Текст книги "Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением"
Автор книги: Джозеф Гренни
Соавторы: Керри Паттерсон,Эл Свитцлер,Дэвид Максфилд,Рон Макмиллан
сообщить о нарушении
Текущая страница: 16 (всего у книги 20 страниц)
Насколько часто следует проводить проверки? Ответ на этот вопрос зависит от поведения исполнителей в прошлом и сути поставленной задачи. Как воспримут ваши действия окружающие? Это зависит от вашего отношения к ним и поведения. Собираясь устроить проверку, спросите себя, чего, собственно, вы хотите добиться. Если вы не доверяете людям, ваши методы будут казаться им слишком жесткими, а это никому не нравится.
Считая, что каждый их шаг мелочно контролируют, люди превращаются в «хороших солдат» и действуют по принципу «просто скажи мне, что делать, и я послушаюсь». Они отключают мозги, а проверки воспринимают как критику, потому что чувствуют, что работают на человека, который не может оставить их в покое, и у них нет ни единого шанса проявить инициативу и творческие способности. Словом, их отношения с руководством основываются не на доверии и уважении.
К несчастью, если подчиненные чувствуют, что их бросили на произвол судьбы, возникают другие проблемы. Сегодня принято полностью освобождать сотрудников от чрезмерной опеки. Лидеры не хотят мелочно контролировать своих людей. Когда-то они испытали это на себе и теперь не желают поступать так же. Дергать других по пустякам плохо, поэтому руководители вообще не следят за выполнением работ. Цель хороша, но плоха стратегия.
Кроме того, многие лидеры (и родители) считают, что у них нет времени на проверки. Они предоставляют полную свободу всем – даже тем, на кого нельзя положиться. Сегодня люди, стоящие у власти, слишком много времени проводят в разъездах, отвечают на письма и текстовые сообщения, сидят на собраниях. За всеми этими делами они даже не вспоминают, что неплохо было бы проверить работу своих подчиненных.
К несчастью, к такому стилю руководства мало кто относится положительно. Люди не думают: «Я все понимаю. Начальник занят, и у него нет времени проверить мою работу». Чаще всего сотрудники считают: «Начальнику плевать на меня и наш проект». Работающие родители страдают от того же. Дети воспринимают их занятость как невнимание, и это наносит урон как отношениям, так и результатам.
Предположим, вы решили отслеживать выполнение задачи и, выбирая наиболее подходящий для этого способ, будете исходить из своих намерений. Поэтому поговорим о вас. Если вы боитесь, что вас будут считать человеком, который мелочно контролирует каждый шаг либо, напротив, пускает все на самотек, обсудите этот вопрос со своим собеседником. Давая поручение, объясните, какая проверка в данном случае будет уместна. Затем искренне спросите, согласен ли он с этим. Договорившись о том, насколько часто и каким образом вы будете проверять выполнение задачи, вы уже не будете бояться, что вас воспримут как слишком авторитарного или безразличного руководителя.
Кто начинает разговор о проверке? Всегда ли ее инициирует тот, кто дает задание, или иногда это делает исполнитель? Если вам неспокойно, когда вы даете человеку поручение, проверяйте его. Вы оценили риск, послужной список и опыт человека, но все равно волнуетесь, нервничаете и пребываете в напряжении. Значит, пришло время проверки. И вы – ее инициатор. Просмотрев календарь, сообщите, что вам хотелось бы встретиться, например, в следующую среду, чтобы проконтролировать, как идут дела. Запишите время встречи. За проверку-то отвечаете вы.
Вы взяли дело в свои руки, но это не значит, что вы следите за каждым шагом подчиненного. Просто вы осуществляете контроль, следовательно, вас интересует, как продвигается работа, какие используются методы и что препятствует ее выполнению. Если задача связана с определенным риском, проверку необходимо назначать регулярно, чтобы быть уверенным в том, что все идет хорошо. Ведь, находясь рядом, вы сможете помочь исполнителю или научить его тому, чего он не знает.
Отдавать проверку на откуп сотруднику можно, если задание обычное, а он опытный и надежный человек. В этом случае он сам способен отслеживать этапы выполнения работы и вносить предложения, например: «Давайте поговорим о наших делах на следующем собрании?» или «Срок сдачи – через две недели. Мы можем обсудить последние штрихи в следующий четверг перед заседанием персонала?»
В зависимости от того, чего вы хотите добиться, подойдет тот или иной вид проверки, с его помощью вы сможете получить запланированный результат.
Предположим, составление плана проходит непросто, в ускоренном темпе. В этом случае легко забыть о чем-нибудь важном. Выделите время на подведение итогов работы, например:
– Итак, правильно ли я вас понял?! Билл, вы делаете девять копий отчета в стандартной корпоративной обложке к двум часам во вторник. Свяжитесь со мной до полудня, если возникнет какая-нибудь проблема. Хорошо?
– Хорошо.
– Может, нам нужно еще что-нибудь обсудить? Возможно ли, что возникнут новые проблемы?
Попросив собеседника высказать свое мнение, вы выявите, что может стать причиной проблем. На самом деле этот этап очень важен: он нужен не только для того, чтобы внести ясность. Вы проверяете, готов ли сотрудник выполнить свое обязательство. Соглашаясь с вами вслух, он скорее сдержит обещание. В заключение серьезного разговора нельзя довольствоваться кивком. Если для вас важно, чтобы собеседник действительно решил проблему, дайте ему возможность согласиться с вашим планом.
И снова контрольВ первую очередь договоритесь о том, какую форму контроля за выполнением задачи вы планируете применять.
• Формальная проверка или дружеская беседа.
• Проверка состояния или обратный контроль.
• Проверка точно по плану или в случае критической ситуации.
Все это нужно обдумать заранее. Затем наступит момент самой проверки. Важно помнить: скорее всего, проблема не в том, что мы проверяем сотрудников слишком часто, хотя порой всем кажется, что их мелочно контролируют. Чаще всего беда в том, что проверка вообще не проводится. Мы строим планы, назначаем даты, а затем пускаем все на самотек. Почему так происходит?
Наша основная беда – в забывчивости. Вокруг происходит слишком много событий, а мы так заняты, что просто не можем помнить всегда и обо всем. Да и как не забыть, что нужно проверить выполнение всех данных нам обещаний? Или данных нами? Вполне вероятно, если только кто-нибудь вам не напомнит. Чтобы не забывать о важном:
• записывайте дату и время проверки в календарь;
• наклеивайте стикеры на компьютер – они будут служить вам напоминанием;
• внесите время проверки в свое расписание.
Очень важно напоминать себе, что вы должны сделать, – на дворе информационная эпоха.
Особенно плохо обстоит с этим дело в семьях. Сколько людей пользуется компьютером или другими электронными приспособлениями, чтобы давать задания детям или супругам? Большинству из нас кажется, что это слишком официальный подход. «Папа, я не твой сотрудник, я твоя дочь!» Но времена меняются. Найдите способы напомнить себе о важных делах с использованием электронных приборов или без них.
Кроме того, люди часто не проверяют выполнение данных им обещаний, потому что хотят, чтобы их считали хорошими. Мы брали интервью у сотрудников организаций из разных стран мира и обратили внимание, что часто в них звучало слово «хороший». На вопрос: «Как бы вы описали культуру вашей компании?» следовал ответ: «Хорошая». В данном контексте значение этого слова меняется с «приятный» на «смертельно опасный».
Хороший (прил.) – приятный; качество человека, отсутствие склонности к сопротивлению, которое со временем нанесет ему вред.
Люди хотят спокойствия, а не стресса. Заставлять их отвечать за свои поступки, особенно если вы делаете это с полной отдачей, – это стресс. Поэтому по зрелом размышлении люди решают быть хорошими, а не устраивать проверки. Сотрудник – надежный человек, и нечего его проверять.
Впрочем, эта ущербная логика кажется вам верной, только если вы считаете, что заставлять людей держать обещания – по умолчанию дело нервное и неблагодарное. На протяжении всей книги мы пытались показать, что люди, которым отлично удается вести серьезные разговоры, искренни и вежливы. Они честны, но не режут правду-матку. Вы можете поступать так же, как они, и оставаться при этом приличным человеком. На самом деле верно и противоположное: не принимая их линии поведения, вы будете поступать плохо по отношению к окружающим. Позволяя другому потерпеть неудачу, вы часто подталкиваете его к разрушению отношений и достигнутых результатов.
Все, чем мы поделились с вами в предыдущих главах, позволит вам построить искренние и добрые отношения с людьми. Этот образ действий позволяет получать высокие результаты, оставаясь хорошим человеком, проверять людей и не менять своего отношения к ним и имиджа. Говорить о проверке можно искренне, не вызывая тревоги у собеседника. Спросите его: «Как продвигаются дела с южным проектом?» или: «Мы наметили проверку корректировки бюджета. Как обстоят дела?» Цель проверки – определить текущий статус работы и понять, как она движется, что в ней ладится, а что нет. Ваше намерение – помочь собеседнику и поддержать его.
Резюме
Мы разобрали последний инструмент из нашего набора.
Вы сделали все возможное для создания ощущения безопасности и теперь переходите к действию. Сначала нужно согласовать план и метод его контроля, а затем осуществлять проверку.
• Неудачно завершив серьезный разговор, мы зря потратим свое время и, что еще хуже, с большой вероятностью разочаруем собеседника, чем создадим ненужное напряжение. Наши поручения не будут выполнены.
• Для хорошего окончания разговора нужно научиться составлять конкретные планы, в которые войдут следующие пункты: кто, что и к какому сроку будет делать. Вам придется проследить, чтобы каждый знал, что ему поручено. Попросите собеседника задавать вопросы и в случае необходимости используйте противопоставление.
• План должен включать в себя подходящий случаю и согласованный метод проверки. Чем менее опытен сотрудник, чем хуже его послужной список и выше риск сорвать выполнение работы, тем чаще вам придется проводить проверку. Честно расскажите, какие методы проверки будете использовать.
• И наконец, проверяйте. Если что-то не ладится, переходите к новому серьезному разговору.
Глава 8
Используйте комплексный подход
Как решать серьезные, сложные, неприятные проблемыЗнакомьтесь, вас приветствуют самые неприятные и сложные проблемы. Они-то и содержат самые благоприятные возможности.
Ральф Марстон
Овладев всем набором методов, необходимых для успешного ведения серьезных разговоров об ответственности, давайте вкратце повторим все рассмотренные нами этапы и попробуем применить новые умения для решения довольно серьезной, сложной и неприятной проблемы. Мы увидим, как реальный человек в ходе реального разговора будет использовать один, нужный, метод из тех, которые мы так старательно собирали. Не все методы можно применять одновременно, мы должны научиться выбирать те, которые подходят в данный момент в конкретной ситуации.
Что нужно делать на каждом этапе• Спросите себя, чего именно вы хотите добиться. Вы можете говорить о содержании проблемы, систематичности ее возникновения или отношениях. Чтобы не запутаться во множестве проблем, подумайте, чего вы хотите.
• Вы пытаетесь найти себе оправдание, чтобы не начинать серьезный разговор? Не дайте страху возобладать над разумом. Обдумайте не только риски разговора, но и то, чем грозит молчание.
Вместо того чтобы подозревать самое худшее и действовать согласно той нелицеприятной истории, которую вы придумали, расскажите ее до конца. Поразмыслите, почему этот человек не выполнил своего обещания? Какую роль вы сами могли в этом сыграть? Отнеситесь к собеседнику как к равному, а не как к земляному червю, и вы будете готовы вести серьезный разговор.
Создайте атмосферу безопасности, начав с фактов и описав несоответствие между тем, чего вы ожидали, и произошедшим событием. Осторожно расскажите свою историю, но только после того, как поделитесь фактами. Закончите вопросом – это поможет диагностировать проблему.
Взяв паузу для постановки диагноза, выслушайте собеседника. Что ему помешало – отсутствие мотивации или возможности? Помните, не стоит действовать с позиции силы. Лучше мотивируйте его и облегчите задачу. Для этого исследуйте шесть источников влияния. Не забудьте о социальном факторе и факторе обстоятельств.
Помните: кто, что и к какому сроку должен сделать. Это послужит вам напоминанием. Задавайте вопросы, чтобы не упустить ни одной детали или не создать возможного препятствия.
Если возникла новая проблема, не перескакивайте с темы на тему. Подумайте, целесообразно ли менять направление разговора. Взвесьте новую проблему. Если она более серьезная или срочная, разберитесь вначале в ней. В противном случае не позволяйте себе отвлечься.
А теперь давайте рассмотрим, как все эти условия применяются в приведенной ниже ситуации.
Дело в тебе или во мне?Последние полгода Рики избегает разговора со своей женой Еленой, поскольку боится, что сам виноват в сложившейся ситуации. Его первая жена целый год изменяла ему, пока он наконец этого не понял. Предательство жены потрясло его до глубины души. Он не просто был подавлен ее неверностью, его неспособность заметить первые признаки такой нешуточной семейной проблемы стала для него неприятной неожиданностью.
Рики нескоро решился на новые серьезные отношения – обжегшись на молоке, дуешь и на воду. Познакомившись в церкви с Еленой, он встречался с ней целых четыре года. Лишь позже он убедил себя, что его первый брак был случайностью и что Елена не похожа на его бывшую жену. Только тогда он отважился жениться во второй раз. Теперь, через три года брака с Еленой, Рики понял, что постоянно ведет сам с собой внутренний диалог. Ему все время кажется, что он замечает признаки того, что у него за спиной происходит очередное предательство. Однако он не знает, действительно ли Елена ведет себя неподобающе или он это просто выдумал. Поэтому он не поднимает эту тему.
Разумеется, Елена тоже изменилась. Она стала прятать от него свою электронную почту. Она всегда быстро закрывает ее, когда он приближается к ее компьютеру. И часто выходит из комнаты, чтобы поговорить по телефону. Елена вполне правдоподобно объясняет свое поведение («Вряд ли тебе интересно слушать о моей работе»). Но еще кое-что разогрело внутренние терзания Рики почти до температуры кипения. Елена стала гораздо больше работать сверхурочно. Такое уже было на протяжении их отношений. Но сейчас Рики сильнее беспокоят ее поздние приходы домой, поскольку когда-то она встречалась со своим нынешним начальником и именно с ним она допоздна остается на работе.
Давайте проведем этот деликатный разговор вместе с Рики. Обратите внимание на то, что ему дважды придется отвлечься от темы разговора, чтобы вернуть чувство безопасности.
Что обсуждать или стоит ли это делатьРики наконец осознал, что поговорить с Еленой придется. Он понимает, что каждый из них замкнулся в себе и молчание отдаляет их друг от друга. Его тревога уже вылилась в охлаждение к жене. Чувствуя это, Елена начала наказывать его уходом в работу. Раздумывая о том, как молчание влияет на их отношения, Рики внезапно понял, что больше не может молчать. Это ни к чему хорошему не привело.
Размышляя об этом, Рики понял, что хочет, чтобы его отношения с Еленой были полны любви, доверия и продолжались всю жизнь. Он не хочет обвинять ее в неверности и вгонять клин между ними еще глубже. Ему нужно обсудить с ней, что происходит на самом деле. Его беспокоят их отношения, ее верность и собственная паранойя. Ответ на этот вопрос помог Рики не уйти в глухую оборону.
Основная проблема Рики – подозрительность. Он не может отделаться от ощущения, что Елена ему изменяет. Он почти убежден в этом. Более того, он думает, что если жена изменяет ему, она будет лгать, чтобы скрыть это. Так происходило в его первом браке. Так поступают все виноватые люди. Рики настолько уверен, что Елена солжет, что его просто подмывает обвинить ее. Может быть, она выдаст себя и по ее реакции он поймет, прав или нет.
Чтобы взять эмоции под контроль, Рики проверяет свою историю. Он решительно намерен найти альтернативные объяснения поведению жены, поэтому рассказывает историю до конца. Он старается понять, почему разумная, рациональная и приличная женщина ведет себя подобным образом. Чем можно объяснить ее поведение, кроме как тем, что она изменяет ему? Рассматривая все шесть источников влияния, Рики учитывает еще несколько факторов.
• Рики знает, что Елена очень хочет добиться успеха. Она поднимается вверх по карьерной лестнице и готова платить за это.
• Возможно, она избегает разговора из страха, что он перерастет в скандал.
• Очевидно, он сам усугубляет проблему. У него появилась привычка отпускать саркастические замечания по поводу того, что Елена проводит много времени со своим боссом. В последнее время он ведет себя довольно холодно. Конечно, ей уже не так приятно быть с ним.
• Елену заметно тревожат расходы семьи. Может, поэтому она стала работать сверхурочно?
• Из-за работы супруги не могут проводить много времени вместе. Это не способствует теплоте отношений.
Пока Рики обдумывает альтернативные объяснения, он успокаивается. Конечно, эти аргументы не заставят его обвинить во всем себя и отказаться от разговора. Его задача – разобраться в своих подозрениях и соотнести их с другими вероятными сценариями. Он хочет начать разговор тогда, когда адреналин, бурлящий в крови, не будет превращать его в безмозглого идиота. Это очень важно. Новая история вызывает в нем любопытство, заставляя сравнивать варианты. Теперь он относится к своим подозрениям гораздо осторожнее, но все еще хочет поговорить. Однако Рики уже не настроен вести разговор эмоционально, в обвинительном тоне.
Он боится, что, если заговорит о романе, Елена сразу начнет нервничать, поэтому решает начать с создания ощущения безопасности. Он выбирает для этого два метода: устанавливает общую цель, говорит об общности взглядов, и использует противопоставление, чтобы прояснить все возможные моменты непонимания.
Создайте ощущение безопасностиРики начинает разговор.
Опишите несоответствие ожиданиямРики. Я хочу поговорить с тобой о том, что меня беспокоит. Боюсь, тебе может показаться, что я тебя обвиняю, но это не так. По-моему, мои подозрения плохо влияют на наши отношения, и я не хочу, чтобы мы отдалялись друг от друга. Думаю, если сумеем с этим разобраться, мы сможем вернуться к тому, что было несколько месяцев назад. Хорошо?
Елена. Конечно. Что тебя беспокоит?
Сделав все возможное для создания ощущения безопасности, Рики пытается описать свои обманутые ожидания. Он начинает с фактов и заканчивает вопросом.
Рики. Посиди со мной минутку. Мне нужно время, чтобы рассказать тебе, о чем я думаю.
Он рассказывает о поведении своей бывшей жены, объясняя, что видит те же признаки в поступках Елены. Потом он спрашивает ее, что она обо всем этом думает. Но Елена исполняется негодованием.
Елена. Просто не могу поверить в то, что слышу. Ты обвиняешь меня в измене? Да ты просто сумасшедший, и говорить мне с тобой не о чем.
Она поднимается, чтобы уйти.
Создайте ощущение безопасностиОчевидно, Елена ведет себя так, потому что не чувствует себя в безопасности. Рики придется использовать другие методы для создания этого ощущения. Нужно напомнить об общей цели и использовать противопоставление. Он продолжает разговор.
Рики. Елена, я знаю, что кажусь тебе сумасшедшим. Честно говоря, я сам не понимаю, что со мной происходит. Я все обдумал и не считаю, что ты мне изменяешь. Прости, если тебе так показалось. Но я вижу достаточно много общего с моим предыдущим браком, и это не может меня не беспокоить. Мне нужно поговорить об этом. Я должен знать, что происходит, чтобы моя тревога не мешала нашим отношениям. Я совсем не хочу обижать тебя, но и молчать тоже не могу. Пожалуйста, давай поговорим.
Елена. Я постараюсь. Но это довольно трудно.
