Текст книги "Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением"
Автор книги: Джозеф Гренни
Соавторы: Керри Паттерсон,Эл Свитцлер,Дэвид Максфилд,Рон Макмиллан
сообщить о нарушении
Текущая страница: 6 (всего у книги 20 страниц)
Воспринимать поведение людей с разных точек зрения поможет модель, содержащая шесть факторов влияния. В нее мы внесли причины поведения людей (в том числе и те, что стоят за невыполнением обязательств). На вершине нашей модели располагаются два компонента выбора поведения. Для того чтобы предпринять необходимые действия, нужны желание и возможности. На каждый из компонентов воздействуют три фактора влияния: сам человек, другие люди и обстоятельства.
Мы уже знакомы с первым источником. Именно он заставляет нас совершать фундаментальную ошибку атрибуции. Люди основывают свои действия на личной мотивации. Есть ли у нас стимул совершить действие? Доставляет ли оно удовольствие независимо от того, что думают или чувствуют другие? Приятно оно или болезненно? Эта модель заложена в нас, и отчасти она верна. Люди действительно имеют личные мотивы. И, без сомнения, получают удовольствие от определенных видов деятельности, а порой им бывает приятно заставлять других страдать. Однако, учитывая только этот источник влияния, мы попадем в беду.
Расширим нашу простую модель, добавив к ней личные возможности. Теперь мы можем задать два вопроса: мотивированы ли люди выполнять свои обещания? И могут ли они их выполнить? (Владеет ли человек необходимыми навыками или знаниями, чтобы сделать то, что требуется?) Включив в нашу модель два источника, мы призн аем, что для решения задачи одного только желания недостаточно. Помимо всего прочего, нужно обладать определенными умственными или физическими способностями. Насколько вероятно, что менеджер компании, ответственный за связи с клиентами, не перезванивает враждебно настроенным клиентам, потому что не знает, как исправить ситуацию? А медсестры не каждый раз пользуются защитными перчатками, потому что не могут надеть их достаточно быстро?
Получив возможность выбора из двух вариантов, мы сможем рассказать себе совершенно другую историю. Мы уже не будем считать, что нарушивший обязательства сотрудник просто немотивирован, следовательно, эгоистичен и равнодушен. Мы призн аем, что он мог пытаться сделать то, что должен, но что-то ему помешало.
Проявите любопытство
Признав, что причина проблемы проистекает из нескольких источников, мы изменим свое отношение к ней. Наша уверенность поколеблена, и мы уже не злимся и не рубим сплеча. Мы заинтересованы, а не выходим из себя. Мы чувствуем, что должны собрать больше данных, а не палить из всех пушек. Из судьи мы превращаемся в любопытного участника событий.
Никто из нас не живет и не работает в вакууме. Мы даем обещание и чаще всего искренне хотим его выполнить. Возможно, для этого у нас даже есть все необходимое. Но что происходит, когда на сцену выходят другие люди? Будут ли сотрудники, друзья и семья мотивировать нас? Позволят ли они нам сделать наше дело? Социальные факторы могут играть такую важную роль во всех аспектах жизни, что их необходимо включить в любую разумную модель человеческого поведения.
По словам взрослых, подростки выходят из-под влияния сверстников через пару недель после получения аттестата о среднем образовании. Своих детей мы неустанно предупреждаем о том, что не всегда стоит следовать примеру ровесников. Однако редко задумываемся о том, почему влияние окружающих не исчезает после окончания школы. Мы выросли, и теперь оно менее очевидное, но все же не менее сильное.
Что, например, происходит, когда руководитель группы программистов подходит к одному из своих подчиненных и говорит:
– Слушай, Крис, мы отстаем от графика. Нельзя ли ускорить процесс?
– Как? – спрашивает Крис.
– Может, сократить финальное тестирование или вообще пропустить его? Программа, кажется, и так работает.
Задан простой вопрос – и программа отправилась на финальную сборку без тестирования.
Насколько сильно на вас влияют коллеги, начальники, клиенты, семья и вообще другие люди? Помните эксперимент Соломона Эша и Стэнли Милгрэма? Они создавали испытуемым условия, при которых социальное давление заставляло их менять свое мнение, лгать и даже причинять боль. Так почему же мы удивляемся тому, что многие из нелепых поступков и детей, и взрослых мотивированы желанием добиться признания окружающих? Медицинские работники не соблюдают требований гигиены, ученые не обращают внимания на безопасность, бухгалтеры закрывают глаза на то, что их коллеги нарушают закон, – и все молчат. Почему? Потому что присутствие других людей, столь же молчаливых, заставляет нас усомниться в собственных убеждениях, а желание признания своей группы влияет на все суждения. Социальное давление – мать глупости.
Люди могут не только мотивировать вас к действиям, но и дать вам возможность совершить их или лишить ее – стать помощником или помехой. Для того чтобы вы сделали свою работу, коллеги должны помогать вам, предоставляя информацию, инструменты, материалы, а иногда и давая разрешение. Сотрудники не выполняют свою часть работы (если, конечно, вы работаете не в вакууме) – и вот вы уже в безвыходном положении.
Помните наших программистов? Что, если пакет тестирования вышел из строя? Что, если ответственный за подключение серверов уехал на технический семинар, не отладив их? Может быть, поэтому программа дала сбой при финальной сборке. Все это следует обсуждать. Но кто знает, что произошло на самом деле? Сначала нужно собрать всю информацию.
Давайте добавим в социальную формулу еще одну составляющую – вас. Вы тоже человек. Возможно, проблему, которая вас беспокоит, усугубляют ваши собственные действия. И для того чтобы понять, какую роль в ней играете вы сами, придется взглянуть на себя со стороны. Например, сотрудница сорвала сроки из-за того, что ей не понравилось, как вы попросили ее о помощи. Она обиделась, когда вы без стука ворвались к ней, потрясая своим проектом, и с места в карьер потребовали выполнить для вас кое-какую работу. Вы говорили с ней невежливо и вообще не учли ее потребностей. Ничего не сказав, она отложила вашу просьбу в долгий ящик. «Прости, до этого руки не дошли».
С теми же проблемами мы сталкиваемся дома. Вы вне себя из-за того, что муж слишком суров и холоден с детьми, своими пасынками. Вы не понимаете, в чем дело. Может быть, он просто эгоист или ему не хватает терпения? А может, вы просто не обращаете внимания на то, что ему не нравится в их поведении? Возможно, из-за вас он чувствует, что никто не разделяет его тревоги, и это позволяет ему оправдывать свое грубое обращение с «вашими» детьми?
Но это еще не все. Как значительная составляющая социального влияния на других людей, от вас тоже зависит, смогут ли они соответствовать вашим ожиданиям. Вы, например, помните случай, когда ваш сын не сдал вовремя проект по физике? По дороге с работы вы забыли купить необходимые материалы для макета вулкана, который он строил. Вы, конечно же, осознавали, что стали частью проблемы. Обычно человек понимает, что сам не обеспечил должных условий для выполнения задачи. А те, кого вы подвели, скорее всего, выкажут свое недовольство.
Однако если ваш стиль общения, поведение или методы не нравятся людям, они могут намеренно промолчать и саботировать работу, а вы даже не поймете, что оказались причиной проблемы. Вы будете выслушивать множество отговорок, и никто не скажет вам правды, особенно если вы начальник. В этом случае нужно посмотреть на себя со стороны и спросить, не являетесь ли вы сами одной из причин проблемы? Может, вы только делаете вид, что не замечаете этого?
Мы часто делаем то, что заставляет других сопротивляться, негодовать, отказываться от нашей помощи или затягивать дело. И вот что удивительно, иногда точно так же поступаем сами.
Наблюдая за другими, вы замечаете, что на их поведение воздействуют факторы внешней среды. Наши поступки часто зависят от мира вокруг нас, что не всегда очевидно. Многие не обращают внимания на свое окружение, не говоря уже об окружении других людей.
Предположим, вы пытаетесь похудеть, но при этом не осознаете, что, покупая еду в ресторане, где подают высококалорийную пищу, вы закрываете глаза на то, что здесь вступает в действие фактор обстоятельств. Вы голодны (личный мотив), друзья предлагают вам пойти поесть (социальный мотив), и наличие денег (обстоятельство) завершает дело. Вам невдомек, что расстояние до холодильника и нездоровая еда, которой вы его набили, представляют собой еще пару действующих сил в этой проблеме. Конечно, все это имеет значение.
В поисках причины того или иного поведения люди интуитивно не учитывают своего окружения, организационных сил, институциональных факторов и многого другого. Мы часто не замечаем, что оборудование, материалы, рабочий график или температура тоже влияют на наше поведение. Кроме того, мы не принимаем во внимание, каким образом цели, исполняемые нами роли, правила, информация, технологии и прочие факторы мотивируют нас или лишают возможности действовать.
Как все это мотивирует нас? Довольно просто. Например, мы знаем, что людей мотивируют деньги и блага, которые они могут получить. Представьте себе, что будет, если направить деньги на противоречивые цели. Например, менеджеров материально поощряют за снижение издержек, а сотрудников – за сверхурочную работу. Из-за этого они постоянно на ножах друг с другом. Специалисты по контролю качества получают бонусы за проверку материалов, а рабочие на производстве – за их погрузку. И они не могут найти общего языка. Может быть, напряжение снизит упражнение по тимбилдингу или тренинг по разрешению конфликтов. Да-да, не исключено.
Разобравшись в причинах, опытные лидеры изучат систему вознаграждения и обратят внимание на то, как деньги, карьерный рост, новые назначения и иные методы поощрения влияют на поведение людей. Совершенно бессмысленно награждать человека за одно, надеясь при этом на другое. Умные лидеры и родители это понимают.
Приведем пример того, как можно применить эту концепцию в общественной жизни. Воздействовать на молодежь из группы риска в городских районах очень сложно, потому что примеры успешной карьеры, которые видят подростки, часто связаны с нелегальной продажей наркотиков. Но на скользкую дорожку их толкает не только влияние окружающих, но и финансовые проблемы. До тех пор пока тысячи молодых людей не увидят честного пути к достижению финансового благополучия, они будут поражены этой социальной болезнью.
Несчастливые пары не меньше подвержены этому мощному источнику влияния. Тысячи браков продолжают рушиться, поскольку один или оба супруга отдают свое сердце карьере. Ведь она обещает повышение статуса или высокое вознаграждение тем, кто заплатит за это свою цену.
Определенные обстоятельства могут способствовать или мешать выполнению задачи. Например, представьте себе, что вы пытаетесь заставить специалистов из отдела маркетинга чаще общаться с сотрудниками производственного отдела. Сейчас они избегают друг друга, потому что не ладят между собой. Вы сблизили их цели и создали единую систему вознаграждения, но маркетологи все равно называют производственников вредителями, а производственники маркетологов – хлыщами. Вам кажется, что, если хоть один раз вам удастся собрать их вместе, многие проблемы исчезнут сами собой. Но как заставить их чаще встречаться и сотрудничать?
Сначала вы пишете вдохновенный меморандум. Однако ничего не происходит. Затем добавляете «сотрудничество между отделами» в критерии результативности компании. Снова ничего. Потом произносите речь, переходите к угрозам и наконец разрабатываете программу вознаграждения для «сотрудника месяца». Вы сообщаете руководителям подразделений, что они должны номинировать на эту награду одного из своих подчиненных, и начинаются бесконечные споры о том, кто это должен быть.
Далее вы решаете придумать что-нибудь необычное. Но не с деньгами. Довольно наград! Пришло время чего-то нового. Можно ли создать что-нибудь такое, что поможет людям проще и чаще взаимодействовать?
Да, можно. Если ваша цель – заставить две группы людей больше общаться, сделайте так, чтобы они приблизились друг к другу. Если дело в частоте человеческого общения, то близость (уменьшение расстояния между людьми) и есть лучшее решение. Люди, находящиеся близко друг к другу, чаще сталкиваются и волей-неволей взаимодействуют.
Мы часто встречаемся с теми, с кем работаем в одном помещении или используем одни и те же ресурсы. Переведите отдел маркетинга поближе к производственным площадям, разместите их на одном этаже, и люди поневоле станут благожелательнее друг к другу. Таким образом, близость или ее отсутствие незаметно, но радикально меняет поведение.
Назовем еще несколько факторов, которые дают или отнимают возможность выполнить задачу.
Гаджеты способны оказывать на поведение людей куда более сильное влияние, чем можно себе представить. Например:
• Повара и официанты не на жизнь, а на смерть боролись между собой за то, чей заказ должен выполняться первым, пока один изобретатель не придумал металлическое колесо, контролирующее и организующее заказы. С его изобретением официанты перестали кричать поварам, что им следует приготовить, а повара – злиться и намеренно задерживать заказы.
• Мать регулярно наказывала сынишку, поскольку он приходил с прогулки слишком поздно, когда уже стемнело. Мальчик не знал, когда начинается «поздно», и ждал, пока не станет совсем темно. Так продолжалось до тех пор, пока сосед не подарил ему часы, а мать не показала на циферблате, когда именно он должен быть дома.
• Отец выключал горячую воду, чтобы его домашние не мылись в душе слишком долго. Ссоры продолжались до тех пор, пока мать не принесла в ванную таймер для варки яиц. Проблема была решена.
• В одной семье пришли к выводу, что микроволновая печь отдалила родителей от детей. Было ли объяснение надуманным? Вовсе нет, ведь члены этой семьи поняли, что после покупки микроволновки стали проводить меньше времени вместе. Техническая новинка позволяла детям готовить себе что они хотят и когда хотят. Семья потеряла главное связующее звено – совместный ужин, и это способствовало ее разобщению. Дело здесь не во вредном влиянии гаджетов, а в том, что они существенно сказываются на жизни людей.
В компании, предоставляющей финансовые услуги, не могли заставить сотрудников экономить, пока информация о затратах и финансовые отчеты не были открыты для внутреннего пользования. Предприятия холдинга, перед которыми поставили общую цель, начали регулярно отчитываться о затратах каждого подразделения. В крупном региональном госпитале персонал использовал резиновые перчатки (30 долларов за пару), а не более дешевые латексные (3 доллара за пару) даже для коротких процедур. После бесконечных обращений, в которых сотрудников призывали к экономии, руководство решило развесить на досках объявлений листовки о цене перчаток, и использование дорогих резиновых резко сократилось.
Один разумный отец устал от постоянных требований дочери купить ей кучу дорогих вещей – от дизайнерских кроссовок до спортивной машины. Однажды вечером он решил, что немного информации ей не повредит, и прочел небольшую лекцию о финансовом состоянии семьи. Дочь подумала и спросила отца – и это чистая правда, – не стоит ли ей подыскать себе работу по вечерам, чтобы помочь родным.
Столкнувшись с невыполнением обязательств, мы начинаем недоумевать: что с человеком не так? Для нас естественно придумать нелицеприятную историю, изобразить его эгоистом или глупцом. Но, учитывая в своей истории возможности, которые ее герою представились или не представились, мы добавляем к ней новые подробности. Может быть, человек не знал, как сделать то, что он обещал. На этом этапе гнев ослабевает. Мы не в курсе, что произошло, поэтому на смену злости приходит любопытство. Наше положение становится более выгодным, мы уже можем изучать ситуацию с точки зрения ученого, а не карающей руки полиции нравов.
Прибавьте воздействие окружающих, и ваша история начнет отражать сложность реальных обстоятельств. Влияние социума, скорее всего, сыгравшее в ситуации серьезную роль, не ускользнет от внимания человека, который стал настоящим специалистом в решении проблем. Только глупец не учитывает желания людей влиться в группу единомышленников, заслужить в ней уважение, принадлежать к кругу своих друзей и коллег. Без понимания влияния окружающих на поведение людей вам не научиться успешно вести серьезные разговоры об ответственности.
И наконец, если мы действительно хотим вступить в ряды специалистов по ведению серьезных разговоров, нам нужно принять во внимание фактор обстоятельств, то есть причины, которые могли тем или иным образом повлиять на поведение нарушителя обещания. Интуиция здесь не помощница. Родители или лидеры редко учитывают такие факторы, как система вознаграждения или другие моменты, когда им нужно понять причину определенного поведения. Научитесь этому – и золотой ключик у вас в кармане.
Используйте шесть источников влиянияНаша модель шести источников влияния служит точным инструментом для диагностики человеческого поведения, которую мы проиллюстрировали в этой главе.
Так почему же при финальной сборке программа дала сбой? Роль сыграли несколько факторов, выявленных при помощи нашей модели.
• Когда выяснилось, что программисты незнакомы с последней версией пакета тестирования, к ним послали специалиста (личные возможности).
• Специалист предложил провести мастер-класс, но учебный материал находился в главном офисе компании на другом конце города (фактор обстоятельств). Руководитель отдела сказал, что привезет его, но не сделал этого (социальные возможности).
• Руководитель отдела забыл о необходимости привезти материал, потому что в коридоре его остановил начальник и намекнул, что тот должен быть готов к проверке «большого босса из штаб-квартиры» (социальный мотив).
Так что же, программисты не провели тестирование потому, что они лентяи и лодыри? Конечно, такое бывает, но не в нашем случае. Следовательно, если бы менеджеры наказали программистов за отсутствие мотивации, это не помогло бы устранить ни одну из причин проблемы и почти наверняка вызвало бы сопротивление.
Лучшие лидеры и родители умеют вести серьезные разговоры, они не впадают в ступор при возникновении проблем и не накручивают себя. Если человек действительно виноват, они обсуждают с ним его поведение. Как именно это делать, мы обсудим в следующих главах. А пока просто попытаемся поработать над первой реакцией, первым взглядом на возможную проблему и тоном, который следует задать при ее обсуждении. Мы учимся бороться с естественным желанием приписывать людям худшие намерения и заменять его любопытством – оно поможет нам создать здоровую атмосферу во время серьезного разговора. Для этого нужно всего лишь придумать для себя реалистичную историю.
Резюме
К этому моменту мы уже выделили основную проблему и подумали о связанных с ней обстоятельствах, что помогло нам прийти в соответствующее расположение духа. Говоря кратко, мы научились рассказывать историю правильно и находить факторы, оказавшие влияние на проблему.
• Научитесь рассказывать реалистичные истории.Это еще один подготовительный этап для обсуждения. Собираясь завести серьезный разговор об ответственности, следует приложить все усилия для создания благоприятной атмосферы, а не довольствоваться лишь частью информации и не начинать говорить, пока вы сердитесь. Для того чтобы избежать ошибки, которая может дорого стоить, научитесь направлять мысли, чувства и истории в нужное русло.
• Расскажите свою историю до конца.Спросите себя, почему разумный и порядочный человек подвел вас. Подумайте: а что, если вы сами являетесь частью проблемы?
• Изучите шесть источников влияния.Изучите личные, социальные и обстоятельственные факторы – все они важны, так как мотивируют людей или дают им возможность выполнять свои обязательства.
• Сделайте историю более полной, включите в нее других людей. Поддерживают ли окружающие выполнение задачи или мешают ему? Соответствует ли ему система вознаграждения? Получат ли люди, делающие все необходимое, награду или будут наказаны?
• И наконец, не забудьте о возможности. Могут ли люди выполнить то, что от них требуют? Достаточно ли у них умений и ресурсов для решения задачи? Помогают или мешают им окружающие? Все ли необходимое у них есть или чего-то не хватает?
Что дальше?
Теперь мы готовы к разговору о невыполнении обязательств. Как начать обсуждение проблемы, свидетелем которой мы стали? Какими должны быть первые слова? Давайте поговорим об этом в следующей главе.
