Текст книги "Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением"
Автор книги: Джозеф Гренни
Соавторы: Керри Паттерсон,Эл Свитцлер,Дэвид Максфилд,Рон Макмиллан
сообщить о нарушении
Текущая страница: 12 (всего у книги 20 страниц)
Вовлекая человека в решение проблемы, вы прежде всего выслушиваете его идеи, а это очень важно. Собеседник может точно не знать, как выполнять поставленную перед ним задачу, но, вполне вероятно, у него есть соображения о том, что ему мешает это сделать. Или, напротив, он точно знает, что нужно делать, но ему не хватает информации или разрешения поступить определенным образом. В любом случае начинайте обсуждение с простого вопроса: «Ты уже работал над этой задачей. Что, по-твоему, нужно сделать?» Спросите собеседника, каковы его соображения на этот счет. Предложите поделиться своими теориями, мыслями и ощущениями. И он назовет то, что ему помешало. Если же он не вполне уверен в том, что следует делать, или вам стало ясно, что он не разобрался в ситуации до конца, вполне разумно предложить свою помощь. Конечно, очень важен тон, которым вы даете советы. Во время разговора нужно создать атмосферу сотрудничества: вы работаете как равноправные партнеры, запросто делясь своими идеями друг с другом.
Привлекая человека к участию в решении проблемы, вы получаете еще одно преимущество. Тот, кто не избегает поиска потенциального решения, быстрее обретет мотивацию для претворения его в жизнь, а это очень важно. Здесь работает следующая формула:
эффективность = правильность, помноженная на вовлеченность.
Большинство проблем имеют несколько решений. Очевидно, что эффективность решения зависит от правильности выбранной тактики. Не менее важно и верить в нее. И здесь в игру вступает вовлеченность.
Неудачное тактическое решение, в которое человек верит, может оказаться более эффективным, чем тактически верное решение, которому противостоят исполнители.
Позвольте объяснить, что мы имеем в виду. Многие утверждают, что вовлекать людей – значит вкладывать им в голову свои идеи, которые помогут лучше работать. Однако мы не предлагаем манипулировать людьми, внушая, что наши идеи принадлежат им. Вовлечение – не дешевый трюк. Мы просто отмечаем, что идеи есть у разных людей и прислушаться к ним будет полезно всем. Люди, вовлеченные в многосторонний процесс поиска решения проблемы, понимают, почему дело нужно сделать именно так, а не иначе, и мотивируются этим. Вовлекая людей в размышления, вы расширяете круг их возможностей, даете им средства для решения проблем и побуждаете преодолевать препятствия.
Вовлекать людей лучше, чем давать им указания. Но как? Это довольно просто.
Для начала попросите человека поделиться своими идеями. Он непосредственно связан с проблемой, поэтому начинайте с его соображений.
Когда мы только начинали учить людей решать проблему отсутствия возможности, все казалось нам очень простым. Вы просите собеседника поделиться своими идеями, и он чувствует себя окрыленным. Что может быть проще? Разве можно не справиться с этим? Как показала практика, есть несколько способов все испортить. Вот три подхода, которых стоит избегать.
Много лет мы учили людей правильным методам, но всегда находились те, кто пытались вовлечь собеседника следующим образом: «Значит, тебе не удалось пообщаться с юристами? А может, нужно просто подъехать в офис и подождать их?»
Тот, кто выбирает такую тактику, понимает лишь половину концепции предоставления возможности. Ведь люди чувствуют себя комфортно только до тех пор, пока у них есть возможность открыто выразить несогласие. Выступая с позиции силы, продвигая собственную идею, которую должен принять оппонент, вы многое теряете. Во-первых, воздействуя на человека таким образом, вы с самого начала вкладываете ему в голову свои мысли, а это мешает ему думать самостоятельно. Во-вторых, вы ненамеренно даете ему понять, что хотите осуществления своего плана и не соглашаться с вами нет смысла.
В примере, который мы привели, собеседник, скорее всего, ответит: «Прекрасно, я съезжу на другой конец города».
Спросите человека о том, что он думает, подождите, пока он поделится своими мыслями, и только затем в случае необходимости выскажите свои соображения. Вот, например, вы говорите со своим сыном о том, что он не расчистил снег на подъездной дорожке к дому, а он объясняет, что снегоочиститель засорился.
Вы спрашиваете, сложно ли его починить. И хотя у вас есть соображения на этот счет, ждете ответа. Сын объясняет, что наехал на валявшуюся на дороге газету, ее засосало в снегоочиститель и теперь отверстие, через которое выбрасывается снег, забито. Потом он рассказывает, что нужно для прочистки, что он уже сделал и сколько времени уйдет на починку. Вы предлагаете более удачный способ и в конце концов вместе решаете, как именно следует поступить.
Эту ошибку совершают по двум причинам. Во-первых, если вы хотите, чтобы воспользовались именно вашей идеей, и, в сущности, вам никого не нужно вовлекать в поиск решения. Во-вторых, когда вам кажется, что собеседника неплохо было бы привлечь к решению по соображениям необходимости и политкорректности. Таким образом, вы лишь делаете вид, что вовлекаете оппонента просьбой предложить свои идеи, после чего тонко манипулируете им, чтобы он поступил по-вашему.
Разумеется, такой подход воспринимается как грубая манипуляция. Вы как будто поместили подопытную крысу в лабиринт и периодически подбрасываете ей приманку, чтобы она бежала в правильном направлении. Здесь и речи нет об искренности, ведь вы вовсе не стремитесь вовлечь человека в решение возникшей проблемы. Например:
– Как ты думаешь, что нужно сделать, чтобы закончить проект в срок? – спрашиваете вы.
– Может быть, привлечь к участию больше людей?
Вы морщитесь и качаете головой.
– Наверное, мне следует поработать сверхурочно.
На этот раз вы хмуритесь.
– Ну, не знаю. А может быть, пропустить кое-какие этапы?
– Что ты имеешь в виду? – спрашиваете вы.
– Необязательно упаковывать материалы в целлофан. Это сэкономит пару часов.
– Нет, так не пойдет. Может, документация?
– Я мог бы перенести выставление счетов на…
– Нет, я имел в виду другое, – намекаете вы, – может быть, экологическая отчетность?
– Эта идея мне нравится. Мы отложим экологические дела, и, кстати, спасибо за отличное решение.
Видеоролик с этим текстом обычно вызывает смех, поскольку такое происходит постоянно. Некоторые родители на этом собаку съели.
– Что ты хочешь на обед? – спрашивает мать.
– Макароны с сыром, – отвечает ребенок.
– Я собиралась готовить овощи.
– Ну нет, я хочу макароны с сыром!
– Да ладно, но овощи-то ты будешь? – продолжает мать.
– Макароны с сыром и фасоль.
– Нет, – возражает мать, – слишком много крахмала.
И начинается нескончаемый поиск того, что мать в действительности задумала.
Обладающий властью человек всегда имеет свое мнение. Никто и не сомневается, что у него есть своя точка зрения и он имеет право делиться ею и даже приказывать. Дело не в этом. Просто он пытается представить отстаивание своего мнения как предложение собеседнику поучаствовать в принятии решения. Обычно этот обман превращается в игру «Прочти мои мысли», что само по себе достаточно оскорбительно.
Вовлекать людей в поиск решения проблемы стоит только в том случае, если вы готовы принять к сведению их предложения.
Эта ошибка возникает из-за неуверенности в себе и неверных предпосылок. Новые назначенцы часто не хотят прислушиваться к тому, что думают их подчиненные. Они боятся выглядеть некомпетентными, если сотрудники поймут, что они не все знают о своей работе. По их мнению, предлагать людям высказать свои идеи не просто неумно, это признак слабости. Заметив, что у сотрудника нет возможности выполнить задание, новые руководители сделают все возможное, чтобы донести до них свои идеи. И спросить мнение человека, который не просто подчиняется им, но и нуждается в помощи, им придет в голову в последнюю очередь.
Из всех возможных неверных представлений, думать, что лидеры знают все, – самое глупое и вредное. Лидеры пользуются авторитетом не потому, что знают все, а потому, что понимают, как правильно объединять людей (большинство из которых гораздо больше знает о конкретных этапах работы, чем руководитель сможет когда-либо узнать) и направлять их к решению общих задач.
Уверенный в себе лидер, не задумываясь, скажет: «Я в тупике. Кто-нибудь понимает, в чем дело?» или: «Не знаю, но могу выяснить».
В семьях нежелание вовлекать супруга в решение проблем принимает любопытный оборот. Мы чувствуем себя спокойнее, если сначала придумали устраивающее нас решение и лишь затем поинтересовались мнением супруга. Может быть, нам страшно затевать разговор без плана на все времена? Что если решить проблему не удастся? А если на вопрос вообще нет ответа? Вдруг партнер даст совет, который ну просто ни в какие ворота не лезет? Короче говоря, мы все продумываем заранее, исключая таким образом участие близкого человека.
Продумывая разговор заранее, еще до того, как собеседник откроет рот, мы уничтожаем саму цель серьезного разговора. Ведь его надо проводить, чтобы совместно прийти к правильному решению, которое послужит общей цели. Если вам кажется, что следует заранее продумать все ответы, вспомните, что вам не нужно ничего улучшать. Ваше дело – сотрудничать. Если во время серьезного разговора вы сообща решите проблему, он лишь укрепит ваши отношения, поможет вместе бороться с общими врагами. Не исключайте своего партнера, разработав план еще до того, как начнется обсуждение.
С тем же самым сталкиваются и родители. Так ли уж нужно всегда сохранять лицо? Конечно, детям важно знать, что взрослые уверены в себе и отвечают за них. Они чувствуют себя в безопасности, когда взрослые знают, что делать. Поэтому, что бы вы ни делали, вы не спрашиваете детей, что они думают по этому поводу. Ведь это их расстроит. Может, и так, но разве не лучше, если дети с малых лет будут понимать, что, хотя родители делают все возможное для их блага, они не всеведущи?
Пересильте себя. Давать детям возможность поделиться своими идеями нормально. Со временем (скажем, годам к семи) они будут лучше, чем вы, разбираться в электронных гаджетах. Вам будет спокойнее, если вы поймете, что не должны знать не только всего на свете, но даже половины. Вы рядом с ними. Вы приносите домой еду и готовите ее. Вы приучали их к горшку. Не волнуйтесь. У вас и так достаточно власти и авторитета, чтобы заставить своих детей вас слушаться.
Давайте представим себе, что, пообщавшись с подчиненным, который не выполнил своего обещания, вы неправильно оценили ситуацию. Очевидно, что сотрудник мотивирован, но не имел возможности сделать того, о чем его просили. Вы выдержали достаточно долгую паузу, чтобы сдержать естественный порыв предложить лучшую и самую умную рекомендацию, и произнесли: «Вы хорошо знакомы с этой проблемой. Что, по-вашему, следует сделать?»
Теперь, когда мы выяснили мнение собеседника, пришла пора вернуться к инструментам диагностики. Мы должны вместе подумать, какие из источников влияния вступили в игру. Нам нужно выслушать рекомендации оппонента и вместе с ним изучить глубинные причины произошедшего.
Сделать это совсем не просто. В мотивации один-единственный источник может перевесить все остальные. Бывает, вам не нравится работа, друзья смеются над тем, что вы делаете, семья не поддерживает вас, но вам нужны деньги. Вот ваш мотиватор. Одного источника вполне достаточно.
Отсутствие или наличие возможности действует противоположным образом. Любое препятствие может закрыть путь всему тому, что обеспечивает возможность. Вы знаете, что делать, у вас есть все нужные материалы, но коллега не выполнил свою часть работы. У вас не хватает всего одного элемента, но вы попали в безвыходное положение. Из-за того, что в данном случае один-единственный фактор может противостоять всему тому, что в совокупности дает возможность выполнить задачу, следует очень внимательно изучать все камни преткновения. В противном случае одно мгновение – и вас ждет серьезное разочарование. Как вам, так и вашему оппоненту придется очень постараться, чтобы выявить все существующие и потенциальные преграды.
Давайте представим, что собеседник хочет выяснить, что мешает ему выполнить задачу, но не вполне понимает, какие силы ему препятствуют. Вам придется найти первопричину проблемы вместе. Для этого вы должны научиться определять, что воздвигло преграду – личные или социальные факторы или сложившиеся обстоятельства.
Обнаружить личные причины, препятствующие возникновению возможности сделать свое дело, непросто. Как мы уже писали, люди часто стараются замаскировать свою несостоятельность. Они скорее укажут на другие преграды, чем признаются, что чего-то не умеют, особенно если задача составляет важную часть их работы. Дайте собеседнику почувствовать, что признание личных проблем ему ничем не угрожает. Спокойно спросите, комфортно ли ему на работе, каков уровень его знаний, что он умеет делать. Путь разговор течет свободно.
Обсуждать, как окружающие мешают выполнению задачи, обычно проще. Это разговор о поведении других людей, поэтому он несет меньше угрозы. Однако собеседника может беспокоить, что он станет доносчиком. Он может прикрывать своих друзей, возлагая вину на другие обстоятельства. И вновь вы обязаны показать, что говорить с вами об этом безопасно. Ваш тон не должен быть обвинительным. Здесь важны не упреки или возмездие, ваша задача – найти и устранить препятствия.
Проще всего обсуждать, какую роль в проблеме играет окружающая среда. Люди с готовностью рассказывают, как компания препятствует их работе, если, конечно, они об этом задумывались. Однако они часто забывают, как обстоятельства и окружающие условия не давали им достичь поставленной цели. Они воспринимают физический мир как данность или то, что невозможно изменить: «Так было, есть и будет всегда». Направьте мысли собеседника в нужное русло. Задавайте вопросы обо всем – от рабочих систем и распорядка дня до политики и правил, принятых в компании.
По мере развития дискуссии в ходе совместного поиска препятствий не забудьте задать себе три вопроса.
1. Будет ли мой собеседник сталкиваться с этой проблемой и дальше? Нужно не просто устранить препятствия, которые не позволяют ему выполнить задачу, но и сделать так, чтобы проблема не возникала вновь. Придумать одноразовое решение – не лучший вариант. Например, у человека нет необходимых материалов. Позвонить, чтобы материалы подвезли, значит, решить сиюминутную проблему, однако это не даст ответа на вопрос, не возникнет ли эта проблема вновь и по какой причине.
2. Стоят ли такие же проблемы перед другими людьми? Этот вопрос показывает, что решение должно распространяться шире, а не только на собеседника. Например, если он не знает, как выполнять порученную работу, вы вместе придумываете план развития. Понадобится ли он другим сотрудникам, или проблема уникальна для конкретного человека?
3. Все ли истинные причины проблемы определены и устранены раз и навсегда? Конечно, это самый главный вопрос. Например, сотруднику нужно пройти курс обучения работе с данной программой. Почему ему не помог предыдущий курс? У него был плохой учитель? А чем он был плох? Руководители компаний в Японии советуют лидерам задавать вопрос «почему» пять раз. Мы предлагаем расспрашивать до тех пор, пока вы не разберетесь со всеми элементами проблемы раз и навсегда.
Наша цель – вместе с собеседником выявить и устранить все преграды, мешающие ему выполнить задачу. При этом не следует слишком упорно стремиться принять то или иное решение или навязать ему свои идеи. Как мы уже писали, люди, связанные с проблемой непосредственно, обычно видят больше препятствий, чем остальные. И все же иногда им нужна помощь. Они не замечают того, что поставило их в тупик. Тогда наша задача – учить и давать советы, указывать на камни преткновения. Короче говоря, нужно заставить человека заметить то, чего он до этого не видел.
Какие препятствия люди не замечают чаще всего? Как мы уже писали, большинству людей сложно учесть влияние окружающих его условий и обстоятельств. Мир вокруг нас нередко кажется статичным, поэтому мы часто не обращаем внимание на происходящее вокруг. Предоставленные самим себе, мы уподобились бы лягушкам, залезшим в горшок и сварившимся, потому что не учли, что температура воды в нем повышается. Непросто замечать такие тонкие моменты, как организация пространства, доступность инструментов и технологий, субординация, политика и процедуры.
Например, ваш сын-подросток все больше отдаляется от вас. Это может быть обусловлено тем, что он переехал на первый этаж. Теперь вы встречаетесь только около холодильника. Вы на диете, а он нечасто заходит в гостиную, поэтому вы почти не видитесь. Не забывайте: обстоятельства и условия физического мира поддерживают ваши социальные цели. Помогите собеседнику заметить это влияние.
Если проблема заключается в рабочем моменте, то полезно помочь собеседнику определить, какие бюрократические силы мешают ему выполнять свои обязанности. Со временем люди начинают принимать правила, политику и нормы, которые на них постоянно воздействуют, как данность. Они считают их чем-то вроде законов природы. И перестают замечать.
Обратите внимание на эти условия. Сыграйте роль несведущего профана. Спрашивайте: «Почему мы не можем этого сделать?» Если какие-то правила уже утратили свое значение, постарайтесь от них избавиться. Если правило ограничивает ваши возможности, получите разрешение нарушить его. Каждый раз, когда придумывается новое корпоративное правило, можно не сомневаться, что это ответ на чей-то неудачный выбор. А теперь даже плохой выбор не позволят сделать никому: «Слушайте, ребята. Роберта вчера нарушила закон, поэтому мы все отправимся в тюрьму».
Не забывайте, что правила и инструкции не решают всего и многие из них можно отменить.
Если вы действительно хотите помочь собеседнику найти скрытые препятствия, объявите войну бумажной работе. Считайте, что от формализма следует избавляться. Проверьте, например, почему нельзя обойтись без семи подписей, которые сегодня необходимы, чтобы люди могли начать работать.
Одна компания сократила время реагирования в два раза, выявив у себя подобную политику. Ее сотрудники не могли начать работать с клиентом, не получив на определенном документе подписи семи человек. Всеобщему освобождению способствовало решение, что санкционировать начало работы теперь должны только три человека, остальных четырех можно лишь уведомить постфактум. Позволив работникам действовать после получения подписей всего трех руководителей и последующей отправки сообщения остальным четырем, они потрясли свой мир.
Обязательно предоставьте людям легкий доступ к информации, которая необходима им, чтобы сделать правильный выбор. Из всей огромной массы данных нужная часть должна попадать к нужным людям в нужное время. Например, не стоит возмущаться тем, что ваша дочь не соблюдает режим, прописанный ей как диабетику, если она лишена доступа к определенной информации (об уровне сахара в крови и последствиях его повышения), которая должна способствовать правильному поведению. Можно убеждать и умолять ее, а можно показать ей цифры и графики.
Вот еще один полезный инструмент. Для того чтобы определить все источники влияния, спросите: «Будь вы руководителем, как бы вы решали эту проблему?» Человек чувствует себя свободнее, когда ему предлагают примерить на себя руководящую роль. Представив себе, что его сфера влияния стала шире, он начнет искать пути устранения любых препятствий, навязанных компанией.
Словом, ищите разнообразные скрытые силы и не отступайте, пока не убедитесь, что все препятствия устранены.
Проверьте обе стороныПредставьте себе, что серьезный разговор об ответственности подходит к концу. Вы упорно пытались выяснить, по каким причинам собеседник не может выполнить поручение, но так ничего и не добились. Может быть, у него все еще недостаточно мотивации? Разве такое возможно? Чаще всего к такому выводу приходят, если сразу после описания проблемы человек говорит, что не смог выполнить задачу. Люди указывают на отсутствие возможности из-за того, что это в меньшей степени угрожает им, даже если дело в конфликте приоритетов.
Это подводит нас к сути дела. Человек рассказал о том, что помешало ему выполнить обещание, но это не значит, что он захочет сделать свою работу, устрани вы все преграды. Поэтому в конце беседы нужно проверить оба варианта. Спросите собеседника: «Если к двум часам я принесу тебе все необходимое, ты готов будешь сдать работу к пяти, или есть еще какие-нибудь сложности?»
Таким образом, вам стоит закончить разговор об отсутствии возможности проверкой мотивации. Это верно и в противоположном случае. Если собеседник начинает канючить: «Ты правда хочешь, чтобы я это делал? Это такая скука» – и вы объясняете ему закономерные последствия его поступка, пока он не согласится уступить, остается шанс, что ему что-то мешает. После того как оппонент согласился подчиниться, проверьте, сможет ли он выполнить работу. «Мне кажется, ты готов сделать это, но, может быть, тебе что-то мешает? Нам надо обсудить что-нибудь еще или я могу рассчитывать на то, что бумага будет лежать у меня на столе к девяти утра во вторник?»
Разобравшись с мотивацией, проверьте возможности. Начав с возможностей, проверьте мотивацию. Не забудьте: контролировать придется оба фактора.
