Текст книги "Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства"

Автор книги: Джеймс Вумек

Соавторы: Дэниел Джонс
сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 20 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]

Как создать бережливый процесс, экономящий время (и деньги) для всех

Наблюдая эту типичную ситуацию, сторонники бережливого мышления видят возможности для улучшения на каждом шагу.

Давайте начнем с процесса поиска поставщика. Первый вопрос – а нужен ли вообще поиск. В случае с Бобом ответ был ясен: прошлый ремонт был сделан так плохо, что Боб решил искать другой автосервис. Пока что мы не станем давать рецепт против подобного обычного явления – мы подождем до главы 10. Здесь нам важно понять, какими затратами времени и денег обычно оборачиваются такие проблемы в потреблении.

Что мы можем предпринять в такой ситуации, так это заняться проблемой потери времени в очереди. Коренная причина была в том, что у всех сотрудников дилера были свои постоянные обязанности, но количество обращений клиентов в течение дня менялось. Поскольку каждый из них должен был выполнять свою непосредственную работу, например принимать заявки на ремонт по телефону и у стойки обслуживания и осматривать прибывшие машины, они не могли переключаться на выполнение другой, объем которой увеличивался. Между тем лучше было бы обучить персонал фирмы разнообразным навыкам и разрешить при необходимости перегруппировываться – например, обслуживать клиентов в случае возникновения очереди в пиковые часы.

Выбрав мастерскую и записавшись на ремонт, Боб столкнулся со второй проблемой (конечно, помимо повторного ожидания у телефона). Приемщик заказа имел, как в примере из прошлой главы, весьма низкий статус, а его работу оценивали по числу принятых звонков в час.

Поскольку технические познания приемщика были примерно такими же, как у Боба, т. е. практически нулевыми, выяснение проблемы происходило весьма поверхностно, примерно в следующем духе: «На приборной панели зажглась лампочка, а в руководстве пользователя сказано, что если это произойдет, то я должен позвонить вам». Здесь приемщик упустил прекрасную возможность задать существенные вопросы, например: «А какой у вашей машины пробег? Эта лампочка зажигается только при определенных условиях? И сколько времени она уже горит? А раньше так когда-нибудь было? И когда? А нет ли постороннего шума в моторе?» И не менее важный вопрос: «Не нужно ли устранить и другие неисправности вместе с этой?»

Но эти дополнительные вопросы заданы не были. А если бы и были, то приемщик не смог бы передать полученную информацию мастеру по ремонту. Не было возможности и заранее догадаться о характере проблемы и заблаговременно подобрать необходимые детали. А все потому, что два дела – ведение переговоров с клиентом и ремонт автомашины – никак не были увязаны между собой.

Была еще одна проблема. По утрам приемщику приходилось работать в условиях пикового спроса, так как дилер предоставлял клиентам, желающим отремонтировать машину до вечера, только одну возможность передачи автомобиля в ремонт: с семи до восьми утра. Некоторых клиентов эта возможность вполне устраивала, так как соответствовала графику их работы. Но вообще-то деловой мир сегодня сильно изменился, и у многих гораздо более гибкий график.

Вместо этого приемщик мог собрать точные сведения о клиенте, о его автомобиле и о предстоящей работе. Затем ему следовало классифицировать неисправности, выделив такие виды работ, которые можно выполнить в присутствии клиента, на которые уйдет целый день, а также работы, которые можно начать позже, но все равно закончить в тот же день, если клиент пригонит машину не с утра. Если бы дилер изучил предпочтения потребителей в отношении часов приема заявок и более тщательно проанализировал проблему, пик можно было бы сгладить. Возможно, чтобы сгладить спрос, ему стоило бы ввести особые расценки в напряженные часы и позволить бережливым потребителям выбирать между удобством и экономией.

Обратите внимание, что изначальное нежелание потратить немного времени на несколько вопросов, которые помогут сгладить спрос, в дальнейшем привело к лавинообразному росту потерь времени и Боба, и сотрудников дилера.

Альтернативный подход бережливого производства состоит в том, чтобы потратить какое-то время на беседу с клиентом, когда он только записывается на ремонт, и тем самым познакомиться с ним поближе, сделать партнером. Затем приемщик может позвонить клиенту накануне вечером, чтобы удостовериться, что машину пригонят точно в срок и не появилось никаких новых требующих внимания проблем. Это резко повысит вероятность того, что клиент прибудет строго в назначенное время.

Когда Боб приезжает, он не видит никакого затора у въезда к дилеру. Поскольку приемщик уже собрал всю существенную информацию о машине и возникших проблемах, внешний осмотр может занять совсем немного времени. Машина на замену будет уже стоять на близлежащей парковке. Двадцать пять минут ожидания в двух очередях сведется к двухминутному обмену автомобилями.

Преимущества для мастеров, работающих в ремонтных отсеках, тоже очевидны. Все работы заранее распределены между разными отсеками. Например, в одном занимаются только машинами определенной марки, а в другом – только плановым техническим обслуживанием (через 24 000 миль пробега, 48 000 миль и т. д.), при котором используется заранее известный набор запчастей и инструментов. Благодаря стандартизации методов выполнения всех работ заявки выполняются гораздо организованнее (менее квалифицированным мастерам поручают простые задания, а более квалифицированным – сложные).

Еще лучше, если инструменты, запчасти и необходимую информацию вспомогательный персонал будет поставлять точно по графику, к моменту начала работ, для того чтобы мастер – наш аналог высокооплачиваемого нейрохирурга – в течение дня не занимался ничем, кроме создания ценности. Поскольку при таком подходе работы будут выполняться в срок, их можно спланировать так, чтобы они не заканчивались все в одно время, а это позволит избавиться и от заторов в конце дня, и от тенденции экономить время на ходовых испытаниях. В результате меньше машин будут возвращаться для доделок. Подобный способ ведет к серьезной экономии времени и денег всех участников, поскольку, как мы видели, крупные сбои в процессе приводят к самым большим потерям времени клиента и дохода дилера в процессе ремонта.

Теперь, рассмотрев процесс ремонта целиком, становится еще более очевидным, что стоит потратить время на внимательный разговор с клиентом и обсудить его проблему, и следовательно, лучше распределить время выполнения работ. Поскольку затор из прибывающих одновременно клиентов устранен, отремонтированная машина может стоять рядом с местом парковки машины на замену, а сотрудник фирмы будет ждать на стоянке. Точно так же работники пунктов проката ожидают своих клиентов при возврате машин. Еще два подобных периода продолжительностью в 15 минут можно безболезненно сократить до двух минут без какого-либо увеличения затрат для дилера.

«Текущее состояние» процесса потребления можно теперь превратить в «будущее состояние» при помощи методов бережливого производства (см. рисунок «Бережливый ремонт автомобиля»). Как видно из таблицы «Затраты времени на ремонт автомобиля», потери времени клиента можно сократить с 210 до 75 минут, одновременно повысив долю времени, действительно потраченного на создание ценности, с 28 до 71 %. Кроме того, клиенту и сотрудникам не придется тратить столько нервов, как раньше. Ведь нет больше очередей, не приходится звонить клиенту и сообщать ему плохие вести. Зато есть почти 100 %-ная уверенность, что ремонт будет выполнен качественно и в обещанный срок.

GFS: пример бережливого обслуживания в действии

«Но бережливых дилеров не существует, – возможно, скажете вы. – Это просто фантазия, сеющая ложную надежду на улучшение одного из наиболее стрессовых процессов потребления». И мы должны сознаться, что даже дилеры Toyota, которые должны были бы понимать и использовать только что описанные нами процессы, в этом отношении ничуть не лучше своих коллег из большинства других стран. Даже они пока не проявили к новым методам особого интереса{25}25
  Как мы уже отмечали в главе 7 книги «Машина, которая изменила мир», дилеры Toyota в Японии, где у Toyota Motor Corporation есть доля в капитале дилерской системы, – это совсем другое дело. Во всех других странах Toyota действует обычным путем, продавая свои машины независимым дилерам для перепродажи на открытом рынке.


[Закрыть]. К счастью, последние несколько лет мы внимательно следили за работой одного дилера, который убедительно доказал, что эти методы работают именно так, как мы описали. Главное – чтобы собственники и менеджеры были готовы пересмотреть основные принципы работы своих сервисных компаний.

В октябре 1999 г. Педро Симао, генеральный директор третьей по величине дилерской компании Португалии Grupo Fernando Simao (GFS), посетил конференцию в Опорто, организованную в рамках Международной программы поставок автомобилей (ICDP, International Car Distribution Programme). На этой конференции ученые Джон Кифф{26}26
  Тогда – старший научный сотрудник Исследовательского центра бережливых предприятий Кардиффской школы бизнеса, а ныне директор ICDP.


[Закрыть] и Дейв Брант{27}27
  Тогда – старший научный сотрудник Исследовательского центра бережливых предприятий Кардиффской школы бизнеса, а ныне преподаватель Академии бережливых предприятий.


[Закрыть] представили доклад о применении методов бережливого производства в ремонте и обслуживании автомобилей. На примере работы цеха кузовного ремонта они показали, что такие стандартные методы бережливого производства, как анализ потока создания ценности, создание потока и вытягивание, применимы и в области сервиса.

Педро Симао был заинтригован, возможно, потому, что для руководителя дилерской компании его образование инженера-механика было нетипичным. Он очень интересовался производством и, возможно, сделал бы карьеру в какой-нибудь производственной компании, если бы в Португалии было больше крупных производственных предприятий. Вместо этого он занялся семейным автомобильным бизнесом и постоянно удивлялся низкой организации и неэффективности работы типичных дилерских центров.

По окончании конференции Педро изъявил желание приехать в Великобританию, чтобы подробнее узнать о предложениях Джона и Дейва.

Встретившись с Педро Симао в Лондоне, Джон Кифф познакомил его со всей концепцией бережливого дилера, изложенной им в докладе для ICDP, озаглавленном «От охоты до земледелия»{28}28
  Это доклад был впоследствии опубликован. См.: John S. Kiff, The Lean Dealership – A Vision for the Future: From Hunting to Farming, Marketing and Intelligence Planning, Volume 18, № 3, 2000, pp. 112–116.


[Закрыть]. Он пояснил, что дилерам следует отойти от своей нынешней «охоты» за клиентами ради одноразовых сделок, основанных на цене. Взамен, чтобы расширить бизнес и повысить рентабельность, им нужно развивать с потребителями устойчивые отношения (перейти к «земледелию»), помогая потребителю на протяжении всего периода эксплуатации их автомобилей. Он утверждал, что исходным пунктом может стать техническое обслуживание, так как большинство дилеров в настоящее время теряют своих клиентов, как только машина снимается с гарантии.

В начале 2000 г. Педро позвонил Дейву Бранту и попросил его подготовить конкретные рекомендации по превращению его компании в бережливую. Одновременно он предложил ему взглянуть на цех кузовного ремонта в одном из своих 17 ремонтных центров. Прибыв в Опорто, Дейв применил стандартный метод бережливого производства, который заключался в визуальном осмотре всего процесса ремонта от начала до конца. Этот процесс состоял из отдельных этапов снятия поврежденных деталей, выправления кузова, монтажа новых кузовных элементов, подготовки автомобиля к покраске, покраски, ремонта пригодных деталей.

Пока они ходили по цеху, Дейв то и дело подбирал мотки малярной ленты, оставленные на полу и в ожидавших покраски машинах, – всего их оказалось 10 штук – чтобы потом показать, что процесс был совершенно неуправляем. Единого места хранения вещей не было, инструменты, запчасти и материалы валялись повсюду. По воспоминаниям Дейва, «это был типичный цех кузовного ремонта. Разбитые машины просто дожидались запчастей или мастеров. Каждый вид деятельности представлял собой изолированный участок, на поток не было даже намека. Еще хуже было с пониманием того, насколько работа над той или иной машиной отстает от графика или его опережает. В цех то и дело прибегали менеджеры, чтобы изменить очередность работ по требованию клиентов или в связи с производственной необходимостью».

Дейв показал сотрудникам Симао, как составить карту текущего состояния процесса обеспечения, а также карту будущего состояния, показывающую, каким этот процесс станет при условии применения принципов бережливого производства. Для достижения этого будущего состояния он посоветовал им следующее: «Проанализируйте весь процесс от начала до конца вместо того, чтобы пытаться оптимизировать отдельные этапы. Постарайтесь сделать так, чтобы каждая машина плавно проходила через весь процесс. Не приступайте к процессу ремонта до тех пор, пока полностью не обследуете машину и не будете располагать всеми необходимыми инструментами и запчастями. Разделите все работы на простые и сложные, и пусть они выполняются отдельно. Создайте табло характеристик процесса, чтобы каждый рабочий мог сразу определить, на каком этапе находится выполнение каждой заявки на ремонт. Пусть каждый участок работы обращается за новой работой на предыдущий».

Он особо подчеркнул необходимость тщательной оценки степени выполнения заказа потребителя, строгого контроля за своевременным возвратом машин клиентам и качественным выполнением ремонта с первого раза. Кроме того, всякий раз, когда в выполнении заказа потребителя происходил сбой, необходимо было найти первопричину и окончательно ее устранить, чтобы сократить длительность процесса предоставления товаров и услуг и сделать его еще более совершенным.

Уезжая, Дейв не думал, что вернется сюда. «Почти все дилеры, которых я встречал до сих пор, были охотниками. Я сомневался, что Педро действительно станет земледельцем».

К удивлению Дейва и Джона, примерно через год Педро и его команда по совершенствованию процессов сообщили им о существенном прогрессе. Дейв получил по электронной почте письмо и кучу фотографий, подтверждающих заметные изменения во всех 17 ремонтных центрах (а не только в цехе кузовного ремонта). Это его убедило, что он должен поехать туда еще раз. Новая картина его поразила. «Они внедрили систему 5S{29}29
  5S – ряд разработанных Toyota практических правил, каждое из которых начинается с буквы S и выполнение которых способствует визуальному контролю и бережливому производству.


[Закрыть], позволившую навести порядок и точно знать, где лежат те или иные инструменты и запчасти. Было установлено табло, на которое выводились данные о состоянии выполнения каждого заказа. Теперь запчасти доставлялись в наборах, содержавших все необходимое для выполнения каждого вида работ, с централизованного склада, обслуживавшего цеха кузовного ремонта всех центров. Каждый участок обращался за работой на предыдущий. В то же время ни один новый этап нельзя было начать без сигнала с участка, находящегося ниже по потоку. В результате работы выполнялись быстрее и клиенты скорее получали свои машины».

Симао также приступил к распространению принципов бережливого обеспечения на цеха обслуживания всех своих центров, которые были отделены от цехов, занимавшихся восстановлением машин после аварий. Эту деятельность мы описывали, когда говорили о проблеме с двигателем, возникшей у Боба Скотта. Вскоре методы бережливого обеспечения вошли в практику всех подразделений 400-миллионной компании Педро Симао с численностью в 900 сотрудников.

Сегодня GFS все машины сначала диагностирует и только потом ремонтирует. Поскольку в основном выяснение причин неполадок происходит по телефону еще до прибытия машины, запчасти можно заказать заранее. Однако не все проблемы можно выявить по телефону и в Португалии многие клиенты привыкли приезжать к дилеру без всяких предварительных договоренностей.

Чтобы решить эти проблемы, Симао создал перед въездом в каждый цех диагностический отсек. Приехав в центр, клиент прямо на машине попадает в этот отсек и ставит машину на подъемник. Если потребитель готов подождать, мастер осматривает машину в его присутствии, используя стандартный контрольный листок, позволяющий определить все требуемые работы, включая и те, о необходимости которых клиент и не догадывался. На этом этапе они согласуют объем предстоящих работ, их стоимость и сроки окончания. Это устраняет необходимость повторных звонков клиентам в течение дня и вероятность любых неприятных сюрпризов, касающихся стоимости ремонта.

Основное преимущество диагностики машины сразу по прибытии состоит в том, что во многих случаях ремонт можно сделать в присутствии клиента, обычно за час или еще быстрее. Это снижает затраты времени клиента на весь процесс ремонта, поскольку ему не нужно возвращаться назад за готовой машиной. Экономится время дилера, которому не приходится постоянно перегонять машину с места на место, держать ее на стоянке и содержать несколько машин на замену. Чтобы еще больше сократить время, Симао теперь вводит применяемый в автогонках метод «пит-стоп», при котором по окончании диагностики над машиной одновременно начинают работать несколько мастеров, чтобы вернуть ее клиенту как можно быстрее.

Определив характер предстоящего ремонта, специалист размещает заказ на все необходимые детали. Их еще до начала ремонта привозит с централизованного склада запчастей в виде набора грузовик, периодически объезжающий все центры (стандартные запчасти для простых видов работ, выполняемых в присутствии клиента, хранятся в ремонтном отсеке и регулярно «вытягиваются» по мере расходования со склада запчастей).

Применение бережливых принципов позволило Симао основать новую рентабельную компанию, занимающуюся предпродажной подготовкой подержанных машин. Строгая последовательность шагов в процессе подготовки, стандартизация методов работы, заказ запчастей наборами и поддержание стабильных темпов работы позволили снизить финансовые затраты на подготовку машин на 50 %, а затраты времени на 70 %. В результате сегодня Симао выполняет эту работу для многих компаний по прокату, не входящих в состав GFS.

Фирма Педро Симао еще только на середине своего пути к бережливому производству, а общие затраты GFS на оказание одной услуги уже сократились на 30 %, а средние затраты времени ее клиентов – почти вдвое. Большое сокращение расходов дало резкое уменьшение количества машин, возвращающихся для повторного ремонта, наряду с сокращением на 75 % числа требуемых подменных машин и почти удвоением времени действительного создания ценности в процессе ремонта. Прочая экономия стала результатом более эффективной работы централизованного склада запчастей, который аккумулировал все запчасти, залеживавшиеся раньше во всех центрах, снизил общие запасы GFS и повысил обеспеченность запчастями путем более частого размещения у поставщиков мелких заказов (в следующей главе мы еще поговорим о достоинствах этой простой идеи).

Вероятность того, что машина будет отремонтирована качественно с первого раза и доставлена клиентам точно в установленный срок, повысилась с примерно 60 % (среднеотраслевого показателя) до более 80 %. Симао понимает, что впереди еще немало работы. Но достигнутый прогресс уже позволил GFS подняться на самый верх разрабатываемых автомобильными компаниями рейтингов компаний по качеству сервиса и резко повысить свое участие в ремонте продаваемых ею машин на протяжении их эксплуатационного цикла. Экономя время всех участников, GFS добивается выигрыша для потребителей, сотрудников и собственника.

Простые правила экономии времени всех участников

То, что мы видели на примере работы автомобильного сервиса, легко распространить на любой опыт потребления, требующий планирования и знания потребителя. Вот четыре простых правила, которых необходимо придерживаться.

Во-первых, с самого начала организуйте обмен знаниями с потребителем, чтобы получить полное представление о его проблеме, включая и те аспекты, о которых он, может, и не догадывается. Помните, что потребители не могут заказать такие товары и услуги, о существовании которых не знают, но поставщик может легко убедить их купить продукт, который впоследствии обернется потерей времени для обеих сторон.

Организация этого обмена знаниями требует высококвалифицированных сотрудников, способных задавать вопросы по существу, а не неучей, которые не могут ни задать нужных вопросов, ни передать полученную информацию дальше. Компании должны также создавать базы знаний для хранения этой информации и разрабатывать способы распространения этих знаний сотрудникам, которые смогут их использовать.

Во-вторых, постарайтесь по возможности заранее диагностировать проблему, потратив дополнительное время на то, чтобы узнать, какие конкретно инструменты, детали, знания и затраты времени вам потребуются на ее решение. Это позволит предварительно составить комплект всех необходимых деталей и устранит необходимость ездить за ними в процессе выполнения работы. Если это кажется вам лишним, вспомните, сколько раз мастер по ремонту компьютеров или кондиционеров приходил к вам только для того, чтобы через пару минут сказать, что вынужден уйти, потому что у него нет нужных инструментов либо деталей или же ему надо почитать документацию.

К счастью, информационные технологии и технические средства диагностики развиваются таким образом, что большинство наших средств производства личного пользования будет вскоре обладать собственными диагностическими системами и смогут сообщать, что с ними случилось, поставщику напрямую. А миниатюризация медицинских приборов со временем приведет к тому, что пациенты смогут сами направлять информацию о своем состоянии врачам.

Хотя это, безусловно, хорошая новость, но все же прогресс происходит далеко не так быстро, как мог бы, из-за недостаточного взаимодействия производителей товаров и поставщиков услуг и отсутствия стандартизации в этой области. Не забывайте, что проведение диагностики увеличивает затраты производителя, а поставщик услуг несет расходы на оборудование, необходимое для получения диагностической информации на расстоянии. Если две эти стороны не сумеют совместно разработать способы креативного использования информации в целях лучшего обслуживания потребителей при одновременном снижении затрат и увеличении доходов поставщика, результаты будут далеки от оптимальных. Мы еще вернемся к этому вопросу в главе 10.

В-третьих, по возможности выравнивайте спрос. Если все потребители приходят в одно и то же время, первый вопрос должен быть: «Почему?» Зачастую все дело не в желаниях потребителя, а в методах работы поставщика. Например, мы как-то посетили централизованную лабораторию одной известной во всем мире медицинской компании, где анализы принимали только в 7 утра, чтобы затем в течение дня проводить исследования значительных партий образцов. Руководители этой компании были ярыми сторонниками массового производства и считали, что анализ крупных партий с помощью больших центрифуг, способных вмещать десятки образцов крови, минимизирует затраты в расчете на один анализ. Но для этого пришлось построить большое здание, вмещающее тысячу или более пациентов, собиравшихся по утрам в огромную очередь, чтобы сдать анализы. А весь остаток дня это здание пустовало.

Аналогично водители выстраиваются в большую очередь, чтобы их машины проверили на выхлопные газы и безопасность, так как срок действия их талонов истекает в последний день месяца. Почему бы не сделать так, чтобы сроки действия талонов истекали в разные дни года? (Конечно, не во всех случаях удастся выровнять спрос. Например, поскольку Рождество все-таки бывает раз в году, спрос на игрушки и другие подарки обязательно будет иметь пик.)

Далее, если бы между потребителем и поставщиком существовали стабильные отношения, поставщик мог бы заранее предложить потребителю воспользоваться какими-то услугами в удобное для него время, чтобы выровнять будущий спрос. Очевидно, что одна из таких услуг – регулярное техническое обслуживание автомобилей, зависящее не от технических неисправностей, а от пробега. Постоянно контактируя с потребителем и обмениваясь с ним информацией, дилер мог бы примерно оценить износ автомобиля и посоветовать ему, когда лучше пройти технический осмотр. Аналогично медицинские центры могли бы заранее запланировать регулярные осмотры на дни, когда их помещения не переполнены больными гриппом – т. е. тогда, когда и народу меньше, и вероятность заразиться ниже.

Четвертое и последнее правило экономии времени всех участников – экономить время обслуживающих потребителя сотрудников, которые сами потребляют результаты труда других подразделений компании. Это требует создания предсказуемых рабочих потоков во всей компании путем объединения продуктов по семействам. Например, простые виды деятельности со стабильным временем цикла должны выполняться отдельно от видов с неизвестным временем цикла и требующих сложного анализа и отдельно от предполагающих выполнение сложных, но понятных заданий.

Для этого необходимо также разработать стандартные методы выполнения каждого вида работ и заранее составить наборы требуемых инструментов, деталей и знаний. Казалось бы, все это может работать только в условиях производства, но на самом деле результаты в других сферах оказываются еще выше. Эти методы эффективны практически в любой сфере, если служащие оценят их преимущества и захотят сами в них убедиться.

Когда все процессы будут протекать более организованно, намного повысится вероятность того, что работа будет выполнена в срок и потребитель сможет снова пользоваться своим домом, автомобилем или компьютером (или даже собственным телом) именно тогда, когда ему было обещано, и при меньшем риске сбоев, инициирующих петли переделки.