Текст книги "Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением"
Автор книги: Джозеф Гренни
Соавторы: Керри Паттерсон,Эл Свитцлер,Дэвид Максфилд,Рон Макмиллан
сообщить о нарушении
Текущая страница: 5 (всего у книги 20 страниц)
Представьте себе, что вы присутствуете на собрании перегруженной работой, находящейся на постоянном взводе управленческой команды. Сидя за столом, который своей длиной напоминает взлетно-посадочную полосу небольшого аэропорта, руководители обсуждают, что требуется для завершения очередного проекта. Внезапно звонит телефон. Начальник отдела по контролю качества подносит трубку к уху, несколько мгновений слушает, краснеет на глазах и в ярости бросает ее обратно на рычаг.
– Проблема на финальной сборке. Программа, которую мы только что закончили, не работает, – сообщает она и смотрит на окружающих так, словно готова всех убить.
– Просто класс! Программа сбоит! – кричит вице-президент по развитию.
Секунда – и все собрание проклинает тупых, эгоистичных, ленивых программистов. Затем все встают и стройными рядами шагают в отдел разработки программного обеспечения. Вы проработали в этой компании всего месяц и не понимаете, что происходит.
Пока менеджеры идут по коридору, руководитель группы технического сопровождения объясняет вам, что ПО должно быть проверено и перепроверено перед тем, как его пошлют на финальную сборку. В противном случае возникают сложности, которые обходятся компании очень недешево.
– Тупые яйцеголовые должны использовать простой пакет тестирования. Так они могут обнаружить сбой еще на этапе разработки, и без его устранения мы не отправим ПО на финальную сборку. Иначе ошибки вызовут дорогостоящие проволочки.
– Так почему же они не провели тестирование? – спрашиваете вы.
– Вот это мы и должны выяснить, – шипит старший вице-президент, и у него на лбу начинает пульсировать вена.
Все руководители – ну просто команда мстителей в белых воротничках – бросаются дальше по коридору, а вы думаете: «Добром это не кончится».
Само собой, у управленческой команды давние счеты с программистами. Сейчас менеджеры ощущают свою правоту и намерены показать подчиненным кузькину мать. Конечно, во многих компаниях общение происходит менее напряженно. Тон мягче, выбор слов – осторожнее, угрозы – завуалированы. Не такие горячие ребята ограничатся холодными взглядами, сарказмом и черным юмором, но результат будет тот же. Работники не выполнили своих обязательств, а начальство сделало выводы и взвилось до небес.
Дело в том, что вызвавшая напряженный разговор причина не столь важна. Независимо от того, в чем корень проблемы, если начальство начинает разбирательство с сильных эмоций с уверенностью, что правда на его стороне, разговор будет резким.
Через какое-то время менеджеры, готовые линчевать виноватых, врываются в комнату. Застав программистов за изучением нового крутого сайта с бесплатной загрузкой игр, они делают то, чего и следовало ожидать, – рычат на виновных по всем статьям программистов, бранятся, угрожают страшными карами, проклинают и бросают чудовищные обвинения. Эта безобразная сцена длится до тех пор, пока только что пришедший на работу менеджер по информационным технологиям не узнает, что произошло у «его людей», и не становится на их защиту. Теперь крик стоит с двух сторон. Вскоре ИТ-менеджер уже обвиняет остальную управленческую команду в том, что программистов никогда не уважали, что на них возводят напраслину и оскорбляют в лучших чувствах. Руководители уже настолько разозлены, что назревает рукоприкладство. Они поймали программистов с поличным – те и правда напортачили, – а их коллега, менеджер, имеет наглость пенять на управленческую команду. Похоже, мир сошел с ума. На разрешение конфликта уходит несколько дней, и ни один из его участников не выходит сухим из воды. Ни один.
Мы привыкли считать, что первые тридцать секунд серьезного разговора – самые опасные полминуты, поскольку в этот короткий промежуток времени чаще всего закладываются атмосфера и, собственно, результат, но были неправы. Атмосфера устанавливается не за тридцать секунд, хотя за это время становится понятно, какой она будет. Мы создаем ее в тот момент, когда решаем, что противник виноват, начинаем злиться и ощущаем собственное превосходство. Один миг – и серьезный разговор идет по неправильному пути, а причина этого кроется в наших головах. Вот как это происходит:
Кто-то нарушает свое обещание, и в результате мы начинаем действовать. Вот по какому пути мы идем: замечаем проступок и придумываем историю о том, почему этот человек так сделал. Нас охватывают эмоции, заставляя действовать. Если придуманная история вызывает в нас гнев, в крови вырабатывается адреналин. Под его воздействием кровь отливает от мозга. Так поддерживается генетически заложенная в человеке реакция «дерись или убегай», возникающая в момент опасности, и наш мозг уподобляется мозгу рептилии. Разум уже не руководит нашими мыслями и действиями. И мы приходим к самым глупым выводам из всех возможных.
Например, человек возвращается домой после долгой поездки. Он настроен весьма любвеобильно, а его жена холодна. И вот он уже бродит по комнате из угла в угол и что-то цедит сквозь зубы, а его обескровленный мозг вырабатывает хитрый план: «Попробую-ка я раздразнить ее». Как ни странно, язвительные замечания не меняют настроения жены в лучшую сторону.
А что же наши руководители и программисты? Сначала они услышали: программа не работает. Тут же была придумана история: программисты не провели тестирование, потому что не любят это делать; эти лентяи живут в собственном маленьком мирке и совершенно не интересуются тем, что происходит за его пределами. Вскипел гнев, за которым последовала яростная и безрезультатная атака. Путь к действию – от наблюдения к истории, чувствам и поступкам – это лишь момент, который задает тон всем дальнейшим событиям.
Проблема: мы рассказываем некрасивые историиПочему обычные люди с более высоким уровнем интеллекта, чем у комнатного растения, действуют так поспешно, предубежденно и несправедливо? Ведь большинство из нас внимательнее, умнее и вдумчивее, разве нет? Оказывается, нет. Может быть, мы не склонны разражаться такими чудовищными оскорблениями, как в описанном случае, но, если возникает серьезная проблема и многое поставлено на карту, скорее всего, тоже придумаем некрасивую историю и будем действовать так, будто все в ней – чистая правда.
Как такое может быть?
В 1950-х и 1960-х годах ученые реализовали долговременный проект, известный как «исследование атрибуции». Они хотели узнать, как люди определяют причину проблемы. Чтобы выяснить, как человек склонен мыслить в подобных ситуациях, они раздавали участникам эксперимента описание социально неприемлемых поступков (например, женщина крадет кошелек у сотрудницы, отец поднимает руку на детей, сосед влезает без очереди) и спрашивали: «Почему этот человек так поступил?»
Оказалось, мы не слишком хорошо умеем находить причинно-следственные связи и очень быстро приходим к несправедливым выводам. Основная ошибка в выводах: мы предполагаем, что поступки окружающих определяются качествами их личности, которые их и мотивируют. Почему женщина украла кошелек? Она нечестная. Почему мужчина бьет детей? Он злой. Почему программисты не провели тестирование? Они наглые, ленивые и безответственные.
Как же можно так упрощать, так ошибаться? В основном мы воспринимаем окружающих с точки зрения их характера, не учитывая ситуации. Мы считаем, что люди поступают так, а не иначе из-за неконтролируемых особенностей личности (предрасположенности), а не потому, что на них воздействуют некие внешние обстоятельства (ситуация). Мы совершаем ошибку, поскольку принимаем во внимание только действия окружающих людей, а не то, что их повлекло. Однако, обдумывая собственные поступки, мы точно знаем, что нами двигало. Таким образом, мы полагаем, что другие делают что-то плохое, потому что такова их природа, а мы сами – потому что нас заставили обстоятельства.
В действительности люди часто поступают против совести из-за социального давления, отсутствия иной возможности или любого другого сочетания не зависящих от них причин. Например, женщина украла кошелек, потому что ей нужны были деньги на лекарство для больного ребенка. Ваш сосед на рынке влез перед вами без очереди, потому что его отвлекли дети и он не заметил, что стоял в другом месте. Ваш кузен попал в тюрьму за ограбление магазина отчасти из-за собственной жадности, но он не сделал бы этого, если бы его компания не обанкротилась и он не воспринял бы это так болезненно.
Фундаментальная ошибка атрибуции
Ошибкой было бы считать, что люди поступают недостойно только потому, что такова их природа, или потому, что получают от этого удовольствие, и игнорировать при этом любые потенциальные силы, мотивирующие их на такие действия. Мы все практически всегда и везде совершаем эту ошибку, и она получила название фундаментальной ошибки атрибуции.
Конечно, обнаружив проблему, мы далеко не всегда заключаем, что создавший ее человек плохой и хочет причинить нам вред. Предположим, подруга, которой вы всегда доверяли, должна подбросить вас на машине от зубного врача домой. Однако она опаздывает уже на полчаса. «Что случилось?» – думаете вы. Ваша первая мысль – о пробке или аварии. Вы волнуетесь. Но, если человек и раньше подводил вас, в голову может прийти совершенно другая мысль. Скажем, ваша подруга вообще человек ненадежный. На нее во многом нельзя положиться. Усугубляется ситуация тем, что вы стоите под проливным дождем, а прикрыть голову можете только размокшим журналом.
В неблагоприятных обстоятельствах люди чаще допускают фундаментальную ошибку атрибуции. Если вы собираетесь завести серьезный разговор об ответственности, ошибка атрибуции вполне предсказуема: «Она опоздала, потому что думает только о себе. На меня ей наплевать. Она считает, что я подожду, ничего со мной не случится!» Чем неприятнее история и суровее обстоятельства, тем скорее мы будем предполагать самое худшее, злиться и рубить сплеча.
Не каждый человек, придумавший нелицеприятную историю, стремится поговорить об этом, то есть порвать виновника на лоскуты, – по крайней мере, он не всегда готов сделать это сразу. Многим нужно время, чтобы расстроиться, ощутить самодовольство или собственную правоту. За двадцать пять лет изучения умения вести серьезные разговоры мы поняли, что большинство людей стараются избегать обсуждения возникшей проблемы, невыполненных обещаний или неподобающего поведения.
На наш вопрос, почему они это делают, люди отвечали, что не стоит касаться проблемы, если она возникла в первый раз. В конце концов, многое из того, что случилось, никогда не повторится. Зачем же раздувать из мухи слона и обижать человека по пустякам? В этом, может, и есть доля правды, но, как мы уже говорили, пассивность иногда бывает следствием желания любой ценой избежать неприятностей. Большинство участников наших исследований предпочитали промолчать из страха, что неприятный разговор приведет к еще более серьезным проблемам. И кто станет винить их за это?
Однако, к сожалению, молчание не является результатом серьезных размышлений над ситуацией. Мы отстраняемся от проблемы потому, что считаем других эгоистичными и испорченными. Действуя на основе этого вывода, мы верим в него как в святую правду. «Да что с ним говорить! Он же прогнивший эгоист! Это бесполезно!» И выбираем молчание.
Независимо от причины, закрывать глаза на нарушение обязательств и невыполнение обещаний рискованно. Предпочитая молчание действию, решив не разбираться в проблеме, вы сталкиваетесь с тремя негативными последствиями:
1. Своим молчанием вы оправдываете проступок человека. Если вы замечаете проблему и не указываете на нее тому, кто стал ее причиной, он думает, что вы одобряете его поступок. Бывает, вы сами понимаете, что дали ему зеленый свет, поэтому со временем вам будет все сложнее заговорить об этом.
2. Окружающие могут решить, что у вас есть любимчики. «Конечно, мне ты никогда не позволял выйти сухим из воды!»
3. Когда человек продолжает поступать неправильно отчасти из-за того, что вы не можете с ним справиться, вы воспринимаете каждый его новый проступок как подтверждение своей правоты в том, что вы раскусили его мотивы. И продолжаете рассказывать себе нелицеприятные истории, мучаетесь и суетитесь, и в один особенно неудачный момент обязательно взорветесь.
Вас перебивают на полуслове в сотый раз, и в конце концов вы взрываетесь. Помощник опять срывает все сроки, и вы выходите из себя. Конечно, нельзя накинуться на него с кулаками, но вы так сильно настроены против него, что бросаете свой знаменитый холодный взгляд, в голосе звучит металл, вы угрожаете, ставите ультиматумы, оскорбляете – словом, нападаете на него по всем статьям. Удивленный внезапной и неожиданной атакой, человек не понимает, что произошло. «Откуда что взялось?» – недоумевает он. Но, увы, он знает ответ. Вы ведете себя так, заключает он, потому что глупы и злы. Вы помогли ему совершить фундаментальную ошибку атрибуции. Теперь он будет выбирать между молчанием и нападением, и круг замкнется.
Внезапный и неожиданный взрыв эмоций происходит редко, если ему не предшествовал долгий период мучительного молчания.
Переходя от молчания к нападению, вы уже не можете вести серьезный разговор спокойно, держать ситуацию под контролем, двигаться к достижению удовлетворительных результатов. На самом деле, переходя в атаку, вы можете вызвать ужасающие последствия.
Мы склонны давать себе обещания. Например, наши родители по любому поводу наказывали нас, и мы поклялись, что никогда не будем поступать так со своими детьми. Мы наблюдаем, как начальник выходит из себя, и даем себе слово, что ни за что не станем вести себя так некрасиво. Мы видим, как друг отступает от моральных обязательств, и твердо намереваемся никогда не опускаться до такой слабости.
К несчастью, клятвы редко оберегают нас от беды. Наблюдая ошибки других людей, мы рассказываем себе некрасивую историю и затем под воздействием адреналина превращаемся именно в тех, кем обещали себе никогда не быть. Конечно, никто не становится лицемерным глупцом намеренно. Глупость сама набрасывается на нас. Под чарами некрасивой истории мы становимся умственно недееспособными из-за воздействия адреналина, убеждаем себя, что правда на нашей стороне, и переходим к молчанию или нападению, мрачно провозглашая: «Он заслуживает взбучки».
Иногда, когда адреналин полностью подчиняет нас себе, мы делаем совершенно абсурдный вывод: «Конечно, я поступил сурово, но с такими людьми по-другому нельзя. Они реагируют только на оскорбления, а не на уговоры».
Для того чтобы прийти к такому выводу, не обязательно терять связь с реальностью. Его подсказывают нам каждый день, с совершенно бесстрастным лицом, не иначе. Чтобы заставить людей хоть что-то сделать, с ними надо плохо обращаться, – гласит прописная истина.
Например, тренерам, которых мы превозносим за невероятные рекорды их подопечных, приходится быть жесткими, ведь успех спортсменов мы приписываем авторитарному стилю руководства. Помните голливудскую версию победы Национальной сборной США по хоккею в 1980 году? [11]11
Очевидно, авторы имеют в виду фильм режиссера Гэвина О’Коннора «Чудо» (2004). Прим. ред.
[Закрыть]В фильме тренер оскорбляет игроков и манипулирует ими. Ему нужно их мотивировать, и якобы только так это можно сделать. Перспектива выигрыша и золотой медали не так уж и вдохновляет игроков. Однако тренер заставляет хоккеистов ненавидеть себя настолько, что превращается во всеобщего врага. И это сплачивает команду.
Когда команда побеждает в решающем матче, зрители не просто прославляют победу – они вслух высказывают свое одобрение оскорбительным методам тренера. «Что за человек! – восклицают болельщики, покидая стадион. – Что за лидер!» Возможно, мы почитаем авторитарный стиль тренеров и других общественных фигур, поскольку их действия, вынесенные на всеобщее обозрение, оправдывают наши собственные порывы. Их вспышки гнева, колкости и уловки поддерживают нашу уверенность в том, что подкалывать сына-подростка нормально, ведь «ему это только на пользу».
Давайте же, наконец, поумнеем. Люди не заслуживают нападок, ни физических, ни эмоциональных. Им это не приносит пользы. Да, нужно заставлять других отвечать за свои действия. Никто не сомневается в том, что каждый должен поступать как разумный, взрослый человек и ожидать того же от других. Но нападать на человека, оскорблять его или угрожать ему – неприемлемо. Философ Фридрих Ницше однажды заметил, что то, что не убивает нас, делает нас сильнее. Это высказывание часто цитируют, но вряд ли в нем заключена истина. Плохое обращение губительно для психики человека, оно не может принести ему пользу.
Если человек добивается успеха, оскорбляя других людей, это происходит вопреки его подходу, а не благодаря ему. Более пяти десятилетий ученые демонстрируют, что подобный стиль лидерства неэффективен в долгосрочном плане, а в краткосрочном – просто аморален. Лучшие из участников наших исследований – лидеры, тренеры и родители (и, без сомнения, все неформатные лидеры) – никогда не опускаются до такого поведения. А в моменты слабости, все-таки преступив черту, они не оправдывают себя тем, что люди заслуживают подобного обращения, что оно идет им на пользу.
Предупреждение!
Если вы стали свидетелем возникновения проблемы, рассказали себе нелицеприятную историю, ослабили свой интеллект дозой адреналина, а затем совершили оскорбительный для кого-то поступок, не говорите, что человек этого заслуживал и что это пошло ему на пользу. Логику в ваших словах можно найти, только если не видеть дальше собственного носа. Возможно, они помогут вам оправдать себя, когда вы будете анализировать свое агрессивное поведение, но на самом деле ни в одном доме, ни на одном рабочем месте или спортивной площадке нет места оскорблениям.
Представьте, что вы летите через Тихий океан. Рядом с вами девчушка радостно носится по проходу и визжит так, что закладывает уши. Это продолжается уже довольно долго, и все пассажиры хотят только одного: заставить ее замолчать и вернуться на свое место. Внезапно пожилой мужчина около вас хватает девочку за тоненькую ручку и, глядя прямо в ее широко открытые голубые глаза, кричит, чтобы она прекратила.
Что же происходит дальше? Пассажиры, которые все как один хотели угомонить ребенка, теперь готовы растерзать грубияна. Симпатии перешли на сторону девочки. Один момент – и настроение пассажиров изменилось.
А что же руководители компании – разработчика программного обеспечения? Они усвоили трудный урок. Хотя они ворвались к программистам, уверенные в собственной правоте, как только полились оскорбления, они лишились своего морального права. Каждый взрыв, ругательство или угроза вооружали виноватых программистов средствами защиты. Конечно, это не значит, что виновники сорвались с крючка, но теперь на крючок попались сами руководители. Непрофессиональные действия никогда не идут на пользу, так как отвлекают внимание от основной проблемы, направляя его на вас в тот момент, когда вы ведете себя грубо и глупо.
Истории заставляют нас воспринимать оппонента не как человека, а как злодея. Они преувеличивают его негативные качества, не учитывая при этом нашей роли в происходящем. Они вынуждают нас считать окружающих глупцами и оправдывать свое неподобающее поведение, смягчать его в собственных глазах.
Но вот беда: с ничтожеством проблему не решишь. Это можно сделать только с человеком. Прежде чем начать серьезный разговор, используйте все, что вы узнали из этой главы, чтобы воспринимать собеседника как нормального человека, который, возможно, и поступил неправильно, но не перестал быть человеком. Подумайте об этой разнице. Специалисты по серьезным разговорам создают здоровую атмосферу благодаря тому, что не придумывают нелицеприятных историй и не рассказывают их себе.
Как же поставить под сомнение свою историю, особенно если она кажется такой убедительной? Как не совершить фундаментальную ошибку атрибуции, не начать злиться и таким образом не создать атмосферу неприязни?
Решение: расскажите историю до концаПоскольку проблема нелицеприятных историй и их последствий заключена в нашем сознании, там же находится ее решение. Люди, которых мы изучаем – неформатные лидеры, – замечая проблему, рассказывают себе более точную и достоверную историю. Они не спрашивают себя, что не в порядке с этим человеком, а размышляют о том, почему разумный и порядочный человек мог так поступить. Задавая этот гуманный вопрос, специалисты по ведению серьезных разговоров рассматривают поступки окружающих с точки зрения как качеств личности, так и обстоятельств. Вместо того чтобы заявлять, что люди ведут себя определенным образом по причине плохого характера, такой специалист подумает и спросит: «Что могло повлиять на действия этого человека? Что заставляет его так поступать? Обычно он действует разумно, а сейчас ведет себя совершенно нерационально и безответственно. Так что же я упустил из виду?»
На этот вопрос можно ответить, только держа в поле зрения как самого человека, так и обстоятельства происходящего. Недоумевать – недостаточно. Научившись видеть общую картину, вы не только лучше начнете понимать людей, их действия и поступки, но со временем освоите навык серьезно говорить об ответственности.
