Текст книги "Банкир в XX веке. Мемуары"

Автор книги: Джон Рокфеллер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 34 (всего у книги 45 страниц)

ГЛАВА 25

ВОЗВРАЩЕНИЕ «ЧЕЙЗА»

Общественный фурор по поводу моего участия в судьбе шаха Ирана не отвлек меня от моей основной задачи – руководства восстановлением «Чейз Манхэттен бэнк».

Надеюсь, что через два десятилетия не будет нескромным сказать: «Мы это сделали». Я говорю «мы», поскольку обновление и оздоровление «Чейза» стало результатом деятельности команды, которая совместно стремилась к достижению общей цели.

«Дэвид Рокфеллер передает своему преемнику более сильный банк» – такой заголовок журнал «Форчун» предпослал статье Кэрол Лумис о возвращении «Чейза» в свое прежнее положение. Мало какая другая статья заставляла меня чувствовать большую гордость.

СОЗДАНИЕ ПАРТНЕРСТВА ПО УПРАВЛЕНИЮ

Моряки знают, что прежде чем положить судно на новый курс, должно пройти определенное время, и чем больше корабль, тем больше времени нужно для этого. После трудных совещаний на правлении «Чейза» по поводу растущих проблем с недвижимостью летом 1975 года я отправился в отпуск в штат Мэн и провел несколько восхитительных дней, ходя под парусом по прибрежным водам около острова Маунт-Дезерт с Пегги и другими членами своей семьи. Я вспоминаю свои размышления о трудной задаче, с которой мы столкнулись в банке, – все равно, что пробираться через узкие проходы и опасные мели между островами, такой выбор пути требовал непрерывной коррекции курса с учетом ветра и прилива. Мы продемонстрировали правлению, как планировали справиться с угрозой дефицита в связи с нашим участием в сделках с недвижимостью. Однако нужен был всеобъемлющий подход, который позволил бы справиться со всем набором стоящих перед нами задач – от деятельности «бэк-офиса» до работы «фронт-офиса»⁵⁷, связанной с развитием менеджмента.

Именно этот круг вопросов я намеревался решить в начале сентября 1975 года. Рядом со мной на посту главного операционного директора был Билл Бучер. Работая вместе, мы могли противостоять значительным проблемам, стоявшим перед нами, и в конечном счете решить их. Между Биллом и мной быстро установились отличные рабочие отношения. Мы понимали роль и ответственность друг друга. Я был главным исполнительным директором, окончательным арбитром по вопросам политики и стратегии; Билл был главным операционным директором, отвечавшим за то, чтобы повседневные операции банка соответствовали нашей стратегии и нашим целям по прибыльности.

В отличие от моих отношений с Джорджем Чемпионом, когда мы постоянно «сталкивались лбами», будучи двумя главными исполнительными директорами, Билл и я никогда не стояли на дороге друг у друга. Он вырос в банке, знал наш бизнес в деталях и безупречно выполнял повседневную работу.

Наши кабинеты находились рядом на 17-м этаже здания по адресу Чейз-Манхэттен-плаза, 1, и на протяжении 1975 и 1976 годов мы ежедневно разговаривали по вопросам политики и кадровых дел. Мы оба ощущали, что именно в этой последней области нам было необходимо подкрепление, особенно когда речь шла о существенно важных небанковских функциях, таких как маркетинг, планирование, применение различных систем и кадровые ресурсы; по традиции эти направления в «Чейзе» обычно возглавлялись служащими, ведавшими кредитными операциями, не имевшими подготовки для выполнения такой специализированной работы.

СОЗДАНИЕ КОМАНДЫ

Я часто думаю, что одним из наилучших решений, которое мы когда-либо приняли в банке, было приглашение Алана Лэфли на должность главы отдела кадров. Алан сыграл ключевую роль в том, чтобы помочь изменить культуру банка. Билл и я впервые встретили Алана в 1974 году, в тот самый не предвещавший ничего хорошего день, когда мы объявили о скандале, связанном с облигационным торговым счетом. Алан занимался человеческими ресурсами в большом отделе компании «Дженерал электрик» и перешел к нам на работу в 1975 году. Он разработал стратегический организационный план и помог нам определить потребности в персонале на следующие несколько лет. Это, в свою очередь, привело к подробному рассмотрению квалификации нашего старшего персонала и созданию системы ротации талантливых служащих через разные отделы, чтобы расширить их опыт и подвергнуть испытанию их навыки. В результате некоторые перешли на более высокие должности, другие были переведены на другие места работы в банке; тем, которые недостаточно хорошо справлялись с работой, порекомендовали оставить банк.

В то же время мы коренным образом изменили систему оценки административного персонала и компенсации за труд, уделяя гораздо больше внимания получаемым результатам в соотношении с четко определенными функциональными обязанностями. Впервые в истории банка мы прямо связали жалования сотрудников с получаемыми результатами, предлагая бонусы и более быстрый рост зарплаты тем, кто добивался наилучших результатов. Крайне важно, что мы стали проводить в банке ежегодную оценку административного персонала, чтобы выявить наиболее талантливых сотрудников и решить, как их использовать наиболее эффективно. Конечно, сегодня такие системы управления уже вошли в повседневную практику, однако в «комфортной» культуре «Чейза» тех дней меры, которые мы стали проводить в жизнь, определенно считались радикальными.

Комитет правления по вопросам жалования периодически разбирал вместе с руководством результаты работы наших сотрудников, занимающих наиболее высокие посты. Несколько директоров были главами промышленных компаний, известных своей отличной политикой в сфере управления, – они были особенно ценными для окончательной доводки нашей программы.

К концу 1970-х годов впервые в истории «Чейза» мы рассмотрели упорядоченный план обеспечения преемственности руководства, наметив несколько кандидатов, лучше всего отвечающих требованиям к руководителям высшего звена. Одним из них был Томас Лабрек – секретарь исполнительного офиса, сыгравший ключевую роль в действиях, связанных с финансовым кризисом Нью-Йорка в середине 1970-х годов. Позже Том стал президентом, а затем пришел на смену Биллу Бучеру на посту председателя и главного исполнительного директора. Помимо нахождения кандидатов на должности руководящего звена банка мы также привлекали в банк талантливых и ярких людей и начали проводить обучение, в котором они нуждались, чтобы стать лидерами «Чейза» в будущем.

ИЗМЕНЕНИЕ КУЛЬТУРЫ БАНКА

Мы также предприняли действия по реорганизации банка для достижения большей эффективности, а также для создания в банке культуры, базирующейся на таких основополагающих ценностях, как компетентность, репутация и подотчетность.

«Культуру» «Чейза» часто критиковали за то, что она позволяла существование полуавтономных княжеств, управляемых сильными руководителями отделов; такие руководители концентрировали свое внимание на защите своей территории, а не на обеспечении взаимодействия с другими частями учреждения. В начале моего председательского срока мы пытались решить проблему междоусобных войн путем реорганизации в три новых линейных подразделения, занимавшихся корпоративной банковской деятельностью, институциональной банковской деятельностью и оказанием персональных банковских услуг. Это изменение внесло определенный вклад в консолидацию банка, однако полностью проблему не решило. Реструктурирование с целью рационализации стало у нас обычным делом, однако создание новой культуры на основе кооперации и совместной ответственности представляло собой нечто гораздо большее, чем простую структурную реорганизацию.

Программа корпоративной социальной ответственности была одной из программ, сыгравших центральную роль в нашей культурной эволюции. В 1970-е годы лишь немногие компании давали пожертвования на благотворительные нужды, и еще меньше компаний имели программы, по которым на благотворительные нужды отчислялся запланированный процент годового дохода. Но даже такие официальные программы выделения средств обычно были не чем иным, как дополнительными функциями. правления, когда главный исполнительный директор по своему усмотрению выделял фонды для своих любимых некоммерческих организаций или действовал в ответ на просьбы клиентов. Для меня это было неприемлемым вариантом.

Вместо всего этого мы сформулировали четкие правила и задачи – мы выделяли 2% нашего чистого годового дохода до налогообложения для большой группы тщательно отобранных некоммерческих организаций. Эта программа управлялась Комитетом по корпоративной ответственности, который проводил свои заседания ежеквартально и включал всю команду административных менеджеров. Подкомитеты вносили предложения по субсидиям для таких направлений, как искусство, социальные службы, муниципальное развитие, общественные потребности и целый ряд других. 25 членов Комитета собирались для обсуждения достоинств каждой из организаций, предложенной подкомитетами. Мы обсуждали объем поддержки, которую могли бы предоставить для организаций, связанных с интересами граждан, таких как больницы, симфонические оркестры и университеты, а также для более неоднозначных групп, например «Плэннд пэрентхуд» и «Ковенант хаус».

Такие дискуссии относились к наиболее ценным из тех, что мы вели в банке. Мы учились друг у друга, больше узнавали друг о друге и начинали понимать, как «Чейз» соотносится с окружающим нас обществом в более широком смысле. Мой довод в пользу проведения в жизнь активной программы корпоративной ответственности был прост: бизнес не мог позволить себе быть изолированным от общества в целом, являясь его составной частью. На конференции Американской ассоциации адвокатов в октябре 1972 года я говорил: «Любой бизнес, который не реагирует творческим образом на этот мир и его растущий упор на улучшение качества жизни, отрезает от себя источник будущей поддержки. Ибо, как бы вы ни интерпретировали роль компании, она зависит от здоровья окружающего ее общества. Точно так же как восприятие нас обществом формирует управляющие нами законы, так и здоровье общества определяет, будем ли мы иметь активный или вялый рынок».

Включение в сферу внимания руководства важных, фундаментальных социальных вопросов нашего времени стало одним из наиболее существенных компонентов растущей культуры «Чейза» и помогло последнему стать качественно отличным от подавляющего большинства крупных американских компаний.

РАМКИ СТРАТЕГИИ

К началу 1976 года мы с Биллом Бучером справились с проблемами недвижимости и деятельности «тылового офиса» и начали сосредоточивать внимание на разработке долгосрочной стратегии роста. Мы интенсивно работали над трехлетним стратегическим планом по определению контрольных цифр доходности на каждый год. Мы представили этот план правлению на продолжавшемся целый день заседании в моей семейной усадьбе в Покантико в ноябре 1976 года. Наш план ориентировал «Чейз» на решение задач, возникших в связи с огромными изменениями, охватившими индустрию финансовых услуг во всем мире. По существу, мы радикально переориентировали банк и определили банковские продукты, на которые будем делать основной упор. Это было необходимо, поскольку как внутренний, так и международный рынки, на которых мы работали, претерпели необратимые изменения.

На протяжении большей части своего существования «Чейз» был крупным поставщиком кредитов, сначала для крупнейших корпораций США, а затем – и для компаний во всем мире. «Чейз» также играл ведущую роль как внутри страны, так и в международном плане в отношении предоставления услуг другим банкам. В результате произошедшего в 1955 году слияния с «Бэнк оф Манхэттен» мы заняли прочные позиции в сфере розничной банковской деятельности в городе Нью-Йорке.

Однако к началу 1970-х годов стало ясно, что прибыльность нашего самого важного вида банковской деятельности, а именно кредитования крупных компаний, снижается. Это было следствием растущей конкуренции со стороны европейских и японских банков и, что еще важнее, результатом появления новых финансовых инструментов, особенно растущего использования коммерческих бумаг, выпускаемых самими корпорациями.

Более того, увеличение числа инвестиционных и торговых банков усилило банковскую конкуренцию на международных рынках капитала даже в плане обеспечения краткосрочных банковских услуг.

Столкнувшись с возросшей конкуренцией в нашей традиционной основной деятельности, «Чейз» должен был диверсифицироваться; нам следовало определить другие прибыльные, приносящие доход продукты и рынки, чтобы достичь намеченного уровня по поступлениям. Мы заявили правлению, что хотим ускорить наше движение, в частности, в трех направлениях:

• Первое из них было связано со спадом нашей деятельности по корпоративному кредитованию. Мы хотели расширить нашу банковскую деятельность на рынках капитала и в области инвестиций. После двух попыток сформировать консорциум банков в Европе в конце 1960-х годов теперь мы предлагали развивать потенциал на рынках капитала своими силами, сначала в Лондоне – с помощью структуры, которая затем превратилась в «Чейз Манхэттен Лтд.», а затем в Азии – за счет покупки сертификата инкорпорации (за бросовую цену в 6 долл.!) Гонконгского торгового банка, который еще не начал работать. Из этого скромного начинания вырос банк «Чейз Манхэттен Азия Лтд.», который к 1979 году выступал параллельным менеджером синдицированных займов на сумму в 10 млрд. долл. в год и играл ведущую роль на распространившихся по Азии рынках евровалюты.

• Вторым направлением был маркетинг розничных продаж таких продуктов, как кредитные карты и закладные под дома на общенациональной основе: Хотя правила Федеральной резервной системы запрещали нам непосредственно принимать депозиты вне границ Нью-Йорка, разрешалось иметь в других штатах офисы, занимавшиеся маркетингом других продуктов. Расширение в область предложенной нами розничной деятельности представляло собой серьезный отход от традиций «Чейза», и некоторые из наших директоров вначале противились этому. Однако с годами эта деятельность стала надежным и быстро растущим источником доходов банка.

• Третье направление было возобновлением внимания к оказанию частных (персональных) банковских услуг; они включали предоставление трастовых услуг и услуг по доверительному хранению, консультации по вопросам инвестиций для богатых лиц, а также создание и разработку иных институциональных инвестиционных услуг. Ранее наши усилия начать деятельность в области частных банковских услуг потерпели неудачу. К середине 1970-х годов, научившись на этих более ранних фальстартах, мы сформировали «Чейз инвестор менеджмент корпорэйшн» и привлекли для управления ею опытных сотрудников со стороны. Корпорация смогла привлечь солидных инвесторов со всего мира. Сегодня направления бизнеса по частным банковским услугам, управлению инвестициями и услугам по доверительному хранению стали серьезными глобальными направлениями деятельности «Чейза».

ДОСРОЧНО!

На специальном заседании правления в ноябре 1976 года мы с Биллом представили трехлетний план по росту годовых доходов, который должен был принести приблизительно 310 млн. долл. к концу календарного 1979 года – примерно втрое превышая ожидаемый доход за 1976 год. Это была амбициозная цель, и, возможно, многие из директоров думали, что мы выдаем желаемое за действительное. Однако мы с Биллом были уверены, что находимся на правильном пути и что программы, запущенные нами в ход, оказываются действенными и позволят достичь намеченных результатов.

К концу 1979 года мы объявили о доходе в сумме 311 млн. долл., то есть даже больше, чем было названо в наших смелых прогнозах. Журнал «Форчун», который ранее дал мне «три года, чтобы исправить положение дел в банке», резюмировал наши успехи следующим образом: «"Чейз" вернулся, и Рокфеллер добился этого досрочно». Опубликованную статью читать было довольно приятно – иное впечатление. Я был удовлетворен -фактически у меня свалилась гора с плеч в связи с тем, что наш план сработал, и банк вновь стал таким, каким мы хотели его видеть.

Когда я оставлял пост главного исполнительного директора, а это произошло 1 января 1980 г., то испытывал огромное чувство удовлетворения, поскольку наши усилия по восстановлению ведущей роли «Чейза» в мире увенчались успехом.

В период с 1969 по 1980-е годы мы открыли 63 новых иностранных отделения и 70 новых представительских контор. К началу 1980-х годов мы занимались операциями более чем в 70 странах, и наша деятельность за рубежом обеспечивала большую часть доходов банка. Доходы от международных операций выросли с суммы, лишь немногим превышавшей 29 млн. долл. в 1970 году, до 247 млн. долл. в 1981 году. Наши совокупные доходы на протяжении десятилетия, в течение которого я руководил «Чейзом», увеличились почти втрое: со 133 млн. долл. в 1970 году до почти 365 млн. долл. в 1980 году.

Важнее всего, что «культура» банка, которая казалась настолько неподатливой на протяжении большей части периода моей работы в нем, явно изменилась. «Чейз» стал современной корпорацией. Не менее важно, что идея социальной ответственности банка, в свое время представлявшая собой революционную концепцию, стала неотъемлемой частью идеологии «Чейза». Наша приверженность социальной ответственности вышла за рамки ежегодных пожертвований на благотворительные нужды и стала включать программы по приему на работу представителей меньшинств, направление административного персонала «на условиях займа» в школы и бесприбыльные организации, предоставление займов и кредитов в районах с низким уровнем дохода, а также многочисленные другие социальные инициативы. Я действительно передавал своему преемнику «более сильный» банк.

ВОССТАНОВЛЕНИЕ И ВЫХОД В ОТСТАВКУ

12 июня 1980 г. я достиг зрелого возраста в 65 лет и в соответствии с уставом «Чейза» мне пришло время уйти в отставку. То же правление, которое шестью годами назад серьезно рассматривало вопрос о том, чтобы попросить меня о досрочной отставке, предложило, чтобы я остался еще на девять месяцев в качестве председателя до следующего годичного собрания в 1981 году.

Я был горд, что 35 лет, проведенные на службе «Чейз Манхэттен бэнк», заканчивались на высокой ноте. Был еще более рад тому, что наши планы и стратегия привели к созданию банка, который доказал свою состоятельность по всем пунктам. «Чейз» вернулся. Команда победила.

Оглядываясь, я вижу, что в жизни не хотел бы никакой иной карьеры. Работа в банке дала мне возможность встречаться с лидерами нашего мира в области государственного управления, финансов и бизнеса и поддерживать контакты со многими из них на протяжении четырех десятилетий – никакая другая мыслимая должность в любой области не дала бы мне этого.

Но когда я завершил свой срок 20 апреля 1981 г., председательствуя в последний раз на заседании совета директоров и собрании акционеров, у меня не было горечи сожаления из-за ухода. Билл Бучер предоставил мне в банке кабинет и секретаря, и я продолжал оставаться председателем Международного консультативного комитета и членом Комитета по искусству. Билл также попросил меня и далее участвовать в заграничных поездках с ведущими сотрудниками банка, и мне приятно, что впоследствии главные исполнительные директора «Чейза» время от времени обращались ко мне за поддержкой. Хотя мои обязанности по руководству завершились, мои связи с «Чейзом» оставались прочными.

ГЛАВА 26

НЬЮ-ЙОРК, НЬЮ-ЙОРК

Хотя мой выход в отставку из «Чейза» в 1981 году завершил определенную фазу жизни, оставались важные связи с прошлым. Одной из них было участие в делах моего родного города – Нью-Йорка.

НАСЛЕДСТВЕННЫЙ ИНТЕРЕС К ГОРОДУ

Я начал узнавать Нью-Йорк еще школьником. Моим главным ментором был отец. Вскоре после того как отец закончил Университет Брауна в 1897 году и начал работать в офисе деда, он окунулся во многие из движений Прогрессивных реформ ⁵⁸ того времени в области образования, здравоохранения, жилищного строительства, регионального планирования и создания парков. Все эти движения непосредственно касались города, и отношение к ним отца послужило мотивом и примером для нас с братьями.

Также сильное влияние на меня оказало то, что я ходил в одну из городских нью-йоркских школ. В конце 1920-х годов в рамках проводившейся школой Линкольна акции я доставлял корзинки с продуктами на День благодарения в бедные семьи, живущие в многоквартирных, выстроенных еще по старым образцам домах в Гарлеме, в которых не было водопровода, необходимой вентиляции и освещения. Когда в таком доме я шел вверх по лестнице, становилось все темнее и темнее. В коридорах пахло чесноком, капустой и мочой из общих уборных, находившихся в конце коридора каждого этажа. Жильцы, конечно, удивлялись, открыв дверь и увидев подростка в сопровождении шофера в ливрее и полной форме; шофер помогал мне передать им корзинку с индейкой, свежими фруктами и консервами. Это хорошо мне запомнилось, поскольку тут я впервые столкнулся с реальностью, заключавшейся в том, что многие люди в городе жили в условиях отчаянной нищеты и, если бы мы не принесли им корзинку, обеда на День благодарения у них бы не было.

Во время наших воскресных поездок в Покантико мы часто останавливались для осмотра одного из многочисленных строительных проектов, которые поддерживал отец, таких как церковь Риверсайд в Верхнем Вестсайдском районе Манхэттена или здание Клейстере в парке Форт-Трион на севере Манхэттена. Отец также проявлял живой интерес к строительству достаточно недорогого жилья без государственных субсидий. Он финансировал строительство квартирного комплекса Поль-Лоуренс-Данбар в Центральном Гарлеме и комплекса Томас-Гарден на Грэнд-Конкорс в Бронксе, продемонстрировав этим, что существуют новаторские подходы, с помощью которых частный сектор может помочь решить эту хроническую городскую проблему. Проекты, которые поддерживал отец, предпринимались до программы строительства жилья в рамках «Нового курса», начатой в середине 1930-х годов.

Моя работа с мэром Фиорелло Ла Гуардиа в начале 1940-х годов расширила сферу моих познаний о городе. Харизматическая личность Ла Гуардиа и его огромная популярность позволяли ему решать трудные проблемы, которые другие предпочитали избегать. «Маленький цветок» с энтузиазмом использовал имеющиеся в распоряжении правительства возможности, чтобы пытаться решать проблемы, вызванные депрессией. У федерального правительства он смог получить фонды, за счет которых безработных можно было использовать на строительстве дорог, школ, мостов, систем канализации, больниц, аэропортов и государственного жилья. Я часто сопровождал его в качестве помощника в огромном семиместном «Крайслере», в «вылетах» в город на открытие новых жилищных проектов или новых государственных школ.

Полтора года, проведенные в муниципальном управлении, дали мне огромный опыт в отношении того, насколько эффективным может быть компетентное городское правительство при решении важных вопросов, представляющих общественный интерес. Я также считал тогда, как и продолжаю считать сейчас, что частный сектор может внести в это большой вклад. Примером является строительство отцом Рокфеллеровского центра в период Депрессии, несмотря на огромные финансовые риски. Его решение привело в то время к созданию 75 тыс. рабочих мест, когда практически никакого другого частного строительства в городе не шло. Как отец, так и мэр Ла Гуардиа показали мне с разных сторон, что наиболее эффективным ответом на проблемы города является продуманное сотрудничество между государственным и частным секторами.

ПРЕОБРАЗОВАНИЯ В ВЕРХНЕМ МАНХЭТТЕНЕ

Моя первая возможность применить эти принципы появилась в связи с районом, который я очень хорошо знал, – это район Морнингсайд-Хайтс в Верхнем Вестсайде Манхэттена. В начале XX века

Морнингсайд-Хайтс стал местом, где находились наиболее престижные образовательные и религиозные организации города – Колумбийский университет, колледж Барнард, Юнионистская теологическая семинария, Еврейская теологическая семинария, собор Св. Иоанна, церковь Риверсайд и Интернэшнл-хаус. Кроме того, там находился жилой район, состоявший из красивых особняков и элегантных многоквартирных зданий.

К 1945 году этот так называемый Американский акрополь столкнулся с неопределенностью в отношении своего будущего. В 1920-х и 1930-х годах Гарлем, находившийся непосредственно к северо-востоку от него, резко изменился, превратившись из преимущественно ирландского и еврейского района среднего класса в черное гетто с населением более 300 тыс. человек. Качество жизни в Морнингсайд-Хайтс начало серьезно ухудшаться в начале 1930-х годов из-за беззакония, связанного с запретом на спиртное. Во время Второй мировой войны находиться в отдельных районах Морнингсайд-Хайтс военнослужащим было даже запрещено в связи с высоким уровнем проституции и преступности.

Руководители располагавшихся в Морнингсайд-Хайтс учреждений опасались, что, если условия не удастся улучшить, они столкнутся с трудностями в плане привлечения и удержания профессорско-преподавательского состава, студентов и персонала.

Вскоре после моего возвращения в Нью-Йорк я был избран председателем исполнительного комитета Интернэшнл-хаус (И-хаус), резиденции для иностранных студентов, которую отец построил в середине 1920-х годов,на углу Риверсайд-Драйв и 124-й улицы. Первая из моих инициатив заключалась в том, чтобы пригласить Уилла Муннеке – знаменитого социолога из Чикагского университета – для обследования района. Муннеке проводил аналогичные исследования в Чикаго, где также имелись трудности в связи с изменениями, происходящими в районе Гайд-парка. Будучи одним из попечителей университета, я знал о его работе, которая производила на меня хорошее впечатление.

Высокая преступность, а также недостаток хорошего и доступного жилья были двумя основными проблемами, стоявшими перед И-хаус, как это показал отчет Муннеке, подготовленный по Морнингсайд-Хайтс. Комитет последовал рекомендациям Муннеке, и в начале 1947 года 14 основных учреждений, находившихся в этом районе, создали компанию «Морнингсайд-Хайтс Инк.» (МХИ), выбрав меня председателем правления. Согласившись занять этот пост, я сказал коллегам, что личное участие руководителя каждого из учреждений необходимо, если мы хотим эффективно решать стоящие перед нами проблемы. Я пообещал им, что их личное участие в совещаниях будет требоваться только при принятии важных решений, и рекомендовал назначить представителей для решения повседневных вопросов. Все члены правления МХИ, включая генерала Дуайта Д. Эйзенхауэра, занимавшего пост президента Колумбийского университета, приняли на себя эти обязанности и согласились с названным подходом, который оказался очень действенным на практике.

Вскоре мы осознали, что без строительства жилья для людей со средним достатком шансов стабилизировать этот район будет немного. Однако стоимость земли была высокой, и ни одно из учреждений не располагало фондами, которые можно было бы направить на жилищное строительство. Более того, частные строители не желали брать на себя риск строительства в таком районе, находящемся в неопределенном состоянии. Ситуацию обостряли возмутительные нью-йоркские законы о контроле над арендной платой (они существуют и по сей день), действующие после того, как для них перестали существовать все реальные экономические основы. Строители опасались, что они не смогут вернуть себе затраченные средства, а владельцы недвижимости потеряли всякую инициативу в отношении модернизации или даже поддержания состояния зданий, которыми они владели.

В результате к концу 1940-х годов Нью-Йорк стал одной из главных «лабораторий жилищного строительства» страны, экспериментируя с несколькими схемами жилищного строительства, находящимися на государственном финансировании.

МХИ воспользовалась одной из таких схем, а именно национальным законом о жилищном строительстве от 1949 года, который поощрял расчистку трущоб и новое строительство в городах путем предоставления федеральных средств для покрытия расходов частных спонсоров, покупающих земельные участки и осуществляющих снос, с целью финансирования нового жилищного строительства. Чтобы воспользоваться этим новым законом, нам нужно было заручиться поддержкой Роберта Мозеса, легендарного «негласного воротилы», возглавлявшего комиссию по сносу ветхих строений у мэра Уильяма О'Дуайера; нам необходимо было разрешение на то, чтобы заменить десять акров плотной застройки, состоявшей из многоквартирных зданий, выстроенных в соответствии со «старыми нормативами», кооперативным квартирным комплексом на северном краю Морнингсайд-Хайтс.

Идея Мозесу понравилась. Он занимался поисками надежной некоммерческой группы, которая взялась бы за управление первой в городе площадкой по такой перестройке, и незамедлительно провел наше предложение через лабиринт федеральных и городских бюрократических инстанций. После того как учреждения, входившие в состав МХИ, подписались на выделение 500 тыс. долл., «Бовери сэйвингс бэнк» согласился предоставить ипотечную закладную на строительство в сумме 12,5 млн. долл., благодаря, главным образом, Эрлу Швульсту, председателю правления этого банка; Швульст был человеком с воображением и играл активную роль в совете директоров МХИ. Все это означало, что 80% затрат на проект должно было приходиться на частные фонды.

В октябре 1951 года мы объявили о планах по созданию Морнингсайд-Гарденс, кооперативного многоквартирного комплекса из шести зданий, который должен был дать жилье почти тысяче семей среднего достатка, относящихся к различным этническим группам. В то же время городское управление жилищного строительства Нью-Йорка, также возглавлявшееся Бобом Мозесом, согласилось в дополнение к нашему проекту возвести ЮС Грант Хаусес, государственный жилищный комплекс на 2 тыс. квартир непосредственно к северу от Морнингсайд-Гарденс. Два эти проекта хорошо согласовались друг с другом, отвечая нуждам людей с различным уровнем дохода.

Несмотря на очевидные преимущества Морнингсайд-Гарденс для района, у нас была и оппозиция. Наиболее докучливая кампания проходила под лозунгом «Спасти наши дома»; ее сторонники заявляли, что МХИ целенаправленно выселяет людей с низким уровнем достатка и даже привлекла для поддержки конгрессмена-республиканца Джейкоба Джэвитса. По поводу этого вопроса мы не раз обменивались резкими фразами, однако Джэвитс понял, что его ввели в заблуждение, и признал преимущества, которые проект даст району.

Морнингсайд-Гарденс преподал мне ряд важных уроков: к ним относились необходимость разумной организации и планирования, обязательность сотрудничества между государственным и частным секторами и крайне важная роль делегирования ответственности сотрудникам. В отношении последнего аспекта я знал, что мог эффективно работать в таком сложном проекте только при наличии пользующегося доверием помощника, которому мог делегировать ответственность. Я убедил Уоррена Т. (Линди) Линдквиста, моего друга со времени службы в военном атташате в Париже, чтобы он согласился работать со мной. Первая работа Линди состояла в том, что он принял на себя повседневную ответственность за Морнингсайд-Гарденс.