. «Конечно, – соглашается она, – и теряет в десять раз больше, поскольку такие инструменты быстро изнашиваются да еще теряется наше время». – «Так вам же платят за ваше время, в чем же проблема?» – «Я могла бы сделать гораздо больше, если бы не эти дрянные инструменты».
А вот еще несколько примеров из реальных разговоров:
Рабочий (запись): Начальник боится принять решение. Если он ничего не делает, ему ничего и не придется объяснять своему начальству. От человека, который поставлен управлять, не требуется никаких объяснений, если он ничего не меняет. Как же можно что-нибудь улучшить, если он отбрыкивается от своих обязанностей?
А как насчет производительности?
Мы не можем повысить производительность, если конвейер эксплуатируется неправильно и нам приходится большинство деталей переносить вручную. Детали горячие, и если не дать им остыть, то так недолго и обжечься. Поэтому мы не спешим. И мы никак не можем добиться от менеджмента хоть каких-нибудь действий.
И как долго это продолжается?
Семь лет.
Другой производственный рабочий (запись): Мастер приходит, а через пять недель уходит. Нанимают другого. Он точно так же ничего не понимает в этой работе да и учиться вовсе не собирается, поскольку он тоже может уйти в любой день.
Третий производственный рабочий (запись): У нас был многолетний контракт на полтора миллиона линейных футов продукции. Менеджмент решил сократить затраты и увеличить прибыль. Они покупали нам с каждым разом все более плохие материалы. Мы потеряли этот заказ. Эта потеря пробила брешь в нашей прибыли. С негодными материалами качества не получишь.
Производственные рабочие рассказывали мне о станке, на котором работать одно мучение. Они терпели два года назад, когда он был новым, страдают и сейчас. Другие опытные рабочие показали мне станки, которые плохо обслуживались. Наладчик многие годы «каннибальски» добывал запчасти со списанных станков, вместо того чтобы брать новые детали. Экономишь копейки, теряешь рубли.
Производственный рабочий (запись): Шланги приходят слишком длинными, и нам приходится их обрезать.
Все шланги?
Иногда все, порой приходит партия приличных, а потом – снова длинные.
Какая разница? Ведь платят вам одинаково.
Хоть и платят нам столько же, все равно мы теряем деньги.
Производственный рабочий (запись): Вы не можете встроить качество с помощью контроля, но когда качества нет, контроль может быть единственным ответом.
Производственный рабочий (запись): У нас трудная работа, потому что слишком много прогульщиков. Мы пытаемся делать и свою работу, и их. Да везде не поспеешь, вот и страдает качество.
Почему же люди прогуливают?
Им не нравится эта работа.
Но почему?
Работаем кое-как.
А почему бы не работать как следует?
Слишком много суеты. Мастеру надо выполнить свою норму. А нам это не нравится, вот поэтому многие остаются дома.
Замечание. Прогулы в основном лежат на совести руководства. Когда люди чувствуют, что нужны на работе, они туда приходят.
Производственный рабочий (запись): Мой станок с программным управлением почти все время находится в сломанном состоянии, а когда он неисправен, я не могу на нем работать.
Но ведь вы получаете оплату за все время, работаете вы или нет, так в чем же проблема?
Я не могу работать, когда станок стоит.
Можете ли вы его чинить?
Очень редко. Я чиню его, когда знаю как. А когда не знаю, то зову ремонтника. Но его не дозовешься.
Но вам же платят за все рабочее время. В чем проблема?
Деньги не компенсируют того стресса, что я испытываю, пока дожидаюсь ремонтника.
Производственный рабочий (запись): Наши мастера – мальчики из колледжей, которые изучали человеческие отношения. Они ничего не знают о нашем производстве. Чем они могут нам помочь?
Производственный рабочий (запись): Какой смысл приходить к нашему мастеру с предложениями? Он просто улыбается и уходит.
Замечание. А что еще ему остается? Он же не понимает этой проблемы, да он ничего не смог бы сделать, даже если бы и понимал. Работа мастером – первая должность для мальчиков и девочек из колледжей.
Производственный рабочий (запись): Станки у нас «гоняют» до тех пор, пока они не сгорят, а тогда мы теряем время. Профилактика недостаточна.
Мастер (запись): Когда что-то ломается, я должен писать докладную. Мне говорили, что в этом случае должен прийти кто-нибудь из менеджеров и выяснить, в чем проблема. Еще не разу никто не приходил.
Другой пример. Это случилось на заводе по производству электрооборудования. Самым заметным и вытеснившим все другие действия по улучшению были проверки. Я спросил: «Какая доля от стоимости вашего основного оборудования вложена в шаблоны, инструменты и компьютеры?»
«Около 80 %, – был ответ, – включая печатание отчетов».
«А сколько процентов штатных сотрудников заняты контролем?»
«Между 55 и 60 %. Мы должны быть уверены в нашем качестве. Нам надо поддерживать репутацию».
Чип памяти на каждом собранном аппарате содержит информацию о 1100 деталях, из которых состоит этот аппарат, и он позволяет распечатать серийный номер каждой детали с указанием о том, прошла ли она первое испытание, или ее пришлось заменить на исправную.
«Поскольку у нас так много контроля, – объяснил мне главный инженер, – нам не нужно управление качеством».
Позже, на встрече с представителями профсоюза, две из присутствовавших там женщин спросили: «Почему мы должны тратить столько времени на распрямление пластиковых плат, прежде чем с ними можно будет работать? Треть из них приходят деформированными».
Я спросил: «А почему же они приходят деформированными?»
«Мы думаем, что из-за плохого хранения и транспортировки».
«Какая вам разница? Ведь вам же платят повременно».
«Да, но мы могли бы сделать гораздо больше, если бы не тратили время на распрямление плат, – сказали они, – и может быть, вы сможете нам помочь с этим хоть что-нибудь сделать?»
«И как долго вы заняты этой проблемой?» – спросил я.
«Да мы кричим об этом уже целых три года, и ничего не происходит».
Было бы любопытно узнать, что же эта женщина и ее сотрудницы думают о менеджменте, который остался равнодушным к крикам о помощи устранения вопиющей причины потерь.
Позже, на встрече с высшим менеджментом, я задал им вопрос: почему при 80 % ваших инвестиций в основное оборудование, вложенных в шаблоны, инструменты и компьютеры, которые печатают горы машинных отчетов, да при 55 % человеко-часов, которые вы тратите на контроль, никто, кроме производственных рабочих, не знает о деформированных платах?
Вы обеспокоены тем, что один из ваших самых выгодных потребителей присматривается к поставщику с более низкой ценой и более высоким качеством. Вы можете потерять хорошего клиента. И не стоит его за это ругать. Ваши цены высоки из-за потери человеческих усилий (переделки, контроль), а также из-за чрезмерных затрат на оборудование для контроля и хранения бесполезной информации.
И еще. В самолете, летящем из Миннеаполиса, рядом со мной сидел пилот. Он рассказал, что компания платит ему за время, пока он летит в этом кресле, хотя он не делает ничего полезного. Он сказал, что мог бы потратить это время на то, чтобы управлять другим самолетом и зарабатывать деньги для компании. (Менеджмент компании, видимо, не объяснил пилотам, что некоторые «пустые» рейсы неизбежны.)
Другие проблемы промышленных рабочих еще появятся на страницах этой книги.
Барьеры, препятствующие гордости за свой труд, на самом деле могут быть одной из самых значительных трудностей на пути снижения затрат и улучшения качества в Соединенных Штатах.
Есть и другие потери из-за некомпетентного лидерства, как будто плохое качество и низкая производительность сами по себе не достаточные причины потерь. Например, прекрасно известно, что среднее число оплачиваемых дней по болезни из-за производственного травматизма «взлетает» при плохом руководстве.
Текучесть кадров возрастает с увеличением доли дефектных изделий и падает, как только становится очевидным, что менеджмент пытается улучшить процесс.
Тот, кто чувствует свою востребованность на работе, будет стремиться приходить на работу вовремя. Рабочий почувствует свою важность, когда сможет гордиться своей работой и участвовать в улучшении самой системы. Прогулы и текучесть рабочей силы главным образом результат плохого руководства и никчемного менеджмента.
(Вклад Хиро Хакквеборда, консультанта из Претории.)
Я разговаривал с 45 производственными рабочими о преградах, стоящих на пути повышения качества и производительности.
Неадекватное обучение методам работы: «Я не понимаю, в чем состоит моя работа».
Задержки с поставками и дефицит компонентов.
Плохое описание методов проведения работы.
Авралы (из-за неудачного планирования).
Устаревшие чертежи.
Ошибки в конструкции (чертежи меняются после того, как вся работа уже завершена, что ведет к переработкам и ремонту).
Мастера не обладают достаточными знаниями, чтобы стать лидерами.
Неподходящие и сломанные приборы и инструменты.
Невозможность установить пути к общению между рабочими и менеджментом.
Плохая рабочая среда (холодно зимой, жарко летом, недостаточная вентиляция).
«Я не знаю, как оценивается моя работа. Аттестация – это фарс».
«Дефектные изделия поступают от поставщиков и затрудняют мою работу».
Борьба за получение технической помощи от инженеров.
«Я обсуждал эти проблемы с менеджером, и он обещал мне помочь. Может быть, он что-то и сделал, поскольку был слушателем вашего семинара в Претории».
Еще один пример. Административно-управленческий и инженерно-технический персонал компании был привлечен к производству на время забастовки рабочих. Менеджер одного из отделов сообщил, что обнаружил станки, которые находились в плачевном состоянии, некоторым требовался срочный ремонт, другие нуждались в обслуживании и наладке, были и «кандидаты» на замену. Когда он привел станки в порядок, производительность удвоилась. Если бы ни эта забастовка, он никогда не узнал бы об ужасном состоянии станков и производительность так бы и осталась на уровне 50 % от возможностей процесса. «Ну что ж, Хал, – сказал я, – ты ведь знаешь, кто здесь оплошал, не правда ли?» Да, он знал. Этого больше не случится. С этого момента будет создана система, в которой люди смогут сообщать о трудностях со станками или с материалами и на их сообщения будут обращать серьезное внимание.
Что же происходит? По моему опыту, люди могут справиться с любой проблемой, кроме одной. Они могут работать сверхурочно, бороться со спадами производства, преодолевать безработицу, но бессильны перед человеческими проблемами. Когда руководство сталкивается с этим типом проблем (включая проблемы менеджмента), его разбивает паралич, и ни о чем другом, как о «кружках качества», группах вовлечения персонала, сотрудничества с персоналом и качества рабочей жизни, оно думать не в состоянии. Легко предсказать, что эти группы распадутся через несколько месяцев из-за разочарования участников, которые обнаружат, что стали невольными жертвами жестокого розыгрыша и неспособны что-либо сделать просто потому, что менеджмент не ударит и палец о палец ради реализации сделанных ими предложений. Все это – жестокие выдумки, придуманные, чтобы избавиться от человеческих проблем. Конечно, бывают приятные исключения, когда менеджмент понимает свою ответственность и участвует словом и делом в реализации предложений по устранению барьеров, мешающих людям гордиться своим мастерством.
Возможность гордиться мастерством значит для производственного рабочего гораздо больше, чем тренажерный зал, теннисный корт и зона отдыха.
Дайте рабочим возможность работать с гордостью, и те три процента, которым по статистике на все наплевать, исчезнут сами собой под влиянием тех, кто работает хорошо.
13. Поощряйте стремление к образованию. Организации нужны не просто хорошие люди, им необходимы работники, которые улучшаются благодаря образованию.
Что же касается самосовершенствования, каждому следует иметь в виду, что хороших людей предостаточно. Не хватает именно специалистов, и это верно для любой области. Не стоит ждать немедленной отдачи от вложений в обучение. Да и образование, направленное на удовлетворение сиюминутных нужд, не самый лучший подход.
Как мы узнали из пункта 8, страх перед знаниями – обычное дело, но укрепление конкурентной позиции коренится именно в знаниях.
Мы уже поняли, что все, кто ответственен за реструктуризацию западной промышленности, нуждаются в новом образовании. Менеджмент должен пройти через новое обучение.
Люди нуждаются в карьере значительно больше, чем в деньгах, им нужны постоянно расширяющиеся возможности давать что-то обществу, материально и духовно.
План действий
14. Действуй во благо преобразований[19]19
Я благодарю доктора Филлис Собо за помощь в разработке этого плана действий. – Прим. авт.
[Закрыть].
1. Менеджмент, обладающий властью, станет вести борьбу за каждый из предшествующих 13 пунктов, сражаться со смертельными болезнями и препятствиями (глава 3). Руководители поймут общий смысл этих пунктов и вытекающих из них действий. Они будут согласны проводить в жизнь новую философию.
2. Высший менеджмент будет гордиться тем, что он принял новую философию, и своей новой ответственностью. У него хватит мужества порвать с традицией, даже рискуя стать изгоем в своей среде.
3. Облеченные властью объяснят с помощью семинаров и других средств критической массе людей в компании, почему перемены нужны и что они затронут всех. Достаточное число людей в компании должны понимать 14 пунктов, смертельные болезни и препятствия из главы 3. Иначе менеджмент будет бессилен что-либо сделать.
Такое целостное движение может организовать и осуществить менеджмент среднего звена, если он будет единодушен.
4. Любые действия, какая угодно работа начинают рассматриваться как часть некоего процесса. Блок-схема каждого процесса делит работу на стадии. Объединение стадий образует процесс. Эти стадии не отдельные целостности, каждая из которых стремится к максимальной прибыли. Блок-схема, простая или сложная, – это пример некой теории, это одна из идей.
→ Стадия 1 → Стадия 2 → Стадия 3 →
Работа, проходя любую стадию, меняет состояние и движется к следующей стадии. Каждая стадия имеет потребителя – следующую стадию. Финальная стадия отправит продукцию или услугу конечному потребителю. На каждой стадии будет:
Производство – это изменение состояния, преобразование входа в выход. Преобразуется материал или документ, попавший на любую стадию.
Непрерывное совершенствование методов и процедур нацелено на наибольшее удовлетворение потребителей (пользователей) на следующей стадии.
Каждая стадия взаимодействует со следующей и с предыдущей с целью достижения оптимальной согласованности, все стадии работают вместе над достижением качества, которое конечный потребитель оценит как отличное. Мы напомним слова приводимые выше:
Это то, что я могу сделать для вас.
Вот то, что вы могли бы сделать для меня.
Я мог бы работать гораздо лучше (делать меньше ошибок), если бы знал, каким образом программа будет использоваться. Техническое задание не говорит мне всего, что мне надо знать (слова программиста-разработчика).
5. Так скоро, насколько это возможно, и с обдуманной поспешностью начинаем создавать организационный механизм, который будет направлять действия на непрерывное повышение качества в соответствии с рекомендациями главы 16.
Цикл Шухарта[20]20
Представление об этом цикле дает рис. 5, заимствованный из работы Уолтера Шухарта Statistical Methods from the Viewpoint of Quality Control (Graduate School, Department of Agriculture, Washington, 1939; Dover, 1986), p. 45. В 1950 г. в Японии я ввел этот цикл как цикл Шухарта. Японцы немедленно начали его использовать, переименовав в цикл Деминга, так его там и называют с тех пор. – Прим. авт. (Мы теперь используем термин «цикл Шухарта – Деминга». – Прим. науч. ред.)
[Закрыть] (рис. 5) полезен как процедура, которой следуем при улучшении любой стадии процесса, а также при поиске особых причин, определяемых статистическими сигналами (глава 11).
Рис. 5. Цикл Шухарта
Изучение результатов перемен необходимо для того, чтобы понять, как улучшить завтрашнюю продукцию или повысить урожай будущего года. Планирование нуждается в прогнозировании. Результаты перемен или испытаний могут повысить степень нашего доверия к прогнозу, к планированию.
Шаг 4 в цикле Шухарта (изучите результаты; что нового мы узнали, наблюдая результаты проведенных изменений?). Привели ли они: а) к улучшению хотя бы одной стадии процесса и б) к большему удовлетворению потребителя этой стадии? Конечно, результаты могут говорить о том, что никаких перемен вообще не произошло, по крайней мере до сих пор.
Если результаты перемен или испытаний благоприятны, мы можем повторить цикл (лучше всего при иных внешних условиях), чтобы узнать, были ли эти благоприятные результаты случайными, или они сохраняются в некотором диапазоне внешних условий.
На любом шаге цикла Шухарта может потребоваться статистическая методология для экономии, быстроты и защиты от ложных выводов, проистекающих из неспособности обнаружить и количественно оценить эффекты взаимодействия.
Эффект предложенных изменений иногда можно изучить с помощью вычислений на бумаге, или путем имитационного моделирования, или рассматривая варианты инженерных чертежей и избегая, таким образом, реального экспериментирования. Примеры такого рода появятся в главе 15, где простые вычисления в сочетании с элементами теории вероятностей показывают, стоит ли проводить контроль для минимизации общих затрат, и, если стоит, то где.
Другой простой пример изменений привел доктор Айвар Френсис на семинаре в Институте У. Эдвардса Деминга в Новой Зеландии в августе 1985 г.: давайте увеличим продолжительность кофейной паузы с 15 до 30 минут. Результат: экономия времени и отсутствие толкучки. Объяснение: 15 минут недостаточно, чтобы 350 человек выпили кофе и вернулись в зал. Дайте 30 минут, и всем хватит времени, чтобы выпить кофе и вернуться на место.
Теперь цикл изменений может охватить три или больше стадий процесса, чтобы улучшить его путем изучения взаимодействий изменений, вводимых на одной или нескольких стадиях; это вновь делается на основе цикла Шухарта.
6. Каждый может принять участие в работе команды. Цель команды – улучшать вход и выход каждой стадии. Команда может состоять из людей, работающих в разных подразделениях. У команды есть потребитель.
Каждый в команде имеет возможность предлагать идеи, планы и числа; но все должны быть готовы к тому, что их самая любимая идея будет «потоплена» при поиске консенсуса в команде. И к ней можно будет вернуться снова только на следующем цикле. Хорошая команда обладает коллективной памятью.
На следующих встречах люди могут уже не возвращаться к тому, что они сделали на предыдущей встрече, и начать с чистого листа с более ясными идеями. Это признак прогресса.
