Текст книги "Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства"

Автор книги: Джеймс Вумек

Соавторы: Дэниел Джонс
сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 20 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]

Интеллектуальная обратная связь в действии

На бумаге это все выглядит гладко, но могут ли реальные компании с реальными потребителями действительно внедрить подобную интеллектуальную обратную связь? Мы были приятно удивлены, обнаружив, что компания Fujitsu Services, один из крупнейших поставщиков ИТ-услуг в Европе, уже реализовала эти идеи.

В течение многих лет фирма Fujitsu в основном производила компьютеры и оказывала техническую поддержку только в отношении собственной продукции. В конце 1990-х г., начав стремительно расти, компания решила, что должна использовать тенденцию к аутсорсингу ИТ-поддержки. Она создала дочернюю компанию Fujitsu Services, которая занялась технической поддержкой клиентов широкого круга компаний.

Вскоре Fujitsu обнаружила, что для того чтобы преуспеть в этом новом начинании, ей придется играть совершенно иную роль, стать посредником между потребителями, обращающимися со своими проблемами, и множеством независимых поставщиков аппаратного и программного обеспечения – товаров и услуг, полностью решавших проблемы клиента. Нередко эти стороны никогда друг о друге не слышали.

Кроме того, ей придется иметь дело со сложившейся в отрасли бизнес-моделью, согласно которой операторы разных служб поддержки конкурируют друг с другом за контракты на поддержку продукции тех или иных компаний, основываясь на удельных затратах на один обработанный запрос. При такой модели получения доходов у операторов служб поддержки не было никакого стимула добиваться сокращения количества принятых звонков. Скорее, у них был противоположный интерес, поскольку с уменьшением числа обращений их доходы падали. И в результате традиционные компании отрасли усиленно думали над тем, как бы отвечать на обращения быстрее и дешевле, используя низкооплачиваемых служащих, зачитывающих тексты ответов на наиболее частые вопросы. С точки зрения оператора службы поддержки, изо дня в день слушать одни и те же вопросы – именно то, что нужно.

На правах нового участника в отрасли Fujitsu решила подойти к проблеме с совершенно иных позиций, организовав интеллектуальную обратную связь. Например, когда в 2001 г. она заключила контракт с BMI (европейской авиакомпанией, которая раньше называлась British Midland), то сразу же проанализировала различные виды обращений, поступающих от служащих BMI{24}24
  Обратите внимание, что в этом примере потребителями, которым оказывали поддержку, были служащие BMI, например персонал у стоек регистрации, который использовал техническое и программное обеспечение от разных поставщиков. Обслуживая конечных потребителей, службы поддержки работают точно так же.


[Закрыть]. Затем она постаралась понять характер проблем, ставших причиной этих обращений. Для этого ей нужно было определить то, что Fujitsu называет «целью потребителя». В то же время она следила за затратами времени и сил на полное решение проблем, о которых сообщали покупатели. И, что еще важнее, она оценивала влияние на показатели BMI различных видов проблем, о которых сообщали пользователи ИТ-систем, и затраты времени на их устранение.

Вскоре Fujitsu обнаружила, что более половины обращений в службу поддержки касались всего нескольких проблем. Например, очень часто (в 26 % случаев) люди жаловались на плохую работу принтеров на стойках регистрации пассажиров. Служащие авиакомпании постоянно обнаруживали, что не могут напечатать посадочные талоны и багажные квитанции. Сразу стало ясно, что это – серьезная проблема для всей компании. Учитывая строгие меры безопасности в аэропортах, невозможность напечатать посадочные талоны и багажные квитанции, подлежащие проверке в целом ряде пунктов, приводила к тому, что пассажиры пропускали свои рейсы, в результате чего авиакомпания несла убытки. Задержки вылетов, критичные в переполненных европейских аэропортах, оборачивались еще большими потерями.

Предыдущий оператор службы поддержки, пытаясь мыслить здраво, стимулировал специалистов по ремонту быстрее реагировать на поломку принтеров для того, чтобы персонал у стоек регистрации не звонил постоянно с одними и теми же жалобами. Обычно в этой отрасли при предъявлении счета оператору службы поддержки засчитывалось только первое обращение по данному поводу. Но потом все свелось к громким, но безрезультативным жалобам к компании, обслуживавшей принтеры.

Быстро проанализировав ситуацию, Fujitsu пришла к выводу, что наиболее эффективным с точки зрения затрат будет устранение самой причины этих обращений, которая состояла в том, что данные принтеры по своей конструкции не годились для такой работы. Она убедила высшее руководство BMI потратить деньги на покупку других принтеров, более подходящих для напряженной работы.

Спустя 18 месяцев после установки новых принтеров количество жалоб на их плохую работу сократилось более чем на 80 %. И, что было еще важнее для BMI, доходы от продажи авиабилетов и снижения затрат на обеспечение полетов намного превысили стоимость новых принтеров. Однако, поскольку персонал у стоек регистрации все еще время от времени жаловался на принтеры, Fujitsu также провела большую работу с поставщиком нового оборудования, чтобы разработать новый процесс обслуживания. В результате среднее время восстановления работоспособности принтера сократилось с 10 часов при прежней системе до трех.

Наряду с изменившимся подходом к делу Fujitsu предложила BMI другой порядок оплаты своих услуг. Она попросила, чтобы в будущем ей платили не за каждое обработанное обращение, а фиксированную абонентскую плату, зависящую от количества потенциальных пользователей службы поддержки (в данном случае это было количество служащих, занимавшихся регистрацией пассажиров и пользовавшихся этой системой). Это позволило Fujitsu сделать BMI более выгодное предложение, чем другие операторы, поскольку Fujitsu могла и впредь решать проблемы, чтобы уменьшить количество обращений. Теперь у всех заинтересованных сторон были правильные стимулы.

Устраняя настоящие причины проблем, Fujitsu сумела за 18 месяцев уменьшить общее число обращений в службу поддержки на 40 %. Также она существенно повысила удовлетворенность потребителей и сократила текучесть кадров в службе поддержки с 50 % при предыдущем операторе до 8 %. Сотрудники увидели свою работу в совершенно ином свете – из людей, зачитывающих однообразные ответы, они превратились в активных помощников в решении проблем.

Применяя эти принципы при выполнении практически всех своих контрактов на управление службами поддержки в 1999–2002 гг., Fujitsu всегда добивалась резкого, в некоторых случаях на 90 %, сокращения числа обращений. Этот новый подход нередко требовал более квалифицированных и лучше оплачиваемых сотрудников, что стоило Fujitsu Services немалые деньги. Но резкое снижение общего объема работы привело к тому, что затраты на содержание службы поддержки, обслуживающей группу потенциальных потребителей определенного размера, упали на 30 %, в то время как удовлетворенность услугами удвоилась. Кроме того, годовая текучесть кадров Fujitsu упала с 42 до 8 %, что позволило ей немало сэкономить на обучении персонала.

К тому же, используя этот подход в различных деловых ситуациях, Fujitsu стала генерировать новые идеи для своих клиентов, поскольку сотрудники службы поддержки находили время на то, чтобы узнать, какие свои жизненные проблемы они в действительности пытаются решить. Чтобы повысить эффективность обработки запросов, обычные службы поддержки предоставляют стандартные ответы. В отличие от них, сотрудники Fujitsu находили время на эксперименты и нередко обнаруживали, что истинная цель запроса – когда ее удавалось выявить – открывала новые возможности для производителей аппаратного и программного обеспечения.

Например, осуществляя поддержку финансового программного обеспечения, предлагаемого одной ведущей фирмой, персонал службы поддержки Fujitsu быстро обнаружил, что сама миссия их отдела понималась совершенно неправильно. Эта софтверная компания, в которой было много инженеров, считала, что основная функция службы поддержки – решать технические проблемы, связанные с программным обеспечением. Но опрос клиентов показал, что большинство просто пыталось сообразить, как конфигурировать программы, чтобы решить ту или иную задачу обработки информации. С технической точки зрения с программным обеспечением было все в порядке. Когда это выяснилось, софтверной компании немедленно предложили создать специальную службу поддержки, которая за небольшую плату в течение несколько минут объясняла бы клиентам, как они могут полноценно пользоваться своими компьютерными программами.

Стимулируя персонал делать все необходимое и продавать свои услуги новым клиентам, Fujitsu в этот период стала также взимать плату с других компаний-клиентов исходя не из количества обработанных звонков, а из общего числа потребителей, пользующихся их продукцией и способных при необходимости обратиться в службу поддержки. Новая система, при которой Fujitsu получала вознаграждение за уменьшение количества обращений, устраняя неисправности напрямую, оказалась выгодной и для нее самой, и для потребителей, обращавшихся со своими проблемами, и для фирмы, которая оплачивала услуги Fujitsu. Неудивительно, что рыночная доля и рентабельность Fujitsu в этот период увеличились. Например, BMI вскоре предложила Fujitsu заняться поддержкой всех ИТ-систем компании, а не только управлением службой поддержки для ее сотрудников.

Аутсорсинг и офшоринг: не тот ответ не на ту проблему

Мы считаем, что применение бережливого подхода может дать превосходные результаты. Вместо того чтобы оценивать работу по затратам на исправление одной и той же постоянно возникающей ошибки, сторонники бережливого мышления могут целиком сосредоточиться на полном устранении отказов и сокращении затрат труда на решение проблем потребителей. Пользуясь ставшим теперь известным среди специалистов по производству термином, каждый отказ – это превосходная возможность для кайдзен. Это означает, что развернувшаяся сегодня в развитых странах дискуссия об аутсорсинге колл-центров и служб поддержки в страны с невысокой заработной платой во многом бессмысленна.

Сторонники бережливого производства стремятся не поручать работу малооплачиваемым сотрудникам, находящимся на другом конце Земли, что характерно для логики массового производства. Вместо этого они спрашивают себя, стоит ли вообще выполнять такую работу. Бережливое потребление требует, чтобы все меньше сотрудников решали постоянно сокращающееся число проблем потребителей самым эффективным способом. Для этого персонал должен быть более квалифицированным и хорошо знать соответствующие товары и направления их использования. Чтобы придумать стандартные способы устранения проблем, лучше всего обсудить их коренные причины напрямую с соответствующими инженерами и менеджерами. Поэтому хорошо, если служба поддержки будет размещаться недалеко от разработчиков компании-клиента, как это было описано в примере о BMI. И возможно, им должна управлять сама компания, а не кто-то, делающий бы это за нее по контракту.

Если компании и впредь не станут добиваться от служб поддержки, размещенных в районах с высокой арендной платой и использующих методы массового обслуживания, решения глубинных проблем потребителей, то трудно понять, почему зарплата служащих служб поддержки в будущем не уменьшится. Так же трудно понять, почему дистанция между компаниями и их потребителями не будет увеличиваться. Ведь в любом бизнесе вознаграждение служащих должно в долгосрочном плане основываться на том, сколько ценности создается, а доходы от продаж – зависеть от удовлетворенности потребителей.

По нашему мнению, один из основных недостатков традиционной практики – и это проблема всего общества – то, что работа, предполагающая непосредственный контакт с потребителями, постоянно недооценивается, передается на сторону и выполняется удаленно (еще одно проявление этой тенденции – широкое использование временных и частично занятых сотрудников). Все это ограничивает возможности служащих по созданию ценности и то, насколько они действительно могут решить проблемы потребителей.

Каждый сбой потребления – хорошая возможность

До сих пор мы говорили о колл-центрах и службах поддержки, и это, конечно, важные участники «индустрии отказов». Но разве мы как потребители ищем помощи для столкновений с аналогичными проблемами в будущем?

Например, приемщику в автосервисе не хватает ни знания продукции, ни опыта, чтобы предотвратить рост очереди клиентов. Поэтому вопросы об истинном характере проблемы потребителя он никогда не задает. И даже если бы он их задал, то, возможно, не сумел бы передать эту информацию мастеру, который мог бы действительно решить проблему, или на склад запчастей, где заранее подобрали бы необходимые детали и инструменты.

Так же у продавца в магазине, который видит, что потребитель недоволен какими-то характеристиками DVD-плеера, портативного компьютера, фотоаппарата или сотового телефона, часто нет возможности передать эту информацию дальше. Поскольку продавцы не могут организовать обратную связь с производителями, продукцию продолжают производить без изменений.

Если подняться в потоке предоставления ценности на ступеньку вверх, окажется, что директор по продажам большой машиностроительной компании действительно хорошо знаком с проблемами, возникающими у потребителей с новой техникой. Но компания не слишком прислушивается к мнению потребителей, а ее технологический процесс меняется медленно. Директору по продажам и службе ремонта и запасных частей легче разработать набор для универсального ремонта, чем совместно с группой инженеров-технологов изменить конструкцию продукта и тем самым устранить коренную причину проблем.

Главное в том, что каждый отказ при покупке или эксплуатации дает поставщику бесценную информацию о реальных запросах потребителей, а также прекрасную возможность превратить их недовольство в удовлетворенность. И нужно создать такую петлю интеллектуальной обратной связи, которая последовательно уменьшала бы вероятность отказов и в то же время давала новую информацию о потребителях. Иначе мы и дальше будем учиться все более эффективно реагировать на одни и те же жалобы, которые никогда не решат проблемы полностью, но неуклонно будут снижать удовлетворенность потребителей.

Решение проблем без напрасной траты времени потребителей

Давайте сделаем такое фантастическое предположение, что в будущем вероятность безотказной работы продуктов значительно возрастет, а количество отказов при эксплуатации будет неуклонно уменьшаться. Означает ли это приближение к совершенству процесса потребления? К сожалению, нет. Ведь даже если ничего не будет ломаться, по-прежнему сохранится серьезная проблема потери времени потребителем, особенно при выполнении им в процессе потребления бесплатной работы. К счастью, сторонники бережливого мышления знают, как устранить напрасную трату времени и нервов при практически любом процессе потребления или обеспечения. Эту задачу мы и обсудим в главе 4.

Глава 4
Не тратьте понапрасну мое время

«Ваше время ничего не стоит». Это одно из самых странных предубеждений, которые, похоже, имеют поставщики о своих потребителях. Конечно, ни один из них не скажет этого вслух. Тем не менее есть достаточно доказательств тому, что, скорее всего, они думают именно так.

Взять хотя бы очереди. Когда вы в следующий раз будете наблюдать, как потребители стоят в очереди – в аэропорту, в медицинском учреждении, в какой-нибудь службе поддержки и, конечно же, на почте в любой стране мира – задайте себе два простых вопроса.

Сокращается ли объем работы, которую должен выполнить поставщик, из-за того, что клиентам приходится ждать? Ответ, конечно, отрицательный, если только некоторые потребители, увидев очередь, не уходят, унося с собой свои деньги. На самом деле, как нам станет ясно в дальнейшем, управление очередью требует от поставщика дополнительных ресурсов, в том числе временных.

Существовали ли очереди вообще, если бы поставщикам приходилось оплачивать потребителям время ожидания? На этот вопрос ответить сложнее, поскольку ни один из них в настоящее время не оплачивает времени ожидания[2]2
  Известно, что один немецкий банк платил каждому клиенту, простоявшему в очереди больше 5 минут, 5 DM. Многие компании вводят правило, согласно которому, если услугу пришлось ждать больше определенного количества времени, они либо дают существенную скидку, либо вообще предоставляют услугу бесплатно. Например, Catepillar вводил правило, согласно которому, если запчасть не доставлена за 48 часов, плата за доставку не взимается. – Прим. науч. ред.


[Закрыть]. Но интуитивно мы полагаем, что и здесь стоит ответить отрицательно, если только потребители хоть немного ценят свое время. Спросите себя, как быстро пассажир попадал бы из своего дома на борт самолета – конечно, при условии соблюдения всех мер безопасности – если бы авиакомпании пришлось вычитать из цены билета определенную сумму за каждую минуту впустую потраченного времени. Приходилось ли бы пассажирам и тогда являться в аэропорт за час или за два, сидеть (а то и стоять) в залах ожидания, переходить из одной очереди в другую? Заметим, что содержание всех зон ожидания, занимающих основную часть площади современного аэропорта, стоит денег и эти расходы увеличивают цену на билет.

Помимо очередей, которые потребители выстаивают, им приходится ожидать требуемой ценности и во многих других ситуациях. Они ждут, к примеру, приема врача в поликлинике или мастера по ремонту компьютеров или бытовой техники. Стоит вспомнить о совершенно напрасно потерянном времени на ремонт товаров, которые вообще не должны ломаться, на визиты к врачам, юристам, финансовым консультантам, которых вполне можно избежать, если бы поставщики тщательнее продумывали свои процессы или были бы обязаны оплачивать затраты времени потребителя.

Можно привести еще много подобных примеров нерационального расходования времени клиентов. Но это только часть всех потерь времени в экономике. Другая часть скрыта в процессах обеспечения потребителей товарами и услугами. Множество сотрудников компаний (внутренних потребителей) работают так, как будто их время никто не ценит. К таким внутренним потребителям относятся автослесари, мастера по ремонту систем отопления, пытающиеся решить проблемы потребителей сотрудники служб поддержки, а также медсестры в лаборатории. Устраняя проблемы конечного пользователя, все они «потребляют» товары и услуги других подразделений своей организации.

На своего нанимателя они работают, конечно, не бесплатно, но, наблюдая за многими сотрудниками, мы нередко замечали, что многие из них просто теряли время зря. Они не ленятся, а просто ждут, пока получат из других подразделений детали, инструменты и информацию, необходимые им для обслуживания конечного потребителя. Почему этих потерь никак не удается избежать? Да потому, что, с точки зрения поставщика, деньги потребителя, которыми оплачиваются ненужные затраты времени, так же ничего не стоят, поскольку и его конкуренты практикуют тот же подход и не оставляют потребителям иного выбора.

Вспомните, как вы в последний раз подписывали счет за какие-нибудь предоставленные вам услуги. Скорее всего, в нем было две части: стоимость времени работы и израсходованных материалов. Этим счетом поставщик хотел показать, что работа выполнена и требуемая плата вполне оправданна. Всякий раз, когда нам вручают подобные счета, наше первое побуждение как потребителей – спросить, какая часть этого времени была действительно израсходована на создание ценности (сколько времени слесарь завинчивал гайки на устанавливаемых деталях), а какая – потрачена впустую, пока он искал (или ждал) свободное место, запасные части, инструмент, информацию и техническую помощь. Мы с удовольствием платим за первое, но принципиально против того, чтобы оплачивать второе. Но, как правило, у нас нет выбора.

Для сравнения: наши друзья (многие из которых управляют компаниями), увидев, как им кажется, завышенный счет, в первую очередь оспаривают почасовые ставки мастеров. Подобно переводу служб помощи в офшорную зону с низкой заработной платой, этот подход редко достигает цели, так как фокусируется на почасовой ставке рабочих, а не на количестве реально потраченного времени.

Затраты времени зависят от организации процесса

Чтобы хоть как-то уменьшить потери времени потребителей и сотрудников, поставщик должен не просто прикладывать больше усилий. Вообще-то если просто заставить сотрудников службы поддержки компьютерной компании или медицинской лаборатории работать быстрее, они станут делать ошибки. И в результате, помимо того, что появится определенный риск, общие затраты времени потребителей на самом деле возрастут, поскольку работу придется переделывать. Как всегда ключ ко всему – четкое понимание процессов потребления и обеспечения и того, почему они требуют таких затрат времени потребителя и сотрудников компании.

Чтобы лучше понять, как же затраты времени связаны с организацией процесса потребления, вернемся снова к нашему примеру с ремонтом автомашины из главы 1 и главы 2. Проанализируем весь этот процесс еще раз, чтобы выяснить, как поставщик, использующий логику бережливого производства, может экономить время потребителя и своих сотрудников.

Если вы помните, первым делом Боб Скотт занялся поиском ремонтной мастерской, как это показано на картах потребления, приводимых на следующих страницах («Небережливый ремонт автомобиля – первое и второе посещение»).

При этом ему пришлось дожидаться ответа по телефону. Почему? Мы уже отмечали, что с возникновением очереди объем подлежащей выполнению работы отнюдь не уменьшается. Сотрудник дилера по-прежнему отвечает на то же количество звонков, тратя столько же своего рабочего времени. Поэтому рост очереди не приводит к снижению затрат дилера на выполнение реальной работы, а потребитель теряет время и его общие затраты на ремонт (затраты времени и денег) увеличиваются.

Так почему же очереди сохраняются? Частично из-за устаревшего представления о том, что они заставляют персонал работать быстрее. А частично из-за негибких должностных инструкций, не позволяющих перегруппировывать персонал, хотя количество звонков, поступающих в течение дня, сильно колеблется. В результате люди торопятся, чтобы не создавать большую очередь, и нередко допускают ошибки. А самая главная ошибка, как мы видели в прошлой главе, состоит в том, что сотрудники не интересуются характером реальной проблемы потребителя. Кроме того, даже в периоды пикового спроса количество работников не увеличивается, поэтому на некоторые звонки они просто не успевают отвечать.

Дождавшись ответа у телефона и записавшись на ремонт, Боб пригнал свою машину и встал в очередь у стойки обслуживания. Почему? Частично потому, что приемщики в мастерской не собирают при первом контакте с клиентом всей необходимой информации и причина неисправности устанавливается не сразу. Из-за этого очередь становится длиннее, поскольку на каждого потребителя уходит больше времени. Другое объяснение – сильная вариабельность визитов клиентов в течение дня, пик которых приходится на утро, когда большинство водителей обнаруживают проблемы по пути на работу.

Далее Бобу пришлось ждать машины на замену, которой он смог бы пользоваться на время ремонта его автомобиля. Почему? Потому что дилер не знал заранее, кому потребуется такая машина и сколько из тех, кому она может понадобиться, действительно приедет. Помимо того, в часы пик въезд в мастерскую был перегружен, было решено до поры до времени держать машины на замену на удаленной стоянке.

Когда машину Боба не починили из-за отсутствия запчастей к назначенному сроку, возникла очередная связанная со временем проблема. Боб был недоволен, что он не сможет пользоваться машиной еще день как раз тогда, когда запланировал важную поездку. В следующей главе мы еще поговорим о том, почему у дилера не было запчастей и что с этим можно поделать. Но пока давайте просто отметим этот фактор увеличения затрат нервной энергии клиента.

Наконец, когда Боб приехал за своей машиной, ему пришлось снова ждать и терпеть по тем же причинам. То, что машину отремонтировали плохо и потребовалось еще одно посещение, только усугубило его переживания.

Но это еще не вся история о потерянном на ожидание времени. После того как Боб оставил свою неисправную машину у дилера, тратить время на ожидание пришлось уже сотрудникам дилера. Эти потери времени были невыгодны для компании (хотя Боб их и оплатил) и беспокоили ее персонал, поэтому давайте приглядимся к ним внимательнее.

Главное действующее лицо любого ремонта – мастер, выполняющий реальную работу и действительно создающий ценность. Этого человека можно сравнить с нейрохирургом в больнице или юристом, работающим над вашим контрактом в юридической фирме. Они заняты в основном процессе, создающем ценность, а все остальные им в этом помогают.

В случае с ремонтной мастерской (которую можно сравнить с операционной в больнице) для успешного выполнения своей задачи мастер нуждается в четырех вещах: ремонтном отсеке с поставленным туда автомобилем, готовым к работе, необходимых для работы инструментах, требуемых запчастях и знании того, что нужно делать с инструментами и запчастями. Некоторые инструменты всегда находятся в ремонтном отсеке, как и некоторые наиболее часто используемые детали, а основные знания – в голове мастера. Однако почти всегда требуются также несколько дополнительных инструментов, множество запчастей и кое-какие дополнительные знания в виде справочников, инструкций по ремонту и советов более опытного мастера.

Так что же вы увидите в типичной ремонтной мастерской, если понаблюдаете за мастером целый день? Несмотря на все усилия составителя графика работ, свободного отсека для ремонта машины обычно не находится. А когда он свободен, приходится ждать, пока машину пригонят со стоянки. Это связано с тем, что спрос на ремонт непредсказуем, а реальное время ремонта каждой машины зачастую неизвестно.

Получив машину в свое распоряжение и обнаружив причину неисправности, мастер идет на склад за дополнительными инструментами и запчастями. Поскольку на складе его не ждут и обычно там уже толпятся другие мастера, ему приходится пробыть там довольно долго, пока ему не найдут необходимые детали. Наконец, в процессе ремонта возникают проблемы, для решения которых мастер обращается за помощью к другим специалистам или к начальству и нередко покидает рабочую зону.

В результате он обычно тратит массу драгоценного (оплачиваемого потребителем) времени впустую и никакого создания ценности в течение этого периода не происходит. И это сказывается на всей системе, поскольку задержки с ремонтом одной машины влияют на ремонт других. В случае с машиной Боба желание завершить к концу дня, несмотря на ряд задержек, все намеченные работы, привело к тому, что машину не испытали на ходу. И когда Боб отправился на ней домой, неполадка возникла опять.

Безусловно, должен быть иной, лучший способ.