Текст книги "Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами"
Автор книги: Эдвардс Деминг
сообщить о нарушении
Текущая страница: 4 (всего у книги 31 страниц) [доступный отрывок для чтения: 12 страниц]
Выдержки из 14 пунктов для менеджмента
Происхождение 14 пунктов. Эти 14 пунктов – основа преобразования американской промышленности. Недостаточно просто решать проблемы, будь они большими или малыми. Принятие этих 14 пунктов и следование им – есть подтверждение того, что менеджмент стремится сохранить бизнес, защитить интересы инвесторов, сберечь рабочие места. Эта система легла в основу лекций для высших руководителей в Японии в 1950 г. и в последующие годы (см. главу 1 и приложение).
Наши 14 пунктов применимы всюду – в малых и крупных организациях, в сфере услуг и на производстве. Их могут применять и подразделения внутри компаний.
1. Добивайтесь постоянства цели – непрерывного улучшения продукции и услуг для достижения конкурентоспособности, сохранения бизнеса и создания рабочих мест.
2. Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре. Западный менеджмент должен принять вызов и осознать свою ответственность, став лидером перемен.
3. Покончите с зависимостью от контроля качества. Устраните потребность в массовых проверках, прежде всего встраивая качество в продукцию.
4. Положите конец практике оценки и выбора поставщиков только на основе цены. Вместо этого минимизируйте общие затраты. Стремитесь найти единственного поставщика для каждого вида поставок на основе долговременных отношений лояльности и доверия.
5. Постоянно и непрерывно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы улучшать качество и производительность, а значит, беспрестанно снижать затраты.
6. Введите обучение на рабочих местах.
7. Учредите лидерство (см. пункт 12 и главу 8). Целью руководителей должна стать помощь людям, совершенствование станков и приспособлений, чтобы они работали лучше. Нужно пересмотреть методы руководства по отношению как к менеджерам, так и к производственным рабочим.
8. Изгоняйте страх, чтобы все могли работать эффективнее на компанию (см. главу 3).
9. Разрушайте барьеры между подразделениями. Сотрудники исследовательских, проектных, торговых и производственных подразделений должны работать как команда, чтобы предвидеть возможные проблемы при производстве и эксплуатации продукции и предоставлении услуг.
10. Откажитесь от лозунгов, призывов и установления целей для рабочих, требующих «нуля дефектов» и выхода на новый уровень производительности. Такие призывы лишь вызывают враждебность, поскольку в большинстве случаев низкие качество и производительность на совести системы и, следовательно, не подвластны рабочим.
11. а) Устраните количественные нормы и задания для рабочих в цехе. Замените их лидерством.
б) Исключите управление по целям. Перестаньте управлять по числам и количественным результатам. Замените его лидерством.
12. а) Разрушайте барьеры, которые лишают постоянных рабочих права гордиться своим мастерством. Мастера должны быть ответственны не за числовые показатели, а за качество.
б) Ломайте барьеры, которые лишают менеджеров и инженеров их права гордиться своим мастерством. Это значит, между прочим, отказ от ежегодных аттестаций или рейтингов и от управления по целям (см. главу 3).
13. Учредите широкую программу обучения и самосовершенствования.
14. Сделайте так, чтобы все в компании работали вместе над коренными изменениями. Преобразование – это работа для всех.
Подробное описание 14 пунктов
1. Добивайтесь постоянства цели – улучшения продукции и услуг. Есть два вида проблем: 1) сегодняшние проблемы; 2) проблемы завтрашнего дня – для компании, которая планирует остаться в бизнесе. Сегодняшние проблемы – поддержание качества производимой продукции, регулирование выпуска таким образом, чтобы ненамного превысить текущие продажи, бюджет, занятость, прибыль, услуги, связи с общественностью, прогнозы и т. д. Легко запутаться в клубке текущих проблем, с каждый раз мастерски решая их и, например, механизируя рабочие места.
Во избежание проблем в будущем требуются главным образом постоянство цели и приверженность улучшению конкурентных позиций, чтобы сохранить жизнеспособность компании и обеспечить рабочие места сотрудникам. К чему стремятся совет директоров и президент компании: к быстрым прибылям или к постоянству цели? Дивиденды следующего квартала не столь важны, как возможность компании существовать через 10, 20 или 50 лет. Постоянство цели означает принятие следующих обязательств:
А. Введение инноваций. Выделяйте достаточно ресурсов для долгосрочного планирования. Планирование на будущее предполагают рассмотрение:
• новых видов услуг и типов продукции, которые могут помочь людям улучшить благосостояние и будут пользоваться спросом;
• новых материалов, которые могут понадобиться, и возможных затрат на них;
• методов производства и вероятных обновлений производственного оборудования;
• новых навыков (сколько их надо?);
• обучения и переобучения персонала;
• обучения руководителей всех уровней;
• затрат на производство;
• затрат на маркетинг; планы обслуживания; затраты на обслуживание;
• эксплуатационных свойств, характеристики продукции, находящейся в руках пользователей;
• удовлетворенности пользователей.
Одно из условий инноваций – уверенность в будущем. Инновации – основа будущего, но их невозможно поддерживать, если высшее руководство не провозгласит непоколебимую приверженность качеству и производительности. До тех пор пока эта политика не воцарится в компании, менеджмент среднего звена и другие работники в компании будут сомневаться в целесообразности усердных стараний.
Б. Выделяйте ресурсы на:
• исследования;
• обучение.
В. Постоянно совершенствуйте конструкцию продуктов и формы услуг. Этот процесс должен быть беспрерывным. Потребитель – самое важное звено производственной линии.
Ошибочно полагать, что эффективное производство продукции и услуг само по себе обеспечит компании платежеспособность и высокую конкурентоспособность. Часто организация испытывает кризис или даже терпит крах, если она производит не тот продукт или предлагает не те услуги, несмотря на усердие ее сотрудников, применение статистических методов и иных средств повышения эффективности.
Вашим потребителям, поставщикам, сотрудникам нужно заявление от вас о постоянстве цели, т. е. стремлении сохранить бизнес благодаря производству продукции и услуг, которые помогут людям улучшить качество жизни и найдут спрос.
Высшему руководству следует заявить публично, что ни один человек не будет принесен в жертву качества и производительности.
2. Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Американский менеджмент поражен смертельными болезнями (см. главу 3). Правительственные законы и антитрестовские меры требуют пересмотра, чтобы поддержать благосостояние американского народа, а не усилить его депрессию, поскольку они создают препятствия повышению конкурентоспособности американской промышленности. Мы больше не можем терпеть работы на глазок, материалы, с которыми нельзя работать, людей, которые не знают, в чем заключается их работа, и боятся спросить, повреждений в процессе транспортирования и хранения, устаревших методов обучения на рабочем месте, неадекватного и неэффективного руководства, менеджеров-временщиков, водителей и машинистов, по чьей вине опаздывают или даже отменяются автобусы и поезда. Невежество и вандализм увеличивают стоимость жизни и, как может сказать любой психолог, приводят к работе спустя рукава, недовольству жизнью и работой.
Американский стиль менеджмента был вне конкуренции в период 1950−1968 гг., когда продукция, произведенная в стране, пользовалась спросом. Каждый человек в мире был счастлив, если мог купить американский продукт. Но с 1968 г. возросшую конкуренцию уже нельзя было игнорировать. То, что случилось в Японии, могло бы произойти и в Америке, но увы. Мы теряем время, полагая, что поступаем правильно. Это далеко не безусловная точка зрения.
Стоимость жизни находится в обратной зависимости от количества товаров и услуг, которые можно купить за определенное количество денег. Задержки и ошибки увеличивают их стоимость. Альтернативные планы, учитывающие ожидаемые задержки, стоят дорого. Выигрыш за счет простого плана, который срабатывает, очевиден. В качестве примера приведу выдержку из графика поездки в Японию:
17:25 Отъезд из города Таку
19:23 Прибытие в Хаката.
Пересадка
19:24 Отъезд из Хаката
(в Осака, скорость 210 км/ч)
Всего одна минута на пересадку? Да вам и не нужна целая минута. У вас еще останется целых 30 секунд. И нет нужды ни в каком альтернативном плане.
Мой друг Боб Кинг, директор организации GOAL (Growth Opportunity Alliance of Greater Lawrence, Mass. – Альянс возможностей роста в Грейте Лоренс, штат Массачусетс), будучи в Японии в ноябре 1983 г., получил такую инструкцию для проезда поездом к месту нахождения компании, которую он собирался посетить:
09:03 Сесть в поезд. Не обращать внимания
на поезда 08:58 и 09:01
09:57 Сойти с поезда
Больше никаких указаний не понадобилось.
Следующий абзац взят из частного письма для иллюстрации потерь в сфере услуг. Исправление ошибки в счете и замена дефектного блокнота должны были бы лишить компанию прибыли от продажи и покупателя, который стал бы пользоваться услугами других магазинов для заказа блокнотов.
Однажды я заказал в книжном магазине пачку блокнотов количеством 24 штуки с полуторадюймовыми пружинками, соединяющими страницы. Но вместо этого доставили только 12 блокнотов. После жалобы магазин прислал недостающие. Проверив каждый блокнот, я обнаружил, что в одном из них пружинки были постоянно в открытом положении, что меня не устраивало. Заказ 24 блокнотов предполагал скидку. Но магазин взял с меня полную стоимость, а когда я обратил внимание на их ошибку, они объяснили, что девушка, оформлявшая мой заказ, была новенькой.
Из разговора с одним пивоваром, я узнал, что он не имеет проблем с банками, поскольку поставщик банок быстро заменяет любое количество банок, если они оказываются бракованными. Ему не приходило в голову, что он платит за все дефектные банки и вдобавок несет затраты, связанные с остановкой производства и заменой банок. Не понимал он и того, что его покупатели тоже платят по этому счету.
Пройдя через строгую пропускную систему на одной из крупнейших химических компаний, кто-то обнаружил, что имя на пропуске, который ему выдал охранник, ошибочно и что на нем стоит неверная дата. А в остальном пропуск был в полном порядке.
Преобразования необходимы. Это означает принятие 14 пунктов и избавление от смертельных болезней и препятствий, описанных в главе 3.
3. Покончите с зависимостью от массового контроля. Стандартно выполняемая, по заведенному порядку 100 %-ная проверка для улучшения качества равносильна планированию дефектов и признанию того, что воспроизводимость процесса не соответствует требованиям допуска.
Проверки, контроль для улучшения качества всегда запоздалые, неэффективные и дорогие меры. Когда грузовик с продукцией выехал за ворота поставщика, поздно заботиться о качестве. Качество создается не в результате проверки, а благодаря улучшению производственного процесса. Проверки, списание в брак, понижение сортности, переделка – все эти действия не меняют процесс.
Переделка увеличивает затраты. Никто не любит заниматься ремонтом. Груда изделий для переделки растет, и очень часто из-за катастрофической нехватки деталей их вообще не переделывают, а по команде берут и используют такими, какие есть.
Мы должны отметить, что есть исключения – обстоятельства, при которых ошибки и неудачи нежелательны, но неизбежны. Примером, как я полагаю, служит производство больших интегральных схем[8]8
Ввиду высокой сложности изделий и технологии их производства процент выхода годных интегральных схем может составлять единицы и даже доли процентов от общего числа производимых чипов. – Прим. науч. ред.
[Закрыть]. Отделение годных изделий от дефектных – все, что можно сделать в этом случае. Проведение расчетов и иная бумажная работа в банке или в страховой компании – другой пример. Для минимизации общих затрат важно проводить инспекцию в правильной точке (что будет обсуждаться в главе 15).
А. Инспекция (проверка) не улучшает качества да и не гарантирует его. Проверять всегда слишком поздно. Качество, хорошее или плохое, уже содержится в продукции. Как говорил Гарольд Додж, «вы не можете контролем встроить качество в изделие».
Б. Массовые проверки, за редким исключением, ненадежны, дороги и неэффективны. Они не помогают безошибочно отделять хорошие изделия от плохих.
В. Результаты проверок различными контролерами не будут едиными до тех пор, пока работа этих лиц не станет статистически управляемой. Будут разными даже результаты, получаемые одним и тем же контролером. Контрольно-испытательное оборудование, даже самое дорогое, требует обслуживания и тщательного контроля. (Примеры приведены в главах 8, 11 и 15.) Рутинная инспекция ненадежна из-за однообразия работы и усталости контролеров. Любой сотрудник в оправдание произведенных им дефектов ссылается на ненадежность инструментов, использованных при проверке. Автоматическая проверка и запись требуют постоянного внимания.
Г. Напротив, контроль малых выборок продукции для построения контрольных карт, чтобы достичь или поддерживать статистически управляемое состояние, требует профессионализма. У контролеров предприятия-поставщика и потребителя достаточно времени, чтобы сравнить работу своих измерительных приборов и тесты и научиться говорить на одном языке.
Наймите еще четырех контролеров – и вам гарантированы новые трудности.
Контролер: Здесь проверяется одна критически важная деталь и протокол подписывают пять контролеров, т. е. действует правило пяти подписей. Что делаю я? Если я – номер один, то проверяю деталь и подписываю протокол. Если же я иду под другим номером, то полагаюсь на первого контролера, который уже подписал протокол, и просто расписываюсь не глядя.
Между прочим, 200 %-ная регулярная проверка обычно менее надежна, чем 100 %-ная, по простой причине: каждый контролер надеется на предыдущего. Разделенная ответственность означает, что не отвечает никто. (Сравните с разделом «Организация контроля для достижения исключительно высокого качества» главы 8.)
Мой друг Дэвид Чамберс рассказал мне об одной типографии, где каждую верстку читали 11 раз. Как вы думаете, почему менеджер этой компании обратился за помощью к мистеру Чамберсу? Вы угадали! Он был завален претензиями клиентов по поводу ошибок. Ни один из 11 корректоров не работал как следует: каждый надеялся на 10 остальных.
Ложный путь. Перед одним из отделов гражданской службы штата стоит задача оформления технических паспортов автомобилей. Старшая группы оформления описала возможные ошибки: неправильная транскрипция имени владельца, ошибки в адресе, в серийном номере, неверное название модели и некоторые другие, которых не так уж много, зато они дорогостоящие. По ее оценке, для исправления допущенных ошибок обращаются только в одном из семи случаев, и при этом исправления обходятся штату в миллион долларов в год.
Она выяснила, что за 10 000 долл. можно купить программу, которая будет указывать на несоответствия в процессе печатания бланка технического паспорта. Исправления нужно будет вносить сразу, иначе нельзя будет продолжить печать. Она решила, что такая покупка позволит исключить ошибки и сэкономить миллион долларов ежегодно, начиная с момента покупки.
Было бы лучше, я полагаю, усовершенствовать форму технического паспорта, сделав его простым и ясным, а также ввести обучение операторов, чтобы помочь им понять, в чем заключаются ошибки и каковы их последствия. Когда операторы достигнут уровня мастерства, при котором никакая компьютерная программа им не понадобится, стоит купить это программное решение и продолжать постоянно совершенствоваться. В таком случае это были бы разумные инвестиции. Результатом стало бы качество, которым можно гордиться.
Другой пример.
Вопрос: Кто ответственен за качество поступающих деталей и материалов?
Ответ: Наша служба контроля качества. Это их работа – проверять поступающие материалы и детали, и гарантировать, что ничто дефектное не уйдет из наших ворот.
Ложный путь.
Более подробно вред, наносимый зависимостью от регулярного контроля, описан в главе 3.
Замечание. На самом деле верно, что для достижения минимума общих затрат может потребоваться 100 %-ная проверка некоторых изделий (глава 15).
Так, например, в случае низкого выхода годных, что имеет место в производстве больших интегральных схем, 100 %-ный контроль может стать необходимым шагом производственного процесса.
4. Положите конец практике закупки по самым низким ценам. Мы не можем более разрабатывать стратегию качества, услуг и цен, ориентируясь только на стоимостную конкуренцию, – при сегодняшних-то требованиях к однородности и надежности[9]9
Это формулировка Джеймса Бакена из Ford Motor Company 27 января 1981 г. – Прим. авт.
[Закрыть].
Цена ничего не значит, если нет показателей качества покупаемого товара[10]10
W. Shewhart. Economic Control of Quality of Manufactured Product (Van Nostrand, 1931; repr. ed., American Society for Quality Control, 1980; reprinted by Ceepress, The George Washington University, 1986). – Прим. авт.
[Закрыть]. Без адекватных критериев качества заказы будут уходить к поставщикам, предлагающим наиболее низкие цены, что неотвратимо ведет к низкому качеству при высоких затратах[11]11
В данном случае имеются в виду суммарные затраты на закупку, производство и эксплуатацию. – Прим. науч. ред.
[Закрыть]. Американская промышленность и правительство США, а также гражданские и военные ведомства введены в заблуждение правилами, которые предписывают выбирать поставщика, предлагающего самую низкую цену.
Целью покупки инструментов и оборудования следовало бы выбрать минимизацию суммарных затрат на час (или год) работы в рамках всего срока их службы. Но это потребовало бы долгосрочного мышления, тогда как проще совершить покупку по самой низкой цене сегодня. Требуемые данные о начальных затратах, стоимости эксплуатации и времени службы всех важных приборов уже существуют, и хотя они разбросаны по разным источникам, их можно собрать. Автоматизированный сбор таких данных для текущего использования – один из важных проектов на сегодня.
До сих пор задача снабженца заключалась в том, чтобы быть начеку и не упустить продавца, который предложит более низкую цену. А остальные продавцы того же самого материала вынуждены также снижать цены.
Снабженец не виноват. В этом заключалась его работа последние 20 лет. Можем ли мы осуждать его за то, что он делает свою работу? Именно менеджмент виновен в сохранении устаревших правил закупок.
Политика, направленная на постоянное снижение цены всех закупок, без оглядки на качество материалов и уровень сервиса, может привести к банкротству успешных продавцов и сервисных компаний.
Тот, кто придерживается правила выбирать поставщиков с самыми низкими ценами, заслуживает, чтобы его обманули.
Муниципальные власти, ведающие транспортом, служат примером узаконенного грабежа и поощрения воровства, подписывая контракты с теми, кто предложит наиболее низкие цены. В Соединенных Штатах соблюдать эту политику вынуждает Управление городского общественного транспорта, которое предоставляет фонды только на основе самой низкой цены.
Печальный опыт функционирования общественного пассажирского транспорта, связанный с плохой работой его оборудования и обусловленный тем, что это оборудование покупалось по самой низкой цене, быть может, задержал развитие общественного транспорта в США на целое поколение.
Думаю, что правительство в ряде случаев заключает контракты на демографические, социальные и научные исследования и разработки также по самой низкой цене. Можно найти предложения по обучению методам применения контрольных карт по самой низкой цене. Любой, кто согласен, чтобы его учил поденщик, заслуживает, чтобы его обманули.
Следующий яркий пример из реальной жизни – объявление государственного агентства о конкурсе на проведение профессиональной переподготовки кадров, при этом контракт будет заключен с тем, кто предложит самую низкую цену:
Для проведения обучения и оценки уровня знаний руководителей в области менеджмента качества… Контракт будет заключен на основании цены.
Сестра Джинна Перро, президент колледжа Анни-Мари Ривьер, пересказала автору слова своего менеджера: «Мы не можем позволить себе покупать оборудование и здания по самой низкой цене. Здесь нужна осторожность».
У снабженцев, менеджеров по закупкам появилась новая работа. Экономисты учат, что конкуренция на рынках дает возможность каждому выбирать наилучший вариант. Может быть, это и было верно в прошлом, когда у булочника были свои покупатели, у портного – свои, у сыровара – свои и т. д. В те дни было довольно легко сделать разумную покупку.
Сегодня все по-другому. Ценник прочесть легко, но чтобы разобраться в качестве, требуется образование.
Отдел снабжения должен переместить центр внимания с поиска наиболее низкой цены покупаемых материалов на достижение самых низких суммарных затрат. Это означает, что профессия менеджера по закупкам требует специального образования.
И вот что еще важно понять: технические условия на поступающие материалы не дают представления о свойствах последних. Какие проблемы с материалами могут возникнуть в процессе производства? (Сравни с разделом «Предположение о том, что достаточно только соответствия техническим условиям» главы 3.)
Материалы и комплектующие могут быть превосходными сами по себе, но «сработаются ли они вместе» в процессе производства или в конечной продукции? Выходит, надо проследить за прохождением пробной партии материалов через весь производственный процесс до полной сборки, включая процесс передачи и использования продукции потребителем. Стекла в одном большом здании в Бостоне не вызывали нареканий, как, впрочем, и сталь. И то и другое соответствовало техническим условиям. Тем не менее в процессе эксплуатации они не «работали» вместе. Стекла выпадали из стальных рам и разбивались.
Однажды на семинаре человек, ответственный за закупку материалов, сказал, что у него нет проблем, поскольку он отбирает только безупречные материалы. (Я улыбнулся про себя: «Так это обычно и бывает».) На следующий день директор завода его компании показал мне две заготовки для одного изделия, полученные от разных поставщиков под одним и тем же названием и обе прекрасно выполненные. Заготовки соответствовали техническим условиям, но существенно отличались друг от друга: одну можно было использовать сразу, а другую – только после дорогостоящей переделки, с огромными потерями для завода.
Объяснение этому явлению заключалось в том, что один поставщик понимал, как будут использоваться заготовки, а другой – нет, он просто строго следовал техническим условиям.
Похоже, трудности такого рода заставляют некоторых искать утешение в одной из следующих сентенций или в обеих сразу:
Это обычная, повседневная проблема в нашем бизнесе.
или
Наши конкуренты сталкиваются с аналогичными проблемами.
Что бы делали некоторые люди без своих конкурентов?
Менеджер завода, принадлежащего одной из лучших корпораций Америки, жаловался мне, что тратит уйму времени на защиту хороших продавцов. Вот типичная для него проблема. Поставщик годами не присылал ему ни одного дефектного изделия, да и цена была хорошей. Но отдел закупок корпорации предлагает передать контракт на поставку новому, не прошедшему проверку поставщику, поскольку тот предлагает лучшую цену. Эти детали идут на ретрансляторы. Телефонная компания может затратить несколько тысяч долларов на то, чтобы разворотить тротуар, вырыть яму, если придется заменять ретранслятор. Заводской менеджер, пытаясь защитить свою компанию и всю систему, должен потратить много часов, доказывая целесообразность сохранения того продавца, который знает свое дело.
Преимущества единственного поставщика и долгосрочных отношений. Для максимальной экономии надо установить долгосрочные отношения между покупателем и поставщиком. Как может поставщик вводить новшества и снижать затраты в своем производственном процессе, когда он вправе рассчитывать только на краткосрочные отношения с покупателем?
Есть еще и производственные преимущества. Даже если два поставщика привезут превосходные материалы, все равно они будут различными. Каждый на производстве знает, что переход с материалов одного продавца на материалы другого чреват потерей времени. Потери времени могут составлять всего 15 минут. В штамповочном же производстве могут достигать и 8 часов. Но могут составить и недели. И это притом, что оба продавца поставили хороший материал. Один рабочий в цехе заметил: «Оба хороши, да неодинаковы». А другой рабочий добавил: «Эти детали от разных поставщиков были превосходны, но только одна удовлетворяла нашим потребностям».
Вариации от партии к партии, поступающей от одного продавца, обычно достаточно велики и требуют настройки оборудования. Естественно ожидать, что вариации между партиями от двух поставщиков создадут гораздо больше проблем.
Подслушано в цехе. Каждый раз, когда мы начинаем работать с новой партией S-Т материала, который поступает от одного и того же поставщика, немедленно возникает проблема точечных дефектов. А если бы материал поступал от двух поставщиков, мы бы просто сошли с ума.
Кроме того, не стоит недооценивать упрощение бухгалтерского учета и сокращение бумажной работы при уменьшении числа поставщиков и пунктов отгрузки.
Потребитель вправе ожидать от своих поставщиков, если они разумны и придерживаются постоянства цели, что они будут конкурировать за право стать единственным для компании.
Да и самому продавцу следует стремиться пользоваться услугами только одного поставщика для каждого закупаемого им продукта.
Второй поставщик на случай, если у единственного продавца вдруг возникнут временные проблемы или он навсегда уйдет из бизнеса, – это дорогая политика.
При работе с одним поставщиком требуется меньше инвестиций и меньше запасов, чем если бы вы заключили контракт с двумя (Чарльз Кло, Nashua Corporation).
Японский менеджмент начинал в 1950 г. с улучшения поступающих материалов, следуя совету установить долгосрочные отношения с каждым поставщиком, основанные на лояльности и доверии.
Неопределенность относительно даты поставки и качества вынуждает некоторых потребителей работать одновременно с двумя или тремя продавцами в надежде, что хотя бы один из них сделает все как нужно. Мой друг Барбара Куклевич из Сан-Хосе, которая консультирует менеджеров, рассказала мне об одном поставщике. Как-то она спросила у него: «Не стоит ли сообщить потребителю, что его заказ задерживается?» – «Нет, он рассвирепеет». – «Тогда почему бы вам не предупредить его заранее, чтобы он сумел подготовиться?» – «Тогда он рассвирепеет еще сильнее».
Среди производителей, которых я знаю, нет ни одного, имеющего достаточно знаний и людей для того, чтобы эффективно работать более чем с одним поставщиком для каждой детали.
Отдел закупок одного из моих клиентов за три года добился следующих успехов:
Сейчас только для одной детали из 20 есть два или более поставщика. (Один из 20 – это, может быть, близко к несократимому минимуму.)
Год назад это отношение составляло один из 16.
Два года назад – один из 12.
Три года назад – один из 2.
Девяносто два процента критически важных деталей, которые потребуются через три-четыре года, уже сегодня разрабатываются командой, включающей в себя представителя предприятия-поставщика, конструктора, лиц от отделов закупок, производства и продаж. О цене договоримся позже, а пока все работают в открытую, на общую цель, так, как описано в пункте «Сегодня».
Компания, которая примет данные здесь рекомендации, сумеет оказать очень большое влияние на поставщиков. Продавцы, обслуживающие одну компанию, работают и с другими организациями, и они будут стремиться поставлять всем лучшее качество при все большей экономии. Это выгодно всем.
Приятно осознавать, что этот совет получает все более широкое признание (из Wall Street Journal, 6 May 1983, p. 2), например, в отделении Pontiac Motor Division компании General Motors:
Поиск долговременных связей с производителями стали Амал Наг, штатный репортер The Wall Street Journal
Детройт. General Motors Corp., недовольная своей новой системой заключения контрактов на закупку стали, заявила о готовности провести переговоры с отдельными компаниями о долгосрочных контрактах.
В прошлом году, в ходе широко разрекламированной кампании по сокращению затрат и повышению эффективности работы поставщиков, компания потребовала от производителей стали заключать контракты ежегодно. Компания № 1 в американском автомобилестроении – самый большой потребитель производимой стали…
Отдавая нескольким поставщикам большую часть контрактов, компания планирует сократить свои производственные затраты благодаря экономии масштаба и другим совместным мерам и в результате снизить цены.
Как ожидается, такое сотрудничество, ведущее к снижению затрат, позволит автомобилестроителям заключать с поставщиками многолетние контракты.
Некоторые компании, заключив соглашения с шестью поставщиками, заблуждаются, полагая, что они следуют правилу одного поставщика для каждой детали, так как в каждый момент они заказывают данную деталь только у одного из них.
Товары и услуги. Товары массового спроса[12]12
Продукты массового спроса, выпускаемые различными производителями (например, бакалейные товары, фрукты и т. п.), как правило, трудно различимы с точки зрения потребительских показателей качества. Однако, как показывает д-р Деминг, учет показателей качества поставки делает обоснованным применение правила одного поставщика и в этом случае. – Прим. науч. ред.
[Закрыть] и услуги также следует закупать у одного поставщика. Один и тот же товар можно получить в нескольких местах за разную цену. Однако уровень товарных запасов, возможность выполнения заказа за приемлемое время, поставки к конкретной дате также важны для потребителя. Важен еще и правильный выбор транспортного средства, или типа трейлера, для ввоза и вывоза товаров, и его состояние с точки зрения чистоты и исправности. А в случае поставки материалов, требующих особых условий при разгрузке и организации хранения, хороший продавец может прислать своего сотрудника для сопровождения товаров. Выходит, что выбор единственного поставщика для каждого вида товара массового спроса также может быть мудрым решением. Точно так же, как и выбор одного перевозчика для транспортировки груза из определенного места.
Менеджер отдела закупок рассказала мне, что это нововведение (единственный перевозчик) сняло с ее плеч тяжкий груз постоянного поиска дешевого транспорта с риском нарваться на плохое обслуживание и безответственность. Она с пользой для дела использовала высвободившееся время.
Однако, как она и ожидала, некоторые ее потребители выражали недовольство и утверждали, что они знают, как снизить цену доставки. Конечно, каждый может найти любой товар или услугу по более низкой цене. Кто-то может купить шины дешевле, чем те, что стоят на его автомобиле. Но что же он сможет получить за свои деньги? Низкое качество. Надо еще учитывать потери времени на поиски самой низкой цены по всякому поводу. В длительной перспективе в конце концов выигрывает тот, кто работает с одним поставщиком, если, конечно, этот продавец берет на себя ответственность за непрерывное совершенствование.
Один поставщик, много пунктов отгрузки. Я признателен Джеймсу Бакену из компании Ford Motor за его наблюдение, когда два пункта отгрузки товаров одного и того же поставщика создают те же самые проблемы, что и материал от двух различных поставщиков. Во время моего визита на один завод я записал следующие вопрос и ответ. Я спросил у заводского менеджера: «Как насчет двух пунктов отгрузки от одного продавца?» – «Так же плохо, как если бы было два поставщика», – ответил он.
