Текст книги "Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением"

Глава 3
Опишите несоответствие между поступками и ожиданиями
Как начать серьезный разговор

Говорите, когда вы злитесь, и произнесете лучшую из речей, о которых всегда будете сожалеть.

Амброз Бирс [12]12
  Амброз Бирс (1842–1914?) – американский писатель, журналист, автор юмористических и «страшных» рассказов. Прим. ред


[Закрыть]

Вы стали свидетелем того, что человек нарушил обещание, пришли к выводу, что его поведение следует обсудить, и продумали шесть возможных причин возникновения проблемы. Теперь пришла пора начать разговор. Однако давайте вначале проясним ситуацию. Не стоит считать, что разрешить щекотливую и болезненную проблему можно с ходу. Такое не под силу практически никому.

Средний управленческий персонал обычно готовят так: трудолюбивого и компетентного сотрудника трогают за плечо в пятницу днем («Поздравляем, ты выиграл в лотерею – должность твоя») и сообщают, что с понедельника он идет на повышение. Вопросы есть? Большинство работников никогда не видели, как лидер справляется со щекотливыми вопросами и невыполненными обязательствами. Это происходит за закрытыми дверями.

В бизнес-школах, этих инкубаторах менеджеров и вице-президентов, редко учат лидерству. Там изучают менеджмент и предпринимательство, а не лидерство. Порой на занятиях студентам рассказывают о том, как лидеры должны мыслить, но почти никогда о том, что им следует делать. И конечно, в учебный курс не входит такой предмет, как серьезный разговор об ответственности. Иногда профессора и студенты сталкиваются с нарушением обещаний, но почти никто не учит решать возникающие из-за этого проблемы.

Ну а о том, чтобы как-то готовить родителей, и речи нет. И Боже упаси повторять социальные навыки ролевых моделей наших родителей: «Спасибо, мамочка. Я боялся, что так и не научусь парализовывать людей чувством собственной вины, но тебе не лень было учить меня этому каждый Божий день!»

Вопрос на сто миллионов: как же научиться ставить перед людьми простые цели, не говоря уже о том, чтобы продираться через тернии серьезного разговора?

Если взаимодействию с людьми вы учились так же, как все остальные, от случая к случаю, добро пожаловать в клуб. Не отвлекайтесь: сейчас мы поделимся с вами опытом тех, кого мы называем неформатными лидерами, кто знает, как обратиться к человеку, повести с ним серьезный разговор об ответственности и с успехом решить проблему.

Прежде чем набраться храбрости и произнести первые слова, давайте удостоверимся, что думаем об одном и том же. Какова тема предстоящего разговора? Мы пытаемся разобраться с невыполненным обещанием и несоответствием между тем, чего мы ожидали, и тем, что произошло.

Говоря в этой книге о несоответствии между ожиданиями и поступками, мы подразумеваем серьезные, запутанные, постоянно повторяющиеся проблемы, которые трудно, а иногда даже рискованно обсуждать. Любой может обратиться к полному энтузиазма, жизнерадостному сотруднику и побеседовать с ним о небольшом нарушении. С этой простой задачей вы справитесь и без нашей помощи. Мы же постараемся помочь вам решить более сложные задачи: поговорить с начальником о том, что он постоянно следит за каждым вашим шагом; попросить друга не сплетничать о вас; сказать врачу, что он халатно относится к своим обязанностям; утихомирить разбушевавшегося сотрудника. В этой книге рассказывается, как призвать человека к ответу за его проступок, когда ставки очень высоки. Проведи вы подобный разговор неудачно, можете потерять работу, друга, даже пострадать физически.

Мы поделимся с вами тем, чему научились у разных людей. Среди них были как неформатные лидеры, так и те, кому просто хватило мужества заговорить о волнующей их проблеме. К сожалению, последние чаще всего терпели неудачу. Их опыт показал нам, как не следует поступать.

В основе первого неудачного способа завести серьезный разговор лежат хорошие намерения в сочетании с неправильной логикой. Мы назовем его «методом бутерброда». Вы искренне полагаете, что выбор предстоит сделать из двух одинаково плохих вариантов: промолчать и сохранить мир или проявить честность и оскорбить чувства собеседника. Поэтому на свою искреннюю попытку быть хорошим вы накладываете желание честно выразить свое мнение оппоненту. Сначала, чтобы смягчить удар, говорите ему что-то приятное, затем ставите вопрос и заканчиваете снова чем-то приятным. Приведем пример.

– Привет, Боб. Классный портфель. А ты слышал, что в нашем пенсионном фонде недостача в 10 тысяч? Кстати, отличная у тебя стрижка.

Вторым номером идет внезапная атака. Лидер начинает разговор будто бы походя, а затем неожиданно наносит смертельный удар.

Самое неприятное в подобных рискованных методах – провокация. Получается, что вы заманиваете собеседника в отрицание проблемы лишь для того, чтобы наказать его за ложь. Выглядит это приблизительно так:

– Как сегодня дела в школе?

– Нормально. Как всегда.

– Неужели? Мне звонил директор и сказал, что ты снова кидался едой в столовой. И это ты называешь нормальным?

Такие методы нравятся далеко не всем. Многие понимают, что так поступать нечестно и оскорбительно, что это манипуляция. И все же они применяются сплошь и рядом.

Вместо того чтобы прямо обсудить с человеком невыполнение обещания, многие пытаются окольными путями и тонкими намеками дать ему понять, что недовольны. Они считают, что сделать так быстрее и безопаснее, чем говорить по сути о проблеме. Некоторые полагаются исключительно на мимику. Для того чтобы показать свое отношение, они хмурятся, ухмыляются, делают озабоченный вид. Когда кто-то опаздывает, они демонстративно смотрят на часы. Но такое поведение чревато серьезным риском. Люди, конечно, могут понять, почему вы сердитесь, но что если они истолкуют ваши намеки неправильно?

Кроме того, как задокументировать свои действия? «10 февраля, 2 часа дня. Поднял левое плечо на три сантиметра. Сотрудник кивнул с пониманием и вернулся к работе»?

Не стоит заводить серьезный разговор, если вы считаете, что можете сыграть роль хорошего полицейского, представив начальника своего собеседника плохим. В семьях один из родителей часто играет в эту игру, выставляя в негативном свете своего супруга. Люди думают, что, оставаясь «хорошими», они смогут сохранить добрые отношения со своими подчиненными или детьми. «Знаю, ты не хочешь оставаться на работе допоздна, но шеф говорит, что уволит тебя, если ты сейчас уйдешь. Будь моя воля, мы все уже были бы дома и готовились к выходным».

Поступать так – настоящее предательство, это нечестно и неэффективно. Любой нормальный человек увидит дурные намерения. Больше всего авторитет страдает, когда вы перекладываете свои обязанности на другого, поскольку вам самому не хватило мужества их выполнить. Повторите эту ошибку несколько раз, и за вами закрепится репутация мелкой сошки – не просто тупого исполнителя, но еще и труса.

Пролистывая книги в магазине, вы наверняка наткнетесь на парочку таких, в которых вам дадут следующий совет: «Людям полезно доходить до сути самостоятельно, поэтому не сообщайте им о своих выводах. Позвольте им самим додуматься, в чем дело». Заставьте виновного догадаться, что у вас на уме.

– Скажите-ка, Кармен, почему я вас вызвал в это прекрасное солнечное утро?

– Не знаю. Потому что я разбила корпоративную машину?

– Нет.

– Потому что я саботировала выполнение вашего приказа?

– Опять не угадала.

– Потому что…

Такой подход нервирует и не дает желаемого эффекта. Какими бы добрыми ни были ваши намерения, просить людей прочитать ваши мысли – значит, относиться к ним свысока и манипулировать ими.

Нам везло: на каждого, кто играл в глупые игры и не умел говорить о серьезных вещах, находились те (родители, руководители или менеджеры), кто добивались хороших результатов. На их опыте мы и будем учиться. Впервые решив понаблюдать за лучшими из лучших, мы были удивлены тем, насколько, независимо от места работы, совпадал их стиль лидерства. Согласно нашему предположению, в компаниях, где работают белые воротнички, люди будут вести себя чутко, подстраиваясь под ситуацию, а на производственных предприятиях, заводах и фабриках поведение будет другим. Но мы ошибались. Например, на одном предприятии, где дисциплина заметно хромала, мастер по имени Мелисса нашла способ руководить честно и уважительно и быстро стала одним из самых эффективных лидеров.

Честно говоря, впервые встретив Мелиссу, мы решили, что ее стиль – как бы это сказать – специфичен для ее пола. Поэтому мы поинтересовались, можно ли понаблюдать за еще одним «неформатом» – довольно суровым крупным мужчиной. Его методом руководства было вежливое общение, а не угрозы, оскорбления и запугивание.

В подтверждение того, что мы узнали о Мелиссе, Буфорд (он был первым специалистом по серьезным разговорам из рабочей среды, которого мы нашли), был скорее похож на мистера Роджерса, чем на мистера Ти [13]13
  Мистер Роджерс – ведущий старейшей детской программы на американском телевидении «Квартал, где живет мистер Роджерс». Его успех у многих поколений детей и родителей объяснялся тем, что он умел быть другом детей и обращаться непосредственно к каждому из них. Мистер Ти – американский актер, сыгравший в десятках кинофильмов, телесериалов и документальных лент, где снялся в том числе и в роли самого себя. Дважды удостаивался титула «Лучший вышибала Америки». Прим. ред.


[Закрыть]. Несмотря на то что на производстве царил настоящий ад, стиль и поведение Буфорда прекрасно вписались бы в заседание совета директоров какой-нибудь компании с Уолл-стрит. Он вел себя скорее как школьный учитель, чем как окружавшие его хамоватые «лидеры».

Когда мы спросили директора завода, почему, по его мнению, Мелисса и Буфорд были лучшими из лучших, он повторил то, что нам уже было известно. «Можно найти человека, который легко строит теплые и дружеские отношения, но работа у него не клеится. Несложно найти и умного, упорного лидера, у которого все горит в руках, но вряд ли он будет ладить с людьми. Но если вам попадается человек, который может управлять и людьми, и производством, – это настоящий бриллиант».

Как этим людям удается одновременно решать проблемы и строить отношения? Как они начинают серьезный разговор? Мы не знаем, как им удалось выработать одинаковые методы, но поняли, что те умные и эффективные лидеры и родители, поведение которых мы изучали, каким-то образом вывели для себя одни и те же простые, но очень важные принципы.

Для того чтобы в первые секунды серьезного разговора взять правильный тон, не рубите сплеча. Не нагнетайте напряжение, не нападайте с тыла, не переходите на личности – пусть все идет своим чередом. Лучше просто опишите несоответствие между тем, что произошло, и тем, чего вы ожидали, например:

• начните с создания атмосферы безопасности;

• поделитесь своими выводами;

• закончите вопросом.

Если человек подвел вас, начните разговор с описания несоответствия между тем, чего вы ожидали, и тем, что произошло: «Ты сказал, что приберешь в комнате перед обедом. Уже девять часов, но уборка еще не начиналась». Не играйте в игры, просто опишите проблему. Ясное и простое противопоставление ваших ожиданий событию поможет взять правильный тон.

Чаще всего серьезный разговор стоит начинать именно так. Однако если у вас есть причина полагать, что собеседник усмотрит в ваших словах угрозу, испугается или оскорбится при первом упоминании о невыполненном обязательстве, нужно сделать все, чтобы он почувствовал себя в безопасности – что бы он ни натворил.

Мы наблюдали, как специалисты ведут серьезные разговоры о некомпетентности, обманутом доверии и даже растрате. Эти беседы далеко не всегда были приятными, но заканчивались успешно. Видели мы и менее опытных людей, поднимавших такие тривиальные вопросы, как опоздание на встречу на пять минут, и разговор переходил в крик и взаимные оскорбления. Мы долго пытались разобраться, в чем же разница, и наконец поняли, как все происходит.

Большой секрет для маленькой компании

В основе любого успешного серьезного разговора лежит безопасность. Чувствуя, что ему что-то угрожает, собеседник не станет с вами разговаривать. Однако, создав атмосферу безопасности, вы сможете говорить с любым человеком практически о чем угодно – даже о нарушении данного им слова.

Конечно, чем важнее, щекотливее и болезненнее спорный вопрос, тем сложнее будет вести разговор. Однако если вам удастся сохранить атмосферу безопасности, вас выслушают, а ваши слова примут к сведению. Может быть, человеку будет неприятно, но он сможет воспринять сообщение. Дайте собеседнику понять, что ему ничто не угрожает, и он не станет отмалчиваться или переходить в нападение.

Что же, помимо описания несоответствия, нужно для создания и сохранения безопасной обстановки? Давайте учиться начинать серьезный разговор и обсуждать нарушение обещания, несмотря на то что оппонент уже готов занять оборонительную позицию или обидеться.

Кратко перечислим основы безопасности, а затем перейдем к созданию соответствующей атмосферы в любой ситуации, даже когда речь идет о хладнокровно нарушенном обязательстве.

Люди ощущают угрозу по одной из двух причин:

1) считают, что вы относитесь к ним без уважения (отсутствие взаимного уважения);

2) полагают, что вам нет дела до их целей (отсутствие общей цели).

Люди будут готовы довериться вам, если поймут, что вы цените их и печетесь об их интересах; в этом случае они позволят вам сказать почти все что угодно. По той же причине четырехлетняя внучка может назвать вас толстым, и вы не обидитесь. Вы знаете, что она любит и уважает вас и что у нее не было намерения оскорбить вас. В конце концов, она невинный ребенок. Однако если, услышав ваши слова или тон, собеседник решит, что вы относитесь к нему без уважения, что вы эгоист и ваши намерения нечисты, ничто из того, что вы говорите, не сработает.

При первом же замечании о несоответствии между ожиданиями и поступками собеседник настораживается. Ведь вы намерены обсудить проблему, которую он спровоцировал. Поэтому он сразу же хочет понять самое главное: угрожает ли ему что-нибудь? Его руководитель, родители, супруг или друг говорят о его проступке, а не приглашают его пообедать. Так ждать ли ему беды? Люди оценивают риск исходя из двух факторов: происходит с ними что-то плохое прямо сейчас или произойдет в ближайшем будущем.

Вы впервые заговариваете с человеком о несоответствии между ожидаемым и случившимся, и если ваш тон, выражение лица или слова демонстрируют неуважение, оппонент ощущает, что с ним происходит что-то плохое. Вы его не уважаете. Говорите с ним невежливо. Ведете себя неучтиво и презрительно. Таким образом, мысленно вы уже осудили его и признали виновным – по крайней мере, он так думает.

Конечно, отсутствие уважения обычно проявляется едва заметно, не открыто. Иногда бывает достаточно приподнятой брови. Иногда в разговоре прорывается неудачное слово. В любом случае собеседник предполагает, что вы считаете его некомпетентным, ленивым, или даже хуже того: вы показали ему, что разговор плохо закончится. В конце концов, началось все именно так. Естественно, заметив отсутствие уважения, он чувствует угрозу и прячется за молчанием или грубостью.

На проблемы безопасности нужно смотреть шире. Если ваша цель явно расходится с целью оппонента, он, скорее всего, почувствует угрозу. Ведь вы должны справиться с проблемой, а если по ходу дела он пострадает, так тому и быть. Ваша цель – получить то, что вам нужно, стало быть, вы думать не думаете о том, что требуется ему. Такое положение дел не сулит ему ничего хорошего. И неважно, что вы начали разговор уважительно. Тому, кто осознает, что его цели конфликтуют с вашими, остается только молчание или грубость. Ведь он должен блюсти свои интересы.

Следует обратить внимание на малейшие признаки страха. Подозревает ли собеседник отсутствие уважения? Считает ли он, что ваши цели противоположны? А может, ему чудится и то и другое? Ваша задача – донести до оппонента, что вы не собираетесь попирать его интересы.

Об этом легко забыть, когда пытаешься заставить собеседника отвечать за свои действия. Чаще всего нас настолько заботит содержание разговора, что мы забываем следить за настроением человека и поддерживать в нем ощущение безопасности. Однако другого пути не существует. Заметив признаки встревоженности, нужно отвлечься от беседы и выяснить причину беспокойства, восстановить взаимное уважение, общую цель или и то и другое. И вот как это можно сделать.

Вы собираетесь заговорить о том, что человек не выполнил своего обязательства? Наверное, ему либо недостало мотивации, либо не представилось такой возможности. А ведь слышать такое неприятно никому. Если проблема серьезная – скажем, дело в нелояльности или лжи, – разве собеседник не решит сразу же, что вы потеряли к нему уважение? Как сделать так, чтобы он не ощущал этого, даже если вы намерены обсудить с ним очень серьезный проступок?

Очевидно, что все сказанное до сих пор помогает создать ощущение безопасности. Самое главное, если вы по-настоящему уважаете человека, ему не покажется, что вы относитесь к нему пренебрежительно. Неуважение обязательно проявится, если, обнаружив проблему и рассказав себе некрасивую историю, вы внутренне уже обвинили его во всех смертных грехах. Вы изо всех сил стараетесь скрыть свою уверенность в вине собеседника, но он все равно прочитает такое отношение у вас на лице.

Продемонстрируйте собеседнику свое уважение, предоставив ему преимущество сомнения. Расскажите историю до конца. Примите как данность, что люди вокруг вас разумны и порядочны. Такой внутренний настрой положительно влияет на наше поведение, выбор слов и тон, помогает продемонстрировать собеседнику, что он в безопасности. Визави почувствует, что вы считаете его достойным человеком, хотя и заметили потенциальную проблему.

Иногда недостаточно просто хорошо думать о человеке. Мы начинаем говорить о нарушенном обещании благожелательно, но, услышав, о чем пойдет речь, человек сразу настораживается. Проблемы никому не нужны, а раз уж он связан с проблемой, думает человек, значит, к нему нельзя относиться хорошо. Несмотря на все наши усилия, собеседник тут же замолкает или переходит в нападение, а мы еще даже первую фразу не закончили.

Закончить первую фразу поможет один прием, который позволит искоренить неуважение в зародыше. Он называется «противопоставление» и помогает не совершить фундаментальной ошибки атрибуции.

Итак, прежде чем начать разговор, представьте себе, что собеседник предполагает самое плохое. Из-за чего ему может показаться, что вы относитесь к нему неуважительно? Если вы поднимаете проблему качества, он решит, что вы считаете его недостаточно квалифицированным. Если говорите о плохой работе над конкретным проектом, подумает, что, по вашему мнению, его мотивация недостаточна, или что ему нельзя доверять, или, может, он вам просто не нравится, поэтому вы собираетесь наказать его, или что угодно в том же духе. Вы заметили проблему, и ваш оппонент приготовился к худшему раньше, чем вы высказали свою мысль до конца.

Для того чтобы человек правильно понял ваши намерения, используйте противопоставление. Во-первых, представьте себе, какие подозрения могут закрасться в его голову. Во-вторых, сразу объясните, что этого вы не имеете в виду. В-третьих – и здесь-то и используется противопоставление, – объясните, что именно собираетесь обсудить. Очень важно уточнить, чего вы не имеете в виду. Рассказывая об этом, вы боретесь с непониманием и ощущением угрозы. Как только вы восстановите безопасную атмосферу, вернитесь к поднятому вопросу, чтобы прояснить свои намерения. Приведем примеры, как противопоставление помогает избавить человека от ощущения, что его не уважают.

«Не хочу, чтобы ты считал, что мне не нравится работать с тобой. В целом я тобой доволен. Но нам нужно поговорить о том, как мы совместно принимаем решения».

«Не хочу сказать, что, не согласившись со мной на собрании, ты был неправ. Для того чтобы сделать правильный выбор, мы должны выслушать все мнения. Просто всем, и мне тоже, показалось, что ты говорил слишком агрессивно».

«Я знаю, ты очень старался получить хорошие отметки. Ты большой молодец. И не думай, что я не горжусь тобой. Я просто хочу дать тебе пару советов, чтобы тебе было легче заниматься».

Противопоставление помогает начать разговор о невыполненных обязательствах. Чем серьезнее проблема, тем скорее собеседник придет к выводу, что вы потеряли к нему уважение. Поэтому, начиная серьезный разговор об ответственности, следует пользоваться данным приемом. Между прочим, когда люди берут в руки эту книгу, они хотят узнать ответ на вопрос: с чего же начать разговор?

Если вы подозреваете, что собеседник обидится или займет оборонительную позицию, подготовьте почву, объяснив ему, чего вы не имеете в виду.

Конечно, противопоставление можно использовать и в середине разговора, если вдруг стало ясно, что собеседник насторожился. Сначала вы не предполагали такой реакции, но теперь вполне уверены: оппоненту показалось, что вы относитесь к нему без уважения.

«Послушай, я вовсе не считаю, что ты сделал это намеренно. Думаю, ты не знал, к чему это приведет. Я хочу, чтобы ты понимал это».