Текст книги "Первоклассный сервис как конкурентное преимущество"

Автор книги: Джон Шоул

сообщить о нарушении

Текущая страница: 10 (всего у книги 23 страниц) [доступный отрывок для чтения: 10 страниц]

Как найти хороших сотрудников

Вот несколько полезных соображений.

1. Обратитесь к вашим сотрудникам

Сотрудники могут стать лучшими рекрутерами и источником информации. Некоторые работодатели сразу просят новых сотрудников порекомендовать кого-нибудь.

Сеть закусочных Burger King платит сотрудникам 500 долл. за рекомендацию кандидата, которого компания нанимает на должность менеджера, а за рекомендацию рядового сотрудника дает бургер-баксы (Burger-Bucks) – право на получение подарочного сертификата. Сотрудник получает 1 бургер-бакс, если его знакомый подает заявление о приеме на работу, 5 баксов – если его пригласили на собеседование, 25 баксов – если знакомого берут на работу. Баксы обмениваются на подарочные сертификаты торговых сетей.

Развлекательный парк Great Adventure Theme Park в Нью-Джерси платит по 50 долл. тому, кто рекомендует, и тому, кого нанимает.

В University National Bank & Trust Co. сотрудники получают «гонорар за направление», если банк нанимает рекомендованного ими человека. Сотрудников просят направлять людей, с которыми они где-то работали и которые показали себя с лучшей стороны. «Наша цель, – говорит вице-президент Энн Зонненберг, – нанимать по-настоящему хороших людей, способных и желающих помогать другим». Энн понимает, что притвориться «по-настоящему хорошим» человеком невозможно.

Чтобы побудить персонал предлагать кандидатов, используются внутрикорпоративные промоакции, лотереи с ценными призами и другие стимулы.

Но помните, что сотрудники вряд ли захотят помогать в поиске новых людей, если им самим не нравится работать на вас. Поэтому хорошие условия работы и благоприятный психологический климат в коллективе лежат в основе успешного поиска нового персонала через имеющихся сотрудников.

Хорошая новость: как только вы запустите программу обслуживания клиентов, будет гораздо легче найти новых сотрудников. Дело в том, что если клиенты довольны сервисом и благодарят сотрудников, то улучшается общая атмосфера в коллективе – в таком климате хотел бы работать каждый. И наоборот: если рабочая среда неблагоприятная, то развиваются нездоровые отношения, сотрудники считают себя заложниками своей работы.

Мудро подходит к найму персонала компания Disney World – она привлекает к отбору кандидатов своих лучших сотрудников. Компания выбирает лучших сотрудников из подразделений, в которых имеются вакансии, и три недели интенсивно обучает их действующему трудовому законодательству. После этого им позволяют выбирать своих будущих коллег в ходе 45-минутного собеседования.

«Это свойство человеческой натуры, – говорит Джеймс Пойзент, бывший бизнес-тренер Disney World, который руководил этим процессом, – выбирать людей по своему образу и подобию. Мы приглашаем своих сотрудников в комнату и говорим: “Выберите человека, с которым вы хотели бы работать, который разделяет ваши ценности”. За 45 минут они точно определяют, кто притворяется, а кто искренен».

2. Подходите к делу творчески

Сеть супермаркетов на Восточном побережье ставит яркий, бросающийся в глаза автофургон Winnebago на парковках в торговых центрах и перед школами, чтобы привлечь внимание потенциальных кандидатов. Люди могут зайти в фургон, заполнить заявление и пройти собеседование.

Магазинам строительных материалов на юге США отраслевая ассоциация рекомендует снабжать учителей труда инструментами и обрезками пиломатериалов, чтобы те направляли своих учеников в магазины.

Сеть ресторанов из Коннектикута пригласила 75 французских студентов поработать во время летних каникул. Студенты сами оплачивали дорогу и самостоятельно искали жилье. Рестораны сообщили, что благодаря французским студентам местная молодежь начала подавать заявления о приеме на работу.

McDonald’s и Pizza Hut предлагают помощь в оплате обучения в регионах с низкой занятостью. Burger King предоставляет стипендии.

Менеджеры ресторанов, отелей и розничных торговых сетей сегодня лично посещают директоров школ, а не информируют об имеющихся вакансиях по телефону. Менеджеры встречаются с учениками и рассказывают о своей отрасли и перспективах, которые она открывает.

Представители ресторана White Castle посещают ярмарки вакансий, чтобы рассказать родителям об условиях работы и навыках, которые приобретут студенты.

По всей стране компании налаживают контакт со школьниками, чтобы как можно раньше сформировать у них интерес к работе. Многие предлагают ученикам старших классов экскурсии по своим офисам и производствам.

Наконец, компании осознали, что клиенты – это потенциальные сотрудники. Одна розничная сеть развернула кампанию по подбору персонала под лозунгом «Наши покупатели становятся нашими лучшими сотрудниками». Такие плакаты вывесили в каждом магазине.

Когда руководство Pizza Hut спросило своих сотрудников, почему они выбрали именно их компанию, те назвали две основные причины. Первая: они с удовольствием ходили в Pizza Hut, потому что им нравилась царящая здесь атмосфера. Вторая: их убедили прийти сюда друзья, работающие в компании. Персоналу Pizza Hut нравится гибкий график и командный дух, который делает работу интересной и веселой.

3. Нанимайте людей с ограниченными возможностями

Страховая компания Prudential Insurance нанимает глухих людей для работы на компьютере. Согласно последнему отчету Pizza Hut, в ресторанах компании в 38 штатах работают 500 сотрудников с ограниченными возможностями. Магазины Target, отели Marriott и Radisson также нанимают людей с физическими и умственными недостатками.

В США 36 млн человек с ограниченными возможностями, 2/3 совершеннолетних мужчин-инвалидов и еще большая доля женщин-инвалидов безработные. Но люди с ограниченными возможностями – потенциальные сотрудники, поскольку новые технологии делают доступными для них самые разные рабочие места. Например, современные программы позволяют преобразовывать компьютерные данные в речь или брайлевский текст, поэтому слепые люди отлично справляются с работой программистов, телефонных операторов, специалистов по обслуживанию клиентов. Доступны им и другие профессии.

Учитывая эту тенденцию, корпорация IBM создала в Атланте национальный центр поддержки людей с ограниченными возможностями. Задача центра – распространять информацию о программных продуктах, которые повышают производительность труда и уровень жизни этих людей. Квалифицированный и опытный персонал центра информирует работодателей о доступных технологиях, которые помогают людям с различными недостатками заниматься разными видами деятельности. Ежегодно обрабатывается около 20 тыс. запросов. Многие из них вызваны рекламой по кабельному телевидению.

Однако предрассудки продолжают довлеть над работодателями, и они не относятся к инвалидам как к своим потенциальным сотрудникам. Одно из распространенных заблуждений состоит в том, что очень высоки затраты на реконструкцию и переоборудование рабочих мест для людей с ограниченными возможностями. Это не так. Министерство труда США попросило 367 федеральных подрядчиков оценить затраты на адаптацию рабочего места для инвалидов. Оказалось, что 70 % необходимых изменений обходится в 100 долл. и меньше.

Помощь местных властей и организаций будет способствовать разрушению стереотипов, мешающих работодателям нанимать людей с ограниченными возможностями даже в условиях острой нехватки сервисных сотрудников. Во многих штатах департаменты профобучения инвалидов предоставляют в аренду специальные технические средства для людей с физическими недостатками. Многие помогают обучать людей, предоставляют инструкторов и наставников.

4. Нанимайте пожилых

Идею Чарльза Макинтайера, управляющего магазином товаров для дома Stebbins-Anderson из Балтимора, могут использовать многие коммерческие, правительственные и частные организации. Он говорит: «Пожилые люди, много лет проработавшие в отрасли, чувствуют себя абсолютно нормально, обслуживая других. Они не считают унизительным быть вежливыми и стараться помочь клиенту. А у молодежи совсем другое отношение к жизни. И я не сужу их за это; просто пожилые люди выросли в другое время».

Сеть ресторанов быстрого питания McDonald’s одной из первых стала нанимать людей старшего возраста, запустив в 1986 г. программу МакМастер. Программа рассчитана на пожилых людей, которые хотят вернуться к работе, но им не хватает уверенности. В результате доля пожилых сотрудников McDonald’s увеличилась до 13 %.

Среди других компаний традиционной сферы обслуживания, лидеров в подборе и обучении пожилых людей, Kentucky Fried Chicken, Marriott и Pizza Hut.

Национальный центр бронирования сети отелей Days Inn в Атланте нанял более 50 сотрудников на ярмарках вакансий для пожилых граждан. Пожилые обычно не читают объявления о найме, поэтому надо обратиться в социальные центры для пожилых и церкви, чтобы сообщить об имеющихся вакансиях. Если вы вывешиваете объявление «Требуются сотрудники» в магазинах, то конкретно укажите, что «приглашаются люди старшего возраста».

Большинство компаний, которые берут на работу пожилых людей, предупреждают о необходимости уделять особое внимание взаимоотношениям между пожилыми и молодыми сотрудниками. Проблемы могут возникнуть, если люди старшего возраста считают, что они «не подходят».

Зная об этом, компания Kentucky Fried Chicken заранее предупреждает своих пожилых сотрудников, что их не будут сравнивать и оценивать наравне с молодыми. Сеть учит своих менеджеров, как обращаться с пожилыми сотрудниками и отдавать должное их способностям. Зачастую молодые менеджеры испытывают неловкость, когда руководят людьми намного старше себя.

5. Проверяйте резюме

Всегда проверяйте резюме. В декабре 2001 г. Джордж О’Лири был вынужден уйти с поста тренера футбольной команды «Нотр-Дам», проработав всего пять дней. В результате тщательной проверки его резюме было обнаружено, что он не получал диплом магистра и не играл в футбол за Университет Нью-Хэмпшира, как утверждалось в его биографии.

Как сделать, чтобы те, кто ищет работу, пришли в вашу компанию

Сегодня ситуация на рынке труда сложилась в пользу сотрудников сервиса. Они могут выбирать, где им работать, и пользуются этим. Поэтому нужно сделать рабочие места и условия труда в вашей компании настолько привлекательными, насколько позволяет ваш бюджет.

Подумайте о введении гибкого графика. Это одно из требований, предъявляемых сегодня к сервисным позициям. В отелях Radisson потенциальным сотрудникам больше не говорят, в какую смену выходить. Наоборот, у кандидатов спрашивают, когда они свободны, и корректируют график с учетом их пожеланий. Так поступают и другие работодатели.

Комиссионные

First Service Bank из Массачусетса использует систему комиссионных и премий для мотивации персонала и награждает тех, кто с успехом применяет свои знания продукта и навыки продаж. В качестве награды используются денежные премии, турпоездки и билеты на различные мероприятия. Среди бонусов новым сотрудникам – подарки ко дню рождения, обеды и награды по итогам первого года работы.

Возможность бесплатного обучения также привлекает людей. First Service Bank предлагает 36-месячную трехуровневую программу обучения и сертификации. Основная часть программы разработана и проводится сотрудниками банка. В парке Disney World в Орландо все новые «актеры» (от сотрудников в костюмах сказочных персонажей до уборщиков) обучаются по программе ориентации в корпоративном университете. Ориентация начинается с традиционного двухдневного курса, где сотрудников знакомят с историей Disney World, достижениями и философией (культурой) компании и их обязанностями. На третий день «актерам» рассказывают о политике компании, процедурах и привилегиях и знакомят с рабочими местами. Программа ориентации завершается обучением непосредственно на рабочем месте в течение 1–14 дней. В Disney World 1100 видов работ выполняют более 39 тыс. сотрудников, полностью или частично занятых.

Как найти сотрудников, желающих обслуживать других

Магазины готовой одежды Nordstrom размещают объявление «Идет набор», в котором дан портрет кандидата на должность продавца. Они ищут «опытных людей, которые хотят учиться, расти и развиваться вместе с нами. Сотрудников, которые по-настоящему любят людей, которые находят удовольствие в помощи другим и которые сделают все возможное, чтобы хорошо обслужить покупателя. Нам нужны люди, которые умеют делать дело без сучка и без задоринки. Люди с идеями».

Отбор

Чтобы выбрать лучших, нужно проверить подход, характер, навыки.

Эрик Харви и Мел Клейман в своей книге «180 способов создать притягательную культуру» [180 Ways to Build a Magnetic Culture] утверждают, что любая компания может создать «притягательную культуру», которая как магнит будет притягивать и удерживать лучшее и отталкивать плохое. Что нужно для построения такой культуры? Следование корпоративным ценностям на практике, строгие критерии отбора персонала и высочайшее уважение к людям, с которыми вы работаете и которые работают на вас. Собеседование при приеме на работу – всегда стресс. Расскажите, в каком формате пройдет ваша встреча, начните светский разговор, пока не почувствуете, что человек расслабился. Спросите о погоде или о том, как он до вас добрался. Предложите прохладительные напитки или воду.

На собеседовании Харви и Клейман предлагают задавать следующие вопросы.

Первый: Расскажите о вашей первой работе и назовите три навыка, которые она вам дала. Его цель – получить общее представление об опыте работы кандидата.

Второй: Оцените по десятибалльной шкале свои коммуникативные навыки и объясните, почему вы так думаете. Цель – получить представление о чертах характера, личностных особенностях и навыках, важных для успешного выполнения работы.

Третий: Как вас оценивали в каждой из областей, которые мы только что обсудили, на последнем месте работы? Вы можете переслать результаты вашей аттестации по почте или факсу?

Четвертый: Хотите ли вы рассказать что-то еще о себе и своих способностях, прежде чем я отвечу на интересующие вас вопросы?

Не нанимайте людей без проверки. Кандидаты могут скрывать уголовное прошлое; один из трех искажает факты в своем резюме; один из четырех представляет фальшивые документы об образовании и рекомендации.

Если всего этого недостаточно, попросите у кандидата результаты последней аттестации с последнего места работы. Затем позвоните или пошлите запрос по почте или по факсу, чтобы проверить информацию.

Метод Смарта: нанять суперзвезд

В книге «Высший класс: Как побеждают ведущие компании, нанимая, обучая и удерживая лучших людей» [Topgrading: How Leading Companies Win by Hiring, Coaching and Keeping the Best People] Бредфорд Смарт советует компаниям распределить своих сотрудников по трем классам. «Игроки класса А и В – это активы. Игроки класса С уничтожат вашу компанию».

Вот магический, по его словам, вопрос, который следует задавать кандидатам: «Если я попрошу вас договориться о беседе с вашим прежним боссом, что он может рассказать мне о ваших достоинствах и недостатках и в целом о вашей работе?» Этот вопрос раскрывает правду о человеке, он понимает, что ему некуда деваться, поэтому надо говорить правду. Мы звоним буквально каждому руководителю, у которого кандидат работал в течение последних десяти лет, и задаем этот вопрос. Если мы слышим восторженные отзывы, это указывает на игрока класса А. Таким людям даже нравится наша дотошность. Но игроки класса С ненавидят такую политику, потому что знают, что их боссы вряд ли расскажут о них много хорошего».

Навыки общения с людьми

Сотрудникам, которые обслуживают клиентов, необходимы навыки общения с людьми – приемы межличностной коммуникации, которые позволят им управлять всем спектром отношений с клиентами в разных ситуациях, выявлять и удовлетворять их потребности. Сотрудники должны создавать у клиентов ощущение, что перед ними мастера.

Благодаря этим навыкам сотрудники получают большее удовлетворение от работы и испытывают бóльшую гордость за себя, за работу, которую они выполняют, и за свою компанию. Эти навыки должны применяться и в общении с коллегами и подчиненными, потому что они улучшают климат и создают дух сотрудничества, обязательный для достижения высокого и стабильного уровня обслуживания клиентов.

Энн Пинкертон, директор службы по работе с клиентами в компании Bio-Lab Incorporated, так выразила эту идею: «Мы хотим, чтобы наши сотрудники были дружелюбны, отзывчивы и профессиональны».

И не забудьте про менеджеров

Харви Фелдман, бывший президент сети отелей Embassy Suits, особое внимание уделял навыкам межличностных отношений у претендентов на должности генеральных менеджеров. В частности, он наблюдал, как те обращаются с младшим обслуживающим персоналом. По мнению Фелдмана, чтобы добиться от рядовых сотрудников превосходного обслуживания, с ними нужно превосходно обращаться. «У любого сотрудника хватит ума и любознательности, чтобы по мере обучения и приобретения опыта делать гораздо больше, чем застилать постели», – говорит Фелдман.

Другие характеристики

Умение думать

Вам нужны люди, которые умеют думать. Если кто-то трижды сталкивается с одной и той же проблемой, обслуживание клиентов не его призвание. Сервисный сотрудник должен уметь добраться до сути проблемы и устранить ее.

Образование

Донлин Турмейн, директор по международным клиентским операциям в компании The Timberland Co., производителе обуви из Гэмптона (штат Нью-Хэмпшир), говорит, что она ищет умных и образованных людей, потому что такие люди лучше других осознают важность хорошего обслуживания клиентов.

Чтобы получить работу в отделе обслуживания клиентов в компании Dow Chemical, требуются диплом об окончании колледжа (с любой специализацией, от истории до машиностроения) и соответствие требованиям компании – активность, общительность и умение решать проблемы.

Коммуникативные способности

Чтобы оценить коммуникативные способности человека, претендующего на должность в отделе обслуживания клиентов, компания Dow не пишет письмо, а звонит ему по телефону. Ведь значительную часть работы он будет делать по телефону, поэтому работодатель должен знать, какое впечатление кандидат производит при телефонном разговоре.

Умение работать в команде

В сервисных сотрудниках компания Dow ищет качества, которыми обладают хорошие продавцы, говорит Митч Кёрн, начальник отдела обслуживания клиентов. Помимо напористости успешного продавца, сервисный сотрудник должен знать свое место в корпоративной иерархии. «Зачастую продавцы – это “свободные художники”, но такой склад ума не совсем подходит для нашей работы», – говорит Кёрн.

Однако по другим характеристикам хороший сервисный сотрудник очень похож на продавца. Джим Марксхаузен, менеджер розничной компании из Миннеаполиса, говорит: «Лучшие сотрудники надежны, наслаждаются жизнью, они высокого мнения об окружающих и их легко мотивировать».

Следование ценностям компании

Цель подбора персонала – найти людей, которые изначально разделяют корпоративные ценности в области обслуживания клиентов. Но эту приверженность следует постоянно укреплять, с первого дня работы до торжественных проводов на пенсию.

По словам Стива Райли, менеджера по работе с клиентами корпорации EDS, в его компании существует строгий свод этических правил, который является частью корпоративной философии обслуживания клиентов.

Обучение

Профессионалами сервиса становятся, а не рождаются, даже если человек от природы радушен и хочет обслуживать других. К сожалению, научиться этому на собственном опыте очень трудно, потому что достойные образцы для подражания в наши дни большая редкость. Если сотрудник будет обслуживать клиентов так, как обслуживают его, то, скорее всего, он будет груб и равнодушен, а не внимателен и готов помочь.

Компания Disney World придерживается следующей философии отбора персонала: вежливости научить нельзя, но можно нанять людей, обладающих этим качеством. Наняв вежливых сотрудников, Disney обучает их проявлять свою вежливость. Из 60 человек, приглашаемых на собеседование, Disney World берет на работу только одного.

Поскольку методы управления персоналом в Disney World вызывают всеобщее восхищение, компания проводит интенсивные трехдневные курсы для желающих перенять ее систему. На эти курсы, которые называются «Подход Disney к управлению людьми», приезжают сотрудники индустрии туризма и гостиничного дела и различных сервисных компаний из многих стран мира.

Важный урок должны извлечь все компании, особенно малый бизнес и компании, далекие от индустрии развлечений: в основе привлекательной корпоративной культуры Disney – обучение персонала, знание сотрудниками истории и философии компании, уважение к сотрудникам, понимание важности имиджа компании в глазах общественности. Эта культура дает Disney огромное преимущество перед другими сервисными организациями с точки зрения привлечения лучших людей. Впрочем, любая компания может повторить успех Disney.

Малобюджетное обучение

Поскольку большинство небольших компаний не располагают достаточными ресурсами для обучения персонала, они могут обратиться в Управление по делам малого бизнеса и Министерство образования США, которые разработали специальное руководство. В нем кратко описаны варианты обучения без отрыва от производства для небольших фирм. Свежую информацию можно получить в Юридическом отделе Управления по делам малого бизнеса.

Отраслевые ассоциации (национальные или на уровне штата) могут предоставить учебные пособия и материалы, которые помогут в обучении и развитии персонала.

Например, Учебный фонд Национальной ассоциации ресторанов разрабатывает семинары, учебники, видеофильмы и специализированные программы, в том числе программы внутрикорпоративного обучения для мелких и средних сетей. Помимо этого Фонд закупил в Университете Корнелла более десяти курсов для самообучения и предлагает их членам ассоциации.

Service Quality Institute по заказу пивоваренной компании Miller Brewing разработал специальный тренинг по обслуживанию клиентов. Компания знает, что ориентированные на клиентов и уверенные в себе сотрудники продадут больше пива Miller.

Некоторые сети магазинов по продаже товаров первой необходимости широко используют для обучения своего персонала видеокурсы. The Pantry, сеть из 460 магазинов (штат Северная Каролина), сама снимает фильмы об обслуживании клиентов, об истории и философии компании. Кроме того, она делает видеоролики с новостями, объявлениями и информацией о маркетинговых программах. Стоимость полного производства одного фильма составляет около 10 тыс. долл. The Pantry уверена, что благодаря этим видеофильмам ей удалось вдвое сократить текучесть кадров.

Не могу не упомянуть и про вклад моей компании в дело доступного обучения – наша программа «Service First: Видеотека профессионала» состоит из двенадцати 15-минутных видеофильмов на 12 различных тем, связанных с обслуживанием клиентов. Тысячи организаций по всему миру обучают миллионы своих сотрудников при помощи нашей «Видеотеки». Видеокурс учит людей искусству обслуживания, изменяет отношение и закрепляет навыки качественного сервиса. Подробные методические указания для ведущего, презентация в PowerPoint, вопросы для обсуждения, анкеты с оценкой занятий и сертификаты о прохождении курса размещены на сайте Service Quality Institute (www.customer-service.com).

Вот некоторые из названий наших учебных видеофильмов: «Работа с жалобами и недовольными клиентами», «Как превзойти ожидания клиентов», «Расширение полномочий» и «Работа в команде».

Видеотека предназначена для персонала, а не для руководства. В нее включены примеры из жизни, разыгранные профессиональными актерами, – наглядно и легко для восприятия. Компания получает видеокурс в собственность и не зависит от уровня текучести кадров. Вопросы для обсуждения можно бесплатно тиражировать и адаптировать под конкретные нужды компании.

Практическое обучение

Лучшее обучение – то, что происходит на практике и использует ситуации из реальной жизни, которые сотрудники узнают и в которые себя ставят. Именно такой подход к обучению применяет Поппи Россано из Уильямсвилля (штат Нью-Йорк), которая не позволяет своим специалистам по ремонту офисной техники даже прикасаться к оборудованию клиентов, пока специалисты не научатся «оставлять после себя все в чистоте и порядке».

Сотрудники банковской группы Meridian (325 филиалов в Пенсильвании, Делавэре и Нью-Джерси) проходят курс обучения профессиональным отношениям с клиентами. В нем предусмотрены различные задания, в том числе заполнение депозитных бланков в очках с замазанными вазелином стеклами, пересчет денег со склеенными скотчем тремя пальцами на каждой руке. Цель этих заданий – заставить сотрудников на себе испытать, с какими трудностями сталкиваются в банке пожилые клиенты, страдающие глаукомой или артритом.

Как удержать сотрудников

Даже после того как вы заинтересовали людей работой в вашей компании, убедили их подать заявление, наняли их и затем обучили, не надо рассчитывать, что они останутся с вами навечно. Учитывайте, какой богатый выбор открывается перед сервисными сотрудниками в наши дни, такого, пожалуй, прежде не было нигде и никогда. Поэтому вы должны сначала создать, а затем укреплять их лояльность и преданность.

Покажите низкооплачиваемым сотрудникам, как высоко вы их цените и как они важны для компании. Один из способов сделать это – обучать персонал. Сервисные сотрудники часто уходят только потому, что чувствуют себя недооцененными и ненужными.

Когда вы находите людей, готовых работать за 7–10 долл. в час (а во многих развивающихся странах и за 200 долл. в месяц), скажите себе: «Мне повезло, что я нашел таких людей. Поэтому я буду хорошо с ними обращаться. Я сделаю все, что от меня зависит, чтобы показать, как сильно я их ценю и как они важны для моей компании».

Меня неизменно поражает, насколько неуважительно многие руководители относятся к низкооплачиваемым сотрудникам (если не считать их пылких изъявлений признательности в годовых отчетах). Неужели им неизвестно, что стоимость замены одного такого сотрудника доходит до 1 тыс. долл.?

Сотрудники, которые достигли совершенства в обслуживании клиентов, удерживают себя сами, потому что им нравится работа и они хотят ее сохранить.

Это значит, что эффективное обучение персонала обслуживать клиентов приводит к снижению текучести кадров. Работает это так: когда индекс удовлетворенности клиентов высокий, а клиенты довольны и улыбаются, то и сотрудники хотят остаться в вашей компании. Но если клиенты, раздраженные отвратительным обслуживанием, считают сотрудников врагами и мстят, становясь «трудными», сотрудники сбегут от вас.

В отчете об исследовании, проведенном Forum Corporation, говорится: «Самые высокие показатели текучести кадров характерны для компаний, где качество предоставляемого сервиса оценивается сотрудниками как очень низкое… Продолжительность работы в компании, должностные обязанности и частота контактов с клиентами не влияют на этот показатель».

Это открытие было подтверждено розничной сетью Sears, которая провела опрос покупателей в 771 магазине. Уровень текучести кадров напрямую связан с уровнем удовлетворенности клиентов. В магазинах, где качество сервиса оценивалось относительно высоко, за год сменилось 54 % продавцов по сравнению с 83 % в магазинах, получивших низкий балл за обслуживание.

Если ваши сотрудники научились относиться к клиентам как к друзьям, а не как к врагам и помехе в работе, то клиенты начинают улыбаться и называть их по имени. Это воодушевляет сотрудников, они начинают работать с большим энтузиазмом и получают больше похвальных отзывов от клиентов. Это стимулирует их работать еще старательнее. Растет их уверенность в себе. Укрепляется трудовая дисциплина. Рождается чувство гордости и командный дух, что резко повышает уровень удержания персонала.

Если сотрудники получают удовлетворение от общения с клиентами, то скорее всего они довольны своей работой. Как следствие снижается текучесть кадров – это немалое преимущество в наши дни, когда хороших сотрудников трудно найти и еще труднее удержать.

Хорошее обслуживание сокращает текучесть кадров по следующим причинам.

1. Оно улучшает настроение клиентов, а сотрудникам нравится работать там, где клиенты довольны.

2. Хорошее обслуживание повышает репутацию компании в обществе, а людям нравится работать в компании с хорошей репутацией, это отражается и на их собственной репутации.

Плохое обслуживание повышает текучесть кадров

Текучесть кадров снижается, если люди считают, что их компания предоставляет высококачественный сервис.

Питер Грегерсон-старший, бывший председатель совета директоров и президент компании Warehouse Groceries Management, признает влияние уровня обслуживания клиентов на текучесть рабочей силы. Одна из целей их корпоративной программы обслуживания клиентов звучала так: «Поднять ценность и значимость сотрудников в глазах компании и в их собственных глазах».

«Мы хотели развить у персонала такие навыки обслуживания, которых нет у наших конкурентов, – говорит Грегерсон. – Благодаря этому мы рассчитывали увеличить объем продаж и повысить прибыль за счет повторных сделок и сокращения числа жалоб от клиентов. Кроме того, мы считали, что это снизит текучесть кадров».

Когда люди начинают получать удовольствие от своей работы, а показатели текучести кадров снижаются, – это огромное достижение, учитывая высокую стоимость подбора и обучения персонала. Отныне сотрудники остаются с вами, поэтому не нужно постоянно искать новых.

Командный подход

И мелкие фирмы, и крупные корпорации приходят к выводу, что командная работа и партнерские взаимоотношения с сотрудниками приносят щедрые дивиденды.

Свои завидные успехи в приверженности персонала и обслуживании клиентов компания Disney приписывает волшебству. В формуле волшебства нет никакой тайны. Это: Обучение + Коммуникация + Забота = Гордость.

Программа «Культура всеобщего качества» в компании Texas Instruments охватывает всех 32 507 сотрудников более чем 30 филиалов. Программа построена на основе командной работы и нацелена на достижение максимальной вовлеченности и приверженности персонала. После ее запуска выросла производительность труда и качество продукции.

Компания Texas Instruments использует следующие типы групп:

● группы качества. Встречаются один раз в месяц. Выявляют и решают глобальные проблемы во вверенных им областях производства. Изучают вопросы, связанные с производительностью и с сокращением издержек;