Текст книги "Первоклассный сервис как конкурентное преимущество"

Автор книги: Джон Шоул

сообщить о нарушении

Текущая страница: 9 (всего у книги 23 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]

Выберите нужную аудиторию. Каждая компания работает с разными сегментами рынка. Вы можете провести 5–10 различных групп или начать с одной.

Может быть, вам придется опросить детей, подростков, генеральных директоров, состоятельных людей, корпоративных клиентов, потребителей. Поэтому в идеале нужно опрашивать несколько разных групп в течение года и ежегодно менять группы.

Стью Леонард, президент розничной сети Stew Leonard’s, ежемесячно лично проводит фокус-группу в одном из трех своих магазинов.

Фокус-группы – очень мощный и действенный инструмент, если вы умеете использовать идеи и информацию, которые они дают.

Бесплатные телефонные линии

Бесплатные телефонные линии широко используются для облегчения связи клиентов с компанией.

Исследование, проведенное Американской ассоциацией менеджмента, показало, что расходы компаний на бесплатные телефонные линии в среднем превышают 250 тыс. долл. в год. Некоторые крупные компании тратят более 1 млн долл.

Например, годовые расходы компании Chesebrough Ponds составили 800 тыс. долл. Огромные суммы на обслуживание бесплатных линий расходуют General Electric (Центр ответов GE) и Whirlpool (Холодная линия).

Химическая компания средних размеров потратила 350 тыс. долл. на установку и обслуживание горячей линии. Она хотела, чтобы ее продавцы могли напрямую контактировать с потребителями, минуя розничных продавцов. В результате объем продаж вырос на 20 %.

Крупная сеть магазинов по продаже товаров первой необходимости, которая не работает по системе самообслуживания и не принимает заказы по телефону в центральном офисе, потратила 200 тыс. долл. на бесплатную линию, чтобы отвечать на вопросы клиентов и принимать жалобы. Объем продаж вырос на 19 %.

Бесплатные телефонные линии окупают себя, поскольку позволяют получать комментарии, вопросы и жалобы клиентов.

Звоните клиентам, чтобы сказать «Спасибо»

Royal Bank of Canada использует свою бесплатную линию не для приема жалоб, а для их предотвращения. В рамках действующей программы сотрудники банка звонят клиентам и говорят: «Спасибо, что вы наш клиент. Мы ценим сотрудничество с вами и хотим узнать, есть ли у вас какие-либо проблемы», – и все.

Этот проект первоначально считался затратным, но оказался настолько успешным, что окупился за счет увеличения объема продаж в течение первого года, даже без учета финансовой выгоды от обслуживания сберегательных счетов, которые были бы потеряны без этой программы. Доходы банка увеличились благодаря новым клиентам, приходящим по рекомендациям, расширению объема услуг существующим клиентам и перекрестным продажам.

Стивен Хиггинс, руководитель отдела прямого маркетинга в филиале Royal Bank в Онтарио, говорит: «Наша система направлена на выявление потребностей клиентов. Но люди никогда не скажут, что им действительно нужно, если считают, что вы пытаетесь им что-то продать. Поэтому цель наших звонков – поддержать контакт с клиентами и по возможности что-то узнать о каждом. Разумеется, если мы слышим о потребностях, которые можем удовлетворить, то что-то рекомендуем клиенту. Благодаря этому растет объем операций с каждым клиентом. Кроме того, поскольку наши клиенты чувствуют, что с ними обращаются честно, они охотно рекомендуют нас своим знакомым».

Первоначально целью программы Royal Bank было привлечение новых клиентов в филиалы. Но так как все больше людей просили о возможности совершать операции по телефону, банк перешел к этому виду обслуживания.

Опросы по почте/телефону

Компания General Electric звонит или посылает открытку каждому, кто подавал заявку на техническое обслуживание, и просит клиентов оценить, насколько они удовлетворены полученной услугой. Разослав 700 тыс. карточек, она установила, что уровень удовлетворенности клиентов выше 90 %. Кроме того, GE в обязательном порядке связывается с недовольными клиентами и спрашивает, что, по их мнению, компания должна делать иначе.

Northern Telecom, производитель телекоммуникационного оборудования, рассылает своим клиентам анкеты по почте. Цель – выявить причины недовольства клиентов и принять соответствующие меры. Northern Telecom (и другие компании, проводящие такие опросы) получает дополнительное преимущество – положительное впечатление, которое они производят на клиентов благодаря проявленному интересу. Northern Telecom рассылает технические опросы, разработанные для конкретных групп клиентов и производственных циклов. Это делается сразу после установки оборудования, через месяц и через полгода после установки. Если бы компания тянула с рассылкой опросов, скажем, год, «больной бы умер», говорит Джек Шоу, директор по эксплуатации и обеспечению качества.

Результаты опросов влияют на вознаграждение

Каждый пациент клиники Humana Hospital [Humana Health Care Corp.] получает письмо, в котором его просят оценить качество медицинского обслуживания. Humana Hospital рассылает ежемесячно 300 тыс. анкет и получает ответы примерно на треть. Результаты этих опросов влияют на вознаграждение персонала, а также используются для выявлений областей, требующих изменений на уровне всей клиники.

Фирма Renex, производитель оборудования для компьютерных сетей, опрашивает клиентов по телефону и по почте. Анкеты предлагают по десятибалльной шкале оценить вежливость, отзывчивость и четкость инструкций технических специалистов.

Анкеты также содержат вопросы, в которых просят оценить сильные и слабые стороны компании:

● Работаем ли мы над вашими проблемами, пока они не будут решены?

● Насколько хорошо работает оборудование, которое мы продаем?

Небольшая фирма, продающая программное обеспечение компаниям из списка Fortune 500, потратила 110 тыс. долл. на опросы по почте/телефону, 100 тыс. долл. на обучающие материалы для клиентов и 300 тыс. долл. на обучение своих сотрудников отношениям с клиентами. В результате объем продаж вырос на 30 %.

Тимоти Фирнстал, основатель и генеральный директор сети ресторанов Satisfaction Guaranteed Eateries в Сиэтле, говорит, что один раз в месяц группа его сотрудников обзванивает несколько сотен клиентов с просьбой оценить опыт посещения их ресторанов. Имена клиентов берутся из базы данных по предварительным заказам и по оплате кредитными карточками. Фирнстал говорит: «Большинство людей бывают удивлены и польщены, что им позвонили. В результате многие становятся нашими самыми преданными клиентами».

Карточки отзывов клиентов

Вы видите их повсюду. Они выглядят по-разному, но, как правило, это открытки или карточки похожего формата, которые нужно отправить по почте или опустить в специальный ящик. В идеале следовало бы напрямую пересылать их генеральным директорам компаний.

Но в последнее время я вижу карточки отзывов все реже. Отсутствие какой бы то ни было реакции со стороны компаний окончательно убедило клиентов в том, что их заполнение – напрасная трата времени. Большинству компаний следовало бы напечатать на них такую фразу: «Пожалуйста, заполните эту карточку. И забудьте про нее. Все равно мы редко читаем ваши отзывы и еще реже учитываем их в своей работе».

Меня отвратительно обслужили в гостинице Sheraton Airport в Хьюстоне. Я заполнил карточку отзывов, которую нужно было передать дежурному администратору. В это время консалтинговая фирма J.D. Powers проводила в отеле крупную кампанию по измерению и повышению уровня удовлетворенности клиентов. И я подозреваю, что мой весьма критический отзыв был быстро уничтожен персоналом за стойкой.

В 1980-х гг. магазины Target использовали карточки отзывов, которые принесли им крайне негативную и неприятную информацию. Компания легко решила эту проблему, изменив вопросы на карточке отзывов.

Вообще-то я удивлен, как мало компаний отвечает на письменные жалобы – по моим оценкам, около 5 % и даже меньше. Компании редко сразу реагируют на жалобы клиентов. Одна из причин, почему клиенты заполняют так мало карточек отзывов: по прошлому опыту они знают, что ответа не будет. Но ведь исследования показывают, что если жалоба разрешается быстро, компания может удержать 82–95 % недовольных клиентов!

Но рекламные доллары льются рекой, и компании предпочитают искать НОВЫХ клиентов. Руководители часто считают, что поток потенциальных клиентов не иссякнет, поэтому не надо стараться удержать тех, кто есть. А рекламные агентства рады нарисовать красивые карточки отзывов.

Жаль, что многие компании не понимают экономическую ценность сохранения имеющихся клиентов.

Творческий подход

Некоторые компании используют оригинальные техники, которые позволяют им быть в курсе запросов и причин недовольства своих клиентов.

Программы контроля несостоявшихся сделок

Компания анализирует несостоявшиеся сделки и потерянных клиентов, чтобы установить точные причины этого, опрашивает клиентов. После этого вносит соответствующие изменения, чтобы предотвратить дальнейшие потери сделок и клиентов по тем же причинам.

Анализ ключевых клиентов

Некоторые компании называют свой анализ ключевых клиентов «разбором полетов». В обсуждении участвуют все, кто работает с клиентами, – от менеджера по продукту до супервайзера по обслуживанию клиентов. Обсуждаются проблемы, особые потребности и признание за компетентную работу. В работе с ключевыми клиентами такие профилактические мероприятия необходимы.

Руководство компании Armstrong World Industries ожидает от ключевых клиентов и критики, и похвал. И дает им возможность сказать о продуктах Armstrong все, что они хотят. Представители компании каждый месяц встречаются с ключевыми клиентами, а также с другими, случайно выбранными клиентами.

Посещение клиентов

Некоторые компании периодически наносят визиты своим клиентам. Они наблюдают, как используются продукты, разговаривают с сотрудниками клиента, чтобы узнать, нет ли у них идей или замечаний, которые могут оказаться полезными в разработке продукта, доставке или обслуживании. Нет лучшего способа узнать о потребностях своего клиента и о том, как вы можете их удовлетворить, чем наблюдать за ним и общаться с ним в процессе работы. Кроме того, такие визиты производят хорошее впечатление на менеджеров и рядовой персонал клиента. В некоторых компаниях менеджеры среднего звена должны в течение года посетить определенное число клиентов.

Вице-президент компании, которая занимается буровыми работами для предприятий нефтегазовой отрасли, описывает еще одну разновидность этой практики. Он говорит, что их технические специалисты посещают заказчиков до начала работ. Специалисты осматривают площадку и объясняют ситуацию главному инженеру клиента. Затем они возвращаются в свой офис и дают рекомендации по требуемому обслуживанию на основе наблюдений на месте проведения работ.

Отчеты о рассмотрении жалоб

В некоторых компаниях отчеты о рассмотрении жалоб в плановом порядке распространяются среди руководителей высшего и среднего звена и рядовых сотрудников, которые работают в упомянутых в жалобах областях.

Затраты на обслуживание

Иногда о потребностях и запросах своих клиентов можно узнать, проанализировав затраты на ремонт, обслуживание, возмещение ущерба, гарантийное обслуживание и возврат товаров/денег. Включите эти цифры в регулярные отчеты для руководства.

Видеозапись интервью фокус-групп

Сделайте темой фокус-группы «Как вам работается с нашей компанией?», запишите встречу на видео. Эту видеозапись должен посмотреть каждый сотрудник. Постоянно показывайте ее в комнатах отдыха персонала и в рамках стандартных учебных сессий.

Респонденты, участвовавшие в опросе Американской ассоциации менеджмента, назвали наиболее успешные методы оценки потребностей и запросов потребителей: бесплатные телефонные линии, фокус-группы, опросы по телефону/почте. Среди наименее эффективных: опросы в местах продаж, привлечение не-продавцов для проведения опросов в местах продаж, прилагаемые к товарам карточки отзывов.

Чего хотят клиенты?

Вот простой и короткий путь, который сэкономит вам время и деньги: поверьте всему, что я расскажу вам о клиентах. И спросите своих сотрудников, чего, по их мнению, желают ваши клиенты… и не надо никаких опросов и исследований! Сотрудники, как правило, весьма чутки к мнению клиентов.

Но только, пожалуйста, не следуйте этому совету! Проведите собственные исследования. Опрашивайте клиентов, разговаривайте с клиентами, которые звонят вам по горячим линиям, сделайте так, чтобы клиентам было удобно с вами связаться. ВАШИ клиенты отличаются от чужих клиентов, причем очень существенно.

Больше обслуживания

Вы обнаружите, что сегодня клиентам нужно гораздо больше обслуживания, чем в эпоху самообслуживания, в 1970-е гг. Одна из причин – у них меньше времени на покупки, поэтому они хотят, чтобы процесс покупки был быстрым и эффективным. Спешка охватила и покупателей в сфере В2В.

В фильме «Назад в будущее» есть отличная пародия на эту тему. Герой Майкла Дж. Фокса, попавший в прошлое, проходит мимо автозаправки в стиле 1950-х и застывает от удивления (поскольку пока не понимает, что переместился в прошлое), увидев, как четыре улыбчивых работника в тщательно выглаженных комбинезонах суетятся вокруг машины. Как питстопная команда в «Формуле 1», они бросаются к подъехавшему автомобилю, заливают в бак бензин, проверяют масло, протирают окна и полируют кузов.

Люди хотят и ожидают больше обслуживания. Journal of Marketing опубликовал результаты опроса «Что важно для клиентов». Результаты следующие:

Исследование журнала Chain Store Age показало, что 80 % покупателей назвали главным критерием при выборе розничного магазина возможность без проблем получить назад свои деньги. Большинство крупных розничных сетей гарантируют своим покупателям возврат денег. К сожалению, миллионы мелких фирм не могут позволить себе таких гарантий. (В результате большие становятся еще больше.)

Институт маркетинга из Кембриджа (штат Массачусетс) опросил клиентов большого числа сервисных компаний – от банков до фирм, занимающихся ремонтом бытовых приборов, – какие факторы они считают наиболее важными для удовлетворения продуктом или услугой. Исследователи установили самые важные характеристики качественного обслуживания:

● надежность. Клиенты хотят, чтобы обслуживание было надежным, безошибочным и стабильным. Главный источник недовольства клиентов – невыполненные обещания;

● отзывчивость. Компания всегда должна быть готова помочь клиенту и обеспечить оперативное обслуживание. Если фирма быстро отвечает на телефонные звонки или перезванивает в ответ, она соответствует этим ожиданиям;

● уверенность. Сотрудники должны быть вежливыми, компетентными, излучать уверенность;

● материальная составляющая. Помещения и оборудование должны быть чистыми и привлекательными, а сотрудники опрятными;

● участие. Клиенты хотят индивидуального подхода и готовности выслушать их.

Исследование Института маркетинга показало, что люди хотят, чтобы к ним относились как к личностям. Они хотят, чтобы их замечали.

Это желание подтверждается исследованием Фонда Рокфеллера, которое установило, что 68 % (удивительная цифра!) потерянных клиентов перестают покупать у компаний из-за равнодушного отношения к ним. Согласно этому исследованию, недовольный человек не только перестает покупать сам, но и рассказывает 8–10 другим людям, ПОЧЕМУ он перестал покупать у этой компании. А один из пяти недовольных клиентов распространяет дурную славу среди 20 своих знакомых.

Тем не менее компании неохотно вкладывают деньги в обучение персонала навыкам превосходного обслуживания, не стараются мотивировать сотрудников сменить равнодушие на энтузиазм. Вероятно, их руководство считает, что умение обслуживать клиентов – врожденное свойство. Или думает, что сотрудники слишком глупы, чтобы научиться чему-либо. Или же предполагает такую высокую текучесть кадров, что обучение будет напрасной тратой денег.

Если менеджеры так думают, то так оно и будет.

А вот менеджеры футбольных команд, играющих в чемпионатах World Series и Super Bowl, обычно приписывают успех своих команд мастерскому владению основами. Наши игроки совершают очень мало ошибок, говорят они.

В отличие от них компании, которые платят своим сотрудникам по 7–12 долл. в час (в развивающихся странах это может быть 100–300 долл. в месяц), считают, что необязательно обучать основам. Это смешно. Потому что именно эти люди чрезвычайно нуждаются в обучении.

Профессиональные спортсмены постоянно тренируются, чтобы показывать стабильные высокие результаты. (Вы можете представить себе, чтобы звезда футбола Стив Янг не явился в тренировочный лагерь, заявив: «Я и так отлично играю»?) Но редкий сотрудник американской компании больше 2 часов обучается навыкам обслуживания клиентов.

«Доказано, что люди, а не машины, являются движущей силой экономического роста», – говорится в Специальном отчете о трудовых ресурсах, опубликованном газетой Business Week. Однако большая редкость, чтобы компания обучала свой персонал, который непосредственно обеспечивает обслуживание, более 1–2 часов.

Недовольство клиентов пагубно сказывается на бизнесе, поскольку, чтобы заставить клиента забыть об одном негативном эпизоде, требуется десяток положительных контактов. Ваши исследования, вероятно, также подтвердят, что лояльность клиента начинает быстро угасать, когда уровень обслуживания оказывается ниже ожидаемого.

Клиент хочет и ожидает, чтобы его обслуживали на должном уровне постоянно. Когда уровень обслуживания перестает отвечать его ожиданиям, он начинает искать выход, например уходит к конкурентам.

Как установила американская организация защиты прав потребителей Better Business Bureaus, клиенты уходят и тогда, когда сталкиваются со слишком большим выбором – невообразимо широким ассортиментом продукции/товаров при недостатке информации, на основе которой можно сделать разумный выбор.

Клиенты теряют интерес, когда сталкиваются с чем-то необъяснимо сложным или слишком передовым – например, сочетание сложной конструкции и недостаточных или неясных инструкций. Вне зависимости от причины, отсутствие у клиента понимания приводит к нереалистичным и ненадежным ожиданиям. Это наихудший сценарий с точки зрения маркетинга.

Иногда знакомство с результатами опросов клиентов может быть весьма поучительным и даже немного тревожным. Газеты The Atlanta Journal и The Atlanta Constitution провели социологический опрос среди своих читателей, попросив назвать возможные причины плохого обслуживания. Вот ответы 610 респондентов: скупость, отсутствие у обслуживающего персонала гордости за свою работу, низкая оплата, недостаток обучения, автоматизация.

Итак, вы знаете, что думают клиенты. Что дальше?

Дальше необходимо перевести потребности и ожидания клиентов в конкретные действия и процедуры, которые повысят ценность основных товаров и услуг и укрепят лояльность клиентов.

Прежде всего сообщите о результатах исследований всем сотрудникам. Пусть они знают, чтó клиенты говорят об обслуживании. Одна компания еженедельно распечатывает отзывы и вопросы клиентов и свои ответы на них для всех сотрудников.

Информируйте весь персонал, но особое внимание уделите продавцам и сотрудникам отдела обслуживания, которые непосредственно работают с клиентами. Они должны быть полностью в курсе результатов исследований потребностей, запросов и причин недовольства клиентов. Американская ассоциация менеджмента рекомендует компаниям распространять среди персонала «первой линии» все отчеты по отзывам/жалобам.

Обязательно информируйте персонал, как вовлеченный, так и не вовлеченный в контакты с клиентами, о содержании звонков по горячим телефонным линиям и исследованиях фокус-групп. Знакомьте его с результатами опросов по телефону/почте. Вывесите эти данные на видных местах, чтобы их видел каждый, включая клиентов.

Ричард Гэмгорт, директор по обеспечению качества и работе с клиентами в компании Armstrong World Industries, говорит, что все данные опросов клиентов официально докладываются на ежемесячных собраниях руководства компании, в присутствии президента и всей его команды. Эта информация передается в виде отчета ключевым менеджерам компании – вице-президентам по маркетингу и продажам, по производству и по финансам. И обязательно директору по работе с персоналом. «Мы приобрели несколько очень лояльных клиентов, чьи контакты с нашей компанией начались с их обеспокоенности качеством нашего продукта», – говорит Гэмгорт. Неудивительно, что руководство Armstrong считает, что жалобы – это возможность повысить уровень удовлетворенности клиентов и таким образом увеличить продажи и прибыль.

В Marriott Corporation ежемесячно распространяется отчет, который попадает на стол Билла Марриотта, председателя совета директоров и президента, а также на столы генеральных менеджеров отелей и всех, кто стоит на отрезке между ними.

Индекс удовлетворенности

На основе опросов своих постояльцев сеть отелей Marriott выводит Индекс удовлетворенности гостей. Это один из факторов, определяющих размер премии менеджеров отелей. Почасовая оплата ряда сотрудников также привязана к этому индексу, который заносится в их учетные карточки ежемесячно.

В компании Land O’Lakes Inc. ежемесячно собирается Совет по делам потребителей, на котором обсуждаются результаты опросов клиентов и другие связанные с обслуживанием вопросы. Совет разрабатывает рекомендации, которые поступают генеральному директору.

Как добиться превосходного обслуживания клиентов

Чтобы добиться превосходного обслуживания клиентов, работа вашего персонала должна быть безупречной. Клиент может за 3–5 секунд определить, внимателен сотрудник или нет. Но, судя по всему, в большинстве компаний не понимают, что сотрудников нужно обучать основам обслуживания клиентов, пока сотрудники не овладеют ими в совершенстве. Люди могут понимать умом и принимать важность качественного сервиса, но без безупречного исполнения все будет напрасно.

Тайгер Вудз, лучший в мире игрок в гольф, установил рекорд 9–1 в играх плей-офф в турнире PGA. За свою спортивную карьеру он выиграл 55 чемпионатов и занимает первое место в официальном мировом гольф-рейтинге, он набирал 400 очков там, где многие были счастливы выбить 42. Привычка Тайгера бить по мячу даже после наступления сумерек – часто во время проведения турнира – уже вошла в легенду. Вудз говорит, что он просто отрабатывает удары, которые понадобятся ему для турнира.

Хоккеист Уэйн Грецки, один из лучших бомбардиров и четырехкратный победитель Кубка Стэнли, говорит: «Чем лучше вы отработаете приемы, тем легче вам будет в стрессовой ситуации».

Выиграв Турнир мастеров в 1997 г., Тайгер Вудз провел следующие 18 месяцев, совершенствуя свой удар. Ни один игрок в гольф не тратит столько времени на тренировку и отработку базовой техники, как Тайгер.

Помимо постоянной готовности совершенствовать базовую технику, для него характерен особый настрой: он ожидает выиграть или не может поверить, что не выиграет. Такой подход резко выделяет его на фоне других игроков.

Если вы хотите, чтобы у вас работали такие тайгеры вудзы, я рекомендую вам обучать своих «игроков» искусству обслуживания не менее 40 часов в год. Каждый раз используйте новую программу, чтобы овладение основами качественного сервиса не стало рутиной.

Глава 6

Не нанимайте сотрудников, которые не любят клиентов

Они не поддаются обучению

Все свое время мы тратим на людей. Стоит нам ошибиться, и компании конец.

Джек Уэлч, бывший CEO General Electric

Динамичная сервисная экономика требует людей, которые любят и умеют обслуживать других. И уж, конечно, не испытывают отвращения к работе. Создание мотивированного коллектива начинается с процесса найма.

Нанимайте людей, от природы дружелюбных, внимательных, готовых помочь, подробно пропишите в их должностных инструкциях обязанности по обслуживанию клиентов. Нанимайте людей, которых можно мотивировать. Нанимайте сотрудников, которые по-настоящему любят людей, обучайте их своей программе обслуживания клиентов. Нанимайте тех, в ком от природы заложены склонность и способность к обслуживанию людей. Им можно привить необходимые навыки.

Чтобы сотрудник мог овладеть необходимыми коммуникативными навыками, которые позволят ему эффективно контактировать с клиентами, создавать у них чувство значимости для компании и желание прийти снова, он должен правильно относиться к людям. Если вы видите едва скрываемое презрение, то такой человек обычно не поддается обучению, по крайней мере при помощи ресурсов, которыми располагает большинство компаний. Не нанимайте людей, которые стесняются обслуживать других. Их тоже нельзя обучить.

Есть люди, которые в принципе не способны к обслуживанию, поэтому лучшие компании так тщательно отбирают персонал. Они прилагают титанические усилия, чтобы нанимать только подходящих людей, обучать и мотивировать их, а затем наделять необходимыми полномочиями для действительно превосходного обслуживания клиентов.

Все лидеры сервиса очень внимательно относятся к тому, кого они нанимают. Авиакомпания Southwest Airlines берет на работу 1 из 45 кандидатов, магазины Nordstrom – 1 из 20. Все 31 729 сотрудников Southwest Airlines прошли жесткий отбор. Компания ценит чувство юмора, коммуникабельность и самоотверженность. Даже в ее объявлениях о вакансиях присутствует юмор, чтобы привлечь тип людей, которые ей нужны. А нужны ей люди, умеющие мыслить творчески и независимо, не боящиеся рисковать и умеющие посмеяться. Для Southwest здравомыслие и чувство юмора не менее важны, чем профессиональные навыки. Компания понимает, что клиентов обслуживают люди, а не компьютеры и машины.

В чем секрет? Ключ к успеху: найдите людей с хорошими задатками к обслуживанию… и обучите их.

Не надейтесь, что вам удастся перевоспитать сотрудников, которые презирают или ненавидят людей вообще и клиентов в частности. Как гласит старая пословица, из хама не сделаешь пана.

Но среди руководителей компаний бытует мнение, что в обслуживании может работать кто угодно, что сотрудники сами каким-то чудесным образом овладеют методами обслуживания клиентов и превратятся в профессионалов сервиса.

Обслуживание. Рабский труд?

«Но сегодня, – говорит Томас Келли, бывший адъюнкт-профессор в Школе гостиничного управления Университета Корнелла, – американская сфера обслуживания наводнена людьми, для которых обслуживание – рабский труд. В нашей культуре профессии, связанные с предоставлением сервиса, не считаются ни достойными, ни уважаемыми. И когда человек уверен, что обслуживать других ниже его достоинства, это заметно».

Если честно, то лозунг первых американских торговцев «клиент всегда прав» превратился в любимую шутку сервисных сотрудников. Молодое поколение индивидуалистов предпочитает руководить, а не обслуживать.

Попросите у проходящего мимо официанта стакан воды, и вы услышите, что это не его столик. Попробуйте привлечь к себе внимание ничем не занятого служащего, и он поведет себя так, будто вы оторвали его от важной работы. Или взгляните, как сотрудник сидит на расстоянии вытянутой руки от разрывающегося телефона и не снимает трубку, потому что сейчас не его очередь отвечать на звонки.

Сервисные сотрудники так себя ведут, потому что у них нет мотивации? Потому что виновна компания, хотя бы частично, в отсутствии у них мотивации? Есть основания утверждать, что на оба вопроса можно ответить «да».

Вот что пишет журнал Time в статье, посвященной проблемам сервиса: «…у многих продавцов, водителей служб доставки и других сервисных работников нет мотивации вследствие низкой оплаты труда и отсутствия перспектив карьерного роста». По словам журналиста Дэвида Хальберстама, чей бестселлер «Подведение итогов» [The Reckoning] представляет собой хронику упадка американской автомобильной промышленности, «главные вопросы, которые задают себе люди: ”Эта работа даст мне что-нибудь? Это достойная работа?” Нет».

Но мы по-прежнему верим, что искусству обслуживать можно научить любого, кого мы нанимаем.

General Electric: Сервис мирового класса

General Electric – одиннадцатая по величине и четвертая по рентабельности компания в мире. С тех пор как у ее руля встал Джек Уэлч, объем продаж GE вырос в 3,7 раза, прибыль – в 5,7 раза. Уэлч сделал акционеров более богатыми, чем любой другой CEO в истории.

Вот что говорит Уэлч: «Размер – это скорее неповоротливость, чем скорость, простота и уверенность в себе. Разбейте эту систему на части. В работе должны активно участвовать все сотрудники. Позор вам, если хотя бы один из них будет простаивать без дела. Возьмите своих людей в оборот. Пусть они мечтают, экспериментируют, заряжают компанию энергией, и вы станете первыми».

Уэлч говорит, что руководители должны «увлекать за собой и воодушевлять людей. Что толку, если вы крутитесь на месте, как дервиш, но никого не заряжаете своей энергией? Чтобы выразить суть работы менеджера, я часто использую следующую метафору: менеджер – это человек, у которого в одной руке банка с удобрениями, а в другой – лейка с водой. Представьте, что ваш персонал – это цветы, и вам нужно вырастить прекрасный сад. Если какой-то цветок не растет, вырвите его и посадите другой. Управлять компанией – значит собрать вокруг себя лучших».

Уэлч считает, что необходимо проявлять жесткость, чтобы повысить качество человеческого капитала: «В конечном счете General Electric – это люди, а не деньги или оборудование». Когда Уэлча спросили, чего ждать от будущего, он ответил: «Все ускоряется. Темпы изменений возрастают по экспоненте».

Руководители компаний, входящих в General Electric, стремятся к совершенству и ненавидят бюрократию. Они открыты для новых идей, откуда бы те ни исходили. Уэлч считает, что «сегодня мы стоим перед лицом дефляции. Чтобы реагировать на изменения, нужны гибкость и скорость. Размер накладывает ограничения. Но ничто не имеет пределов. Наша производительность пока что в зачаточном состоянии. Издержки слишком велики. Мы так многому должны научиться и так многое должны сделать, что это невероятно. Но люди почему-то считают, что все эти вещи конечны».

Топ-менеджеры GE уверены, что благодаря операциям через Интернет они смогут на 20–50 % снизить затраты на реализацию, общие и административные расходы. Если это удастся, то впечатляющая операционная прибыль GE почти удвоится. GE проводит более 4 млн транзакций в год. Если бы все они осуществлялись через Интернет, стоимость одной транзакции снизилась бы с 50–100 долл. до 5 долл.

Джек Уэлч начал экспансию в Интернет в январе 1999 г. Он верит, что электронный бизнес навсегда изменит ДНК его компании, оживив и наполнив энергией каждый уголок GE.