Текст книги "Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением"
Автор книги: Джозеф Гренни
Соавторы: Керри Паттерсон,Эл Свитцлер,Дэвид Максфилд,Рон Макмиллан
сообщить о нарушении
Текущая страница: 15 (всего у книги 20 страниц)
Иногда вам везет. Скажем, сотрудница в расстроенных чувствах вбегает в ваш кабинет и на одном дыхании выпаливает: «Я просто вне себя! Ты следишь за каждым моим шагом. Меня это ужасно раздражает. Вчера я опять получила твою записку. Ты что, проверяешь меня по часам? Решил стать моей нянькой?»
Она поделилась своими чувствами (вне себя), историей (ты следишь за каждым моим шагом, потому что не доверяешь мне, – попранные ценности) и тем, что ее вывела из себя ваша записка или то, что вы всегда посылаете ей записки, чтобы проверить, как идет работа.
Получив столько информации, вы должны проверить, правильно ли вы ее поняли. Перефразируйте, то есть своими словами перескажите собеседнику его рассказ. Но не повторяйте за ним как попугай. Этим вы только выведете его из себя и будете выглядеть лицемером. Просто перескажите все, как поняли: «Ты расстроена, потому что считаешь, что я мелочно контролирую тебя? Посылаю слишком много записок, верно?»
Перефразируя, вы убиваете двух зайцев. Во-первых, показываете, что внимательно слушали собеседника и он вам небезразличен. Само по себе это может успокоить человека и позволит ему вести разговор рационально. Во-вторых, вы определяете, что поняли верно, а что – нет.
– Нет, дело не в самих записках. Просто ты посылаешь мне больше записок, чем всем остальным. Ты правда думаешь, что я здесь самый некомпетентный работник?
Итак, дело в равенстве или неуважении (разные базовые ценности).
– Ты думаешь, я посылаю тебе больше записок, чем другим, что я тебя не уважаю?
– Ну да. Ты вчера говорил с Кеном, и он ушел без единого замечания. А со мной…
Иногда вызвать человека на открытый разговор не так просто. Ему кажется, что говорить начистоту не стоит, что, открывшись вам, он попадет в беду.
Вы поощряли собеседника высказаться и отражали его поведение, но он все еще напряжен и молчит. Что дальше? Последний инструмент приведет нас прямо к его истории. Мы предлагаем метод задела: сами начинаем разговор в надежде, что собеседник последует за нами. Мы делаем предположение о его чувствах и мыслях: «Ты расстроен тем, что я поступил несправедливо? Дело в том, что я отдал место Марджи, а ты, может быть, считаешь, что обладаешь более высокой квалификацией и что я сделал неправильный выбор, да?»
Здесь очень важно и то, каким тоном вы говорите. Вы пытаетесь заставить собеседника поделиться своими мыслями, поэтому должны рассказывать о своем предположении так, чтобы показать: вы не собираетесь защищаться или злиться на него. Говорите спокойно, как о чем-то само собой разумеющемся.
Мы выяснили, как собеседник дошел до такого состояния, и теперь можем спокойно разобраться с тем, что всплыло на поверхность. Искренне, без издевки обсуждая мысли и чувства человека, не обращаясь к нему свысока и не нападая на него, мы скорее заставим его успокоиться, высказаться и выслушать нас. Выяснив, какова его история и что ее вызвало, мы можем разрешить проблему – именно это нам и следует сделать. Мы слушаем не ради того, чтобы слушать. Мы учимся вести серьезные разговоры об ответственности, в данном случае как слушать активно, не ради интеллектуального упражнения, а ради того, чтобы получить определенные результаты.
Прежде чем завершить эту главу, давайте рассмотрим еще один, последний вопрос. Вы хотите обсудить со своим начальником проблему, причиной которой является он сам, и он сразу начинает вести себя агрессивно. Вы молча кипите, поскольку надеялись, что он поможет вам разрешить ее, а не будет ругать. Несмотря на все попытки погасить бурлящий вулкан ненависти, сотрясающий вас (между прочим, «работника месяца», который всего пару недель назад на банкете получил награду в виде бесплатной химчистки в течение целой недели), начальник улавливает ваш неприязненный тон и предупреждает, что вы переходите все границы.
Вы видите в этом двойной стандарт, поскольку сам он всегда говорит резко и оскорбительно, но прячет это за легким сарказмом, считая себя крутым. Вы же полагаете, что он один из самых наглых лицемеров, с которыми вы сталкивались в жизни. Вы на перепутье. Перефразируя слова режиссера Вуди Аллена, один путь ведет к отчаянию и полной безнадежности, другой – к полному уничтожению. Остается лишь молиться, что удастся выбрать верный.
На самом деле у вас есть другой выбор. Вы можете отступить и выиграть время. Вы можете взять стратегическую передышку, и в такой момент это стоит сделать. «Знаете, мне нужно обдумать все это. Я зайду к вам позже».
После этой фразы вы ретируетесь. Это не отступление, а стратегическая передышка. И не уход в молчание, ведь вы планируете вернуться. Устроившись в своем надежном убежище, вы выдыхаете, берете себя в руки и обдумываете новую, более удачную стратегию обсуждения проблемы. А позже возвращаетесь к разговору.
Если вы контролируете свои эмоции, но не можете подобрать правильные слова, возьмите стратегическую передышку. Спокойно подумайте в одиночестве и безопасной обстановке, что вы хотите сказать своему собеседнику, и вернитесь к разговору позже.
Наконец, если вы пока еще держите себя в руках, но чувствуете, что скоро сорветесь, вам тоже поможет стратегическая передышка. Ваша бабушка была неправа, советуя вам перед свадьбой никогда не ложиться спать расстроенным. Когда вы расстроены, именно сон поможет разогнать адреналин, вернуть ясность мышления и подготовиться к возвращению.
Резюме
В этой главе мы рассмотрели, как быть одновременно сосредоточенным и гибким. Если вновь возникшая проблема – это страх, отвлекитесь от первоначального вопроса, восстановите атмосферу безопасности и при необходимости вернитесь к обсуждению с того места, на котором остановились. Если возникает новый вопрос или проблема, выберите, какая из них важнее и стоит ли ею заниматься. Решив заняться новой проблемой, проработайте ее, используя соответствующие навыки. Затем, чтобы не отклониться от сути дела, вернитесь к первоначальному вопросу – с того места, где прервались.
• При возникновении новой проблемы сохраняйте гибкость, которая позволит вам с ней разобраться, – но не забывайте, что для вас важно. Каждый раз, обращаясь к новой проблеме, выбирайте ее не случайно – не стоит тыкать пальцем в небо.
• Если собеседнику кажется, что ему что-то угрожает, отвлекитесь от темы, верните ему ощущение безопасности и затем продолжите обсуждение основного вопроса.
• Если человек не выполнил обещания по причине непредвиденных обстоятельств, уточните некорректное объяснение. Вам должны сообщать об изменении планов, и как можно скорее.
• Если по ходу дела возникла более серьезная проблема, отвлекитесь от основного вопроса, поставив закладку, чтобы знать, к чему возвращаться, и затем разберитесь с новой проблемой. После этого вернитесь к обсуждению первоначальной темы.
• Когда собеседника охватывают слишком сильные эмоции, узнайте, чем это вызвано. Поговорите о фактах – это поможет успокоить нервы и подведет вас к принятию решения.
Что дальше?
Вы разобрались с вновь возникшей проблемой, затем вернулись к первоначальному вопросу и решили его. Как теперь хорошо закончить разговор? Не обрывать же его на полуслове, не уходить в сторону. Как сделать так, чтобы ваши усилия не пропали даром и оппонент выполнил свое обещание? Это мы узнаем из следующей главы.
Часть III
Переходим к действиям
Что делать после серьезного разговора об ответственности
С чем бы ни было связано нарушение обещания, которое не позволяет двигаться вперед – с отсутствием мотивации, возможности или обеими этими причинами, – вы закончили его обсуждение. По ходу разговора вы сформулировали несколько идей, которые помогут решить проблему. Теперь пришло время использовать их и начать действовать.
Чтобы по окончании беседы проблема не возникала вновь, специалисты по серьезным разговорам предпринимают указанные ниже действия.
• Составляют план, то есть создают прочную основу, на которой будут базироваться все последующие шаги. План включает следующие решения: кто, что и к какому сроку делает и как отслеживается выполнение (см. главу 7).
• Совмещают все известные им теории и методы в полноценном серьезном разговоре, держа его модель в голове и применяя ее в сложных ситуациях (см. главу 8).
В заключение мы обобщим результаты и рассмотрим, как использовать описанные принципы и методы в простых и сложных случаях (см. главу 9).
Глава 7
Составьте план и следуйте ему
Как заручиться обязательством и перейти к действиюК настоящему моменту вы проделали большую работу. Обратили внимание на нарушение обещания и решили завести об этом разговор. Вы рассказали себе историю до конца и подняли правильную проблему. Затем старательно разбирались с тем, что мешает выполнить задачу, – с недостатком мотивации и отсутствием возможности. Вы обсудили вновь возникшую проблему, вернулись к своей закладке и разрешили основной вопрос. Совместно с собеседником вы нашли решение, которое обоим кажется многообещающим. Вы молодец!
Но расслабляться еще рано. Окончание разговора не менее важно, чем его начало. Завершив беседу на нужной ноте, вы заставите человека взять на себя обязательство нести ответственность за свои слова и поступки. Если финал будет неудачным – то есть вы поменяете твердость характера на мягкость, – вы создадите себе новые проблемы. Давайте посмотрим, какие трудности могут возникнуть, и узнаем, какими методами и инструментами пользуются специалисты по серьезным разговорам, чтобы составить план и следовать ему.
Предсказуемо плохой конецВ определенных ситуациях плохой конец настолько ожидаем, что стоит услышать всего одно предложение или пару слов, как на вас нахлынут неприятные воспоминания. Подумайте, насколько быстро вы поймете, как будут развиваться три описанные ниже ситуации.
На прошлой неделе, подводя итог встречи, Джейн спросила Джо:
– Так ты напишешь отчет?
– Конечно, – воскликнул Джо, судорожно пытаясь сообразить, как втиснуть еще одно задание в список неотложных дел, который в последнее время так раздулся, что у него совсем не осталось времени на боулинг.
Прошла неделя, и вот Джейн стоит у его двери:
– Отчет был мне нужен вчера днем. Сейчас-то наконец я могу его получить?
– Сейчас? Я собирался писать его на следующей неделе, – сокрушается Джо.
Джейн закатывает глаза.
– Разве ты не знал, что он мне нужен?
Джо ненавидит, когда она так делает, и бормочет себе под нос:
– Чтение мыслей не входит в мои обязанности.
– Что-что? – спрашивает Джейн уже на повышенных тонах.
– Ничего, – рычит Джо.
– Ты что-то сказал! – настаивает Джейн.
– Я сказал, что всегда выполняю свои обещания, – врет Джо.
На аттестации Барб обсуждает со своим подчиненным Джонсоном результаты его работы и советует ему быть более креативным. Она говорит: «В следующем квартале я хочу, чтобы ты проявлял больше креативности. Предлагай собственные идеи».
Пытаясь выполнить ее требование, Джонсон действительно предложил несколько идей. Замечательно! Но плохо, что он опробовал многие из них, ничего не сказав ни Барб, ни другим коллегам. Он истолковал просьбу подходить к работе творчески как разрешение поступать по своему усмотрению.
Узнав, что Джонсон по собственной инициативе изменил практически всю систему учета в компании и не удосужился даже предупредить ее, Барб приходит в ярость и дает подчиненному понять, что он вышел далеко за рамки своих полномочий. В ответ Джонсон заявляет, что просто старался «проявить больше креативности», а теперь она объявила его виноватым в том, что сама же просила делать.
Отец на взводе. Последние полтора часа душной летней ночи он только и делает, что смотрит на часы. И очень старается не злиться. Уже 1:24, и дверь наконец открывается. На пороге стоит дочь. Отец бросает:
– Шелли, ты опоздала!
– Да брось, папа. Вот моя подруга Сара на прошлой неделе пришла домой в девять утра. Вот это действительно опоздала!
– Не заговаривай мне зубы, – кричит отец. – Ты должна была прийти к полуночи, и ты опаздываешь уже месяц!
– Верно, – говорит Шелли с хитрой улыбкой. – Я возвращаюсь около часа уже месяц, и до сих пор ты ничего не говорил мне. Я думала, что все в порядке.
Отец в ответ мычит свое фирменное:
– Ну… хм…
Не стройте предположенийНу что, вы быстро распознали проблему в этих примерах? Джейн и Джо составили приблизительный план, но не назначили конкретную дату, поэтому план был обречен с самого начала. Игра в «Прочти мои мысли» не дается почти никому.
У Джонсона и Барб другая проблема. Подчиненному сообщили, что нужно сделать и к какому сроку, но в чем заключается это «что», не определили. Совет «быть более креативным» оказался слишком субъективным. И развязка не заставила себя долго ждать.
У отца и дочери еще одна незадача. Спуская опоздания дочери с рук (она нарушила предыдущее соглашение) несколько дней подряд, отец позволил Шелли предполагать, что ее поведение приемлемо. Сам того не желая, отец дал ей молчаливое согласие. По крайней мере, так считала Шелли.
Наверное, вам это знакомо. Мы сами постоянно создаем такие проблемы. Мы с успехом завершаем эффективный серьезный разговор, а затем составляем нечеткие планы, приправленные туманными, молчаливыми предположениями, которыми не поделились с собеседником. И ставки сделаны. Мы не можем заставить собеседника отвечать за свои поступки и делать все необходимое к нужному моменту и должным образом. Мы просто толчем воду в ступе.
В полноценном плане нет места предположениям, ничто не пущено на самотек. В нем установлены четкие и измеримые ожидания – на них основаны обязательства, которые готов взять на себя человек. В нем учтен его вклад, повышающий вероятность того, что желаемый результат будет достигнут. Этот план позволяет сторонам естественным образом приступить к следующему разговору, чего бы он ни касался – ответственности, решения проблем или похвалы.
Решение: составьте полноценный планПодробный и четкий план, свободный от любых предположений и, следовательно, позволяющий отвечать за свои поступки, должен включать четыре компонента: кто, что делает, к какому сроку, что будет дальше.
Проблемы обычно возникают из-за того, что задания содержат не больше двух-трех из этих компонентов. Давайте рассмотрим каждый из них и узнаем, чему научили нас специалисты на передовой (неформатные лидеры, которых мы очень ценим).
Во-первых, и это самое простое, нужно определить исполнителя. В этом и заключается камень преткновения. Кого-то нужно назначить. Кто-то обязательно должен отвечать за выполнение, стать крайним. В конце собрания руководитель говорит: «Итак, намнужно выполнить работу к обеду в пятницу». Пятница приходит, но ничего не сделано. Начальник возмущается: «Где же результат?» И начинается: все тычут друг в друга пальцем.
«Нам» – это слишком неопределенно. В бизнесе это местоимение часто становится синонимом слова «никто». Ответственность не терпит неконкретности. Ту же ошибку часто допускают родители. Мать говорит своим детям: «Прежде чем пойти играть с друзьями, давайте уберем в комнатах». Позже дети хнычут, оправдываясь перед расстроенной матерью: «Мам, но ты же говорила, что поможешь…»
Чтобы человек отвечал за порученное ему задание, он должен точно знать, чего от него ожидают. Если выполнение работы доверено нескольким людям, каждый из них должен быть в курсе того, какую часть задачи на него возложили. Слово «команда» может звучать столь же двусмысленно, как и «мы». Поэтому, распределяя работу над крупным проектом, назначайте ответственным одного человека, а он будет курировать все целиком. Затем следует назначить исполнителей для решения каждой конкретной задачи.
Во-вторых, решить, что именно нужно делать, а это уже сложнее. По результатам аттестации Джонсон взял на себя обязательство в следующем квартале стать более креативным. Разве это было сделано по всем правилам? Разве ему было понятно, что, кто и когда должен делать? Вовсе нет. Барб следовало подробно описать, что именно она имеет в виду, например: «Быть более креативным – означает предлагать больше собственных идей о наших продуктах. Я бы хотела, чтобы ты регулярно посещал собрания и рассказывал о том, что можно улучшить. То же и с решениями. Обнаружив проблему, не спрашивай, что нужно делать, а сам найди решение и сообщи мне о нем».
В завершение серьезного разговора, обдумывая дальнейшие действия, не считайте вопрос о том, что нужно делать, само собой разумеющимся. Спросите, есть ли у собеседника вопросы о сути или числе предпринимаемых шагов. Выясните, согласны ли вы с ним относительно параметров задания. Поинтересуйтесь, что ему непонятно или вызывает сомнения, что нужно объяснить именно сейчас, заранее.
Если вы подозреваете, что сотрудник неправильно поймет поручение, используйте противопоставление, например: «Мне бы хотелось, чтобы вы подумали о новых планах. Я не хочу, чтобы вы внедряли их до того, как у нас будет возможность поговорить; но, по-моему, именно вы должны представить их». Если кому-то из вас недавно делали операцию по поводу катаракты, вы наверняка помните, как медсестра рисовала маркером у вас на лбу стрелку над глазом, который собирались оперировать, что означало «этот глаз, а не другой». По сути, это использование метода, о котором мы говорили. Когда ставки высоки, ничего нельзя пускать на самотек. (Сколько операций было сделано неправильно, пока кто-то не придумал этот метод?)
Концепцию времени придумали люди. По сути дела, это измерительный инструмент. Поэтому, когда вы устанавливаете временные рамки или сроки, вам кажется, что непонимание здесь невозможно. Но это не так. Например, что означает фраза: «Отчет мне нужен на следующей неделе»? Указание достаточно точное, если вас устроит, что отчет будет готов в любой момент на следующей неделе. В этом случае вы договорились совершенно правильно. Но, по сути, договоренность ничего не обещает до утра субботы. Однако если нужно, чтобы дело было сделано до пяти вечера в пятницу, скажите об этом. Если в среду – внесите ясность. Если отчет понадобится к полудню в среду… Ну, вы поняли.
Особенно странно, что чем более срочно должна быть решена задача, чем важнее уложиться в сроки, тем более невнятно звучат инструкции: «Это важно. Сделай как можно скорее». «Займись этим прямо сейчас». «Ты понял? Это наш основной приоритет. Нужно было сделать еще вчера». Такое определение срочности представляет собой мину замедленного действия. Говоря: «Сделай как можно скорее», вы только все портите.
Эта проблема не обходит нас и дома. Сообщения типа «не опаздывай», «я скоро принесу его тебе», «нужно убрать в кухне» можно интерпретировать по-разному. Может быть, мы ошибаемся, но, похоже, подростки прекрасно умеют находить тонкие места в непродуманных планах и использовать их в своих целях. Ясность поможет справиться с этой проблемой.
Определив, кто, что и к какому сроку должен сделать, переходите к следующему шагу: нужно решить, как и когда вы будете контролировать выполнение плана. Например, вы со своим сотрудником взяли на себя некое обязательство, но вмешались обстоятельства. Вы пытаетесь решить проблему, причиной которой стали подчиненные (или дети), и вам не хочется бросать их на произвол судьбы, особенно если задача сложная, а люди, которые должны выполнить взятое на себя обязательство, незнакомы с ее тонкостями. В то же время вы не намерены каждые несколько часов проверять, как идут дела.
Решая, как часто и каким образом вы будете осуществлять проверку, рассмотрите три следующих вопроса:
1. Риск.Связан ли проект или необходимый результат с риском? Насколько он важен?
2. Доверие.Надежен ли ваш исполнитель? Каков его послужной список?
3. Компетентность.Какой опыт у него есть в данной области?
Неудачное выполнение рискованной задачи может привести к серьезным последствиям. И если вы поручили ее некомпетентному человеку, у которого нет опыта работы в данной области, следить за ним придется довольно пристально. Проверка потребуется скоро и повторяться будет часто. Ход решения обычной задачи опытным работником проверяется гораздо реже.
Контролировать выполнение плана можно по-разному: скажем, можете заранее назначить определенное время для проверки или же делать это только в случае критической необходимости. Выберите способ контроля над выполнением рутинных задач – скажем, делайте это на регулярном собрании, где вы все равно встречаетесь с сотрудниками. Проверку более сложных проектов следует назначать на моменты ключевых событий, например: «Доложи мне, когда составишь план». Можно совместить оба метода: «Если план не будет готов во второй половине дня во вторник, давай встретимся и обсудим, как ускорить дело».
При отсутствии формальных обязательств проверка может потребовать творческого подхода. В одной компании сотрудница начала с коллегой разговор о неподобающем поведении. Она боялась, что ситуация не улучшится, поэтому решила вернуться к этому через какое-то время. Своему оппоненту она сказала: «Мы можем через месяц встретиться и поговорить? Я хочу, чтобы на этой встрече мы обсудили, изменилось ли твое поведение по отношению ко мне после нашего разговора, а также мое мнение по этому поводу». Оппонент согласился. Все четыре недели он внимательно следил за своим поведением и научился относиться к коллеге по-другому. Проблема была решена.
Если во время разговора вас беспокоит, что проблема возникнет вновь, нельзя отпускать собеседника, не договорившись о дальнейшей проверке.
