Текст книги "Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира"

Автор книги: Джеффри Лайкер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 12 (всего у книги 29 страниц) [доступный отрывок для чтения: 12 страниц]

Хейдзунка – выравнивание производства и графика работ

Хейдзунка представляет собой выравнивание производства как по объему, так и по номенклатуре изделий. Чтобы предотвратить резкие взлеты и падения, продукция выпускается не в порядке поступления заказов потребителя. Сначала в течение некоторого периода собираются заказы, после чего их выполнение планируется таким образом, чтобы каждый день производить одинаковый ассортимент продукции в одинаковом количестве.

С самого начала TPS предполагала производство небольших партий продукции с учетом нужд потребителя (как внешнего, так и внутреннего). При наличии потока единичных изделий вы можете изготавливать изделия А и Б в соответствии с порядком поступления заказов (например, А, Б, А, Б, А, Б, Б, Б, А, Б…). Но это значит, что изготовление деталей будет носить неупорядоченный характер. Поэтому если в понедельник поступит в два раза больше заказов, чем во вторник, вам придется в понедельник заплатить рабочим за сверхурочную работу, а во вторник отправить их домой до окончания рабочего дня. Чтобы выровнять график работы, вам следует выяснить запросы потребителя, определиться с номенклатурой и объемом и составить сбалансированный график на каждый день. Например, вам известно, что на каждые пять А вы изготавливаете пять Б. Вы можете выровнять производство и производить их в последовательности АБАБАБ. Это называется выровненное производство со смешанной номенклатурой, поскольку вы производите неоднородную продукцию, но при этом, прогнозируя потребительский спрос, выстраиваете определенную последовательность производства разных изделий со сбалансированным уровнем объема и номенклатурой.

На рис. 10.2 приводится пример несбалансированного графика на заводе по производству небольших двигателей для газонокосильного оборудования (пример из практики одного предприятия).

В данном случае производственная линия изготавливает двигатели трех типов: маленькие, средние и большие. Средние двигатели пользуются наибольшим спросом, поэтому их изготавливают в начале недели: в понедельник, вторник и часть среды. Затем осуществляется переналадка линии, которая занимает несколько часов, и начинается производство маленьких двигателей, которые изготавливаются остаток среды, четверг и утро пятницы. Меньше всего спрос на большие двигатели, которые изготавливаются в пятницу. Такой невыровненный график порождает четыре проблемы:

1, Обычно предсказать порядок закупок двигателей потребителями нельзя. Потребители закупают средние и большие двигатели всю неделю. Поэтому если потребитель неожиданно решит приобрести крупную партию больших двигателей в начале недели, у завода возникнут проблемы. Их можно решить, если держать в запасе большое количество готовых двигателей всех видов, но эти запасы из-за сопутствующих затрат обойдутся предприятию очень дорого.

2, Не всегда можно продать все двигатели. Если завод не продаст все средние двигатели, изготовленные с понедельника по среду, ему придется держать их в запасе.

3, Несбалансированное использование ресурсов. Скорее всего, изготовление двигателей разного размера требует разных затрат труда, и самым трудоемким является изготовление больших двигателей. Поэтому в начале недели уровень трудозатрат средний, затем он снижается, а в конце недели резко возрастает. Следовательно, здесь ярко выражены мýда и мýра.

4, К предыдущим стадиям процесса предъявляются неравномерные требования. Это, пожалуй, самая серьезная проблема. Поскольку завод закупает различные детали для трех типов двигателей, он просит поставщиков присылать с понедельника по среду детали одного вида, а остаток недели – разные виды других деталей. Опыт показывает, что потребительский спрос постоянно меняется и заводу так или иначе не удается придерживаться данного графика. Часто происходят внезапные изменения в номенклатуре продукции, например, поступает срочный заказ на большие двигатели, и завод занимается всю неделю только этим видом продукции. Поставщикам приходится быть готовыми к самому неблагоприятному развитию событий и хранить у себя по меньшей мере недельный запас комплектующих для каждого из трех типов двигателей. Так называемый эффект пастушьего кнута ведет к тому, что образ действия изготовителя передается по цепочке поставок к ее началу, то есть при небольшом взмахе руки создается огромное усилие на кончике кнута. Так незначительное изменение графика на заводе по сборке двигателей ведет к созданию все больших запасов на всех стадиях цепочки поставок, по мере того, как мы движемся от конечного потребителя к ее началу.

Цель серийного производства – за счет масштабов производства добиться экономии для каждой единицы оборудования. Переналадка инструментов для перехода с изделия А на изделие Б ведет к простою оборудования во время переналадки, а следовательно к потерям. Вам приходится оплачивать оператору время, в течение которого переналаживают его станок. Казалось бы, напрашивается вывод – перед переходом на изделие Б изготовить крупную партию изделия А. Но для хейдзунка такой подход неприемлем.

В примере с двигателями на заводе тщательно проанализировали ситуацию и обнаружили, что переналадка линии занимает так много времени из-за необходимости доставки, возврата, установки и демонтажа деталей и инструмента для разных видов двигателей. Для разных двигателей использовались паллеты (поддоны) разных размеров. Было решено подавать оператору линии небольшое количество всех видов деталей на передвижных стеллажах. Инструменты, необходимые для всех трех двигателей, были установлены над производственной линией. Кроме того, было необходимо создать паллету, на которой можно было бы устанавливать двигатели любого размера. Это позволяло избежать полной переналадки оборудования, позволяя заводу производить двигатели в любой последовательности. В результате появилась возможность определить повторяющуюся последовательность изготовления двигателей всех трех типов с учетом заказов потребителя (см. рис. 10.3). Выравнивание графика дало четыре преимущества:

1. Гибкость – теперь завод может дать потребителю то, что ему нужно в нужное время. Это ведет к сокращению запасов и устранению иных сопутствующих проблем.

2. Снижение риска того, что готовая продукция не будет продана. Если завод изготавливает только то, что заказывает потребитель, ему не приходится беспокоиться о затратах на хранение запасов.

3. Сбалансированное использование трудовых ресурсов и станков. Теперь завод может стандартизировать работу и выровнять производство с учетом того факта, что некоторые двигатели требуют меньших трудозатрат, чем другие. И если за одним большим двигателем, который требует более интенсивной работы, не следует другой, рабочие успешно справляются с нагрузкой. Если предприятие выравнивает график с учетом трудозатрат, можно обеспечить сбалансированную и равномерную загрузку работой в течение дня.

4. Сбалансированность заявок, выдаваемых предыдущим процессам и поставщикам. Если завод использует систему «точно вовремя» и поставщики поставляют комплектующие несколько раз в день, у поставщиков будет стабильный комплект заказов. Это позволит им сократить объем запасов, а следовательно, и затрат, что отразится на себестоимости, а значит, от выравнивания выиграют все.

Но все это будет невозможно, если завод не сумеет сократить время переналадки.

В это трудно поверить, но подобное можно сделать практически в любой ситуации. Несколько десятилетий назад Сигео Синго доказал, что именно с этого и следует начинать. Синго не работал в Toyota, но тесно сотрудничал с ней. Он был инженером по организации производства и дотошно учитывал каждое микроскопическое движение рабочего. В духе Toyota он досконально проанализировал процесс наладки больших штамповочных прессов и обнаружил, что бо́льшую часть выполняемой работы можно отнести к одной из двух категорий – это или мýда, или нечто, что можно сделать во время работы пресса. Вторую категорию он назвал «внешней наладкой» в противоположность «внутренней наладке», которую можно осуществлять только при отключенном прессе.

При традиционном массовом производстве команда, которая занимается переналадкой производственной линии при переходе на другое изделие, начинает с отключения пресса. Синго заинтересовался, какую часть работ по переналадке можно выполнить, пока пресс продолжает работать. Стараясь расширить диапазон таких операций, он по-иному организовал рабочее место оператора и внес ряд технических усовершенствований. При работающем прессе можно было взять следующий штамп и инструменты, прогреть штамп и положить его рядом с прессом – все это «внешние» операции, и они могли выполняться, пока пресс еще выпускает детали. Когда пресс отключен, остается лишь заменить штамп и продолжить работу. Неожиданно оказалось, что многотонные прессы, которые раньше переналаживали часами, можно перенастроить за несколько минут. Представить это было так же трудно, как авторемонтную бригаду на автомобильных гонках, которой требуется не более минуты, чтобы привести машину в порядок.

С годами переналадка оборудования стала в Японии чем-то вроде национального вида спорта, подобного американскому родео. Во время поездки в Японию в 1980-е годы я посетил одного из поставщиков штампованных дверных панелей для автомобиля Mazda. Команда этого завода получила приз на национальных состязаниях за переналадку пресса с усилием в несколько сотен тонн за 52 секунды.

Выравнивание графика: роль запасов

Выравнивание графика приносит пользу всему потоку добавления ценности, в том числе позволяет вам планировать производство до мелочей и стандартизировать методы работы. Если вы посетите завод Toyota или его поставщика, то увидите, какие усилия прилагаются к выравниванию графика. Лучшие поставщики Toyota знают, что она запрашивает детали равномерно. Это сопряжено с риском, поскольку отсутствие запасов готовой продукции делает компанию уязвимой в случае резких колебаний потребительского спроса в отношении объема и номенклатуры продукции. И все же они идут на это и при этом спят спокойно, поскольку Toyota весьма надежный потребитель, который заботится о выравнивании производственного графика.

Так, компания Trim Master, один из американских поставщиков из Джорджтауна, штат Кентукки, изготавливает сиденья для моделей Camry и Avalon, которые производятся в США. Trim Master производит и поставляет сиденья по системе «точно вовремя», пользуясь радиосвязью с заводом Toyota, который заказывает по одному комплекту сидений сразу. С момента поступления заказа у Trim Master есть три часа на то, чтобы изготовить комплект и доставить его на грузовике в определенной последовательности на завод Toyota таким образом, чтобы сиденья были поданы на сборочную линию в нужный момент. Комплектующие у своих поставщиков Trim Master также заказывает по системе «точно вовремя» и хранит минимальный объем запасов, при этом их оборачиваемость составляет 128 раз в месяц. Сиденья у моделей Camry и Avalon разные, и для них требуются разные комплектующие, поэтому Trim Master приходится полагаться на то, что Toyota будет производить эти виды продукции по плану. Если произойдет неожиданный всплеск производства модели Avalon, то у Trim Master не хватит имеющихся запасов и придется платить за срочные незапланированные поставки комплектующих. Это обычная ситуация для американских автомобильных компаний, благодаря которым водители грузовиков и пилоты вертолетов, доставляющие драгоценные срочные грузы, никогда не сидят без работы. Время от времени такое бывает и в Toyota, но в целом там внимательно следят за выравниванием графика и производят ту продукцию, выпуск которой планировали.

Большинство поставщиков в отличие от Trim Master вынуждены работать с потребителями с весьма неустойчивым спросом. В таких случаях специалисты по TPS рекомендуют хранить хотя бы небольшой запас готовых изделий. На первый взгляд это противоречит бережливому подходу. Теоретически идеальное решение в духе бережливого производства – производить только на заказ и отправлять потребителю только то, что ему нужно. (И если уж хранить запасы, то почему именно самые дорогие – готовые изделия? Может быть, вместо этого делать их только на заказ, а в запасе держать сырье?) Но такие аргументы не учитывают значение хейдзунка. Небольшой запас готовых изделий часто необходим, чтобы защитить график выровненного производства поставщика от внезапных всплесков спроса. Это может показаться расточительным, но резерв готовых изделий позволит вам сохранить стабильность собственного производства, а значит, избежать куда больших потерь в производственном процессе в целом и в цепочке поставок.

Именно поэтому компании, которые успешно применяют TPS, часто планируют работу с учетом производства на заказ и одновременного поддержания заданного уровня запаса готовых изделий. В конце этой главы приводится пример компании, которая производит большие объемы сезонной продукции, чтобы иметь ее в запасе, а затем изготавливает другие изделия на заказ. Такая комбинация позволяет компании осуществлять выравнивание производства круглый год, обеспечивать ровный поток и производить бо́льшую часть продукции на заказ.

«Изготовление на заказ» не исключает хейдзунка

Из слов господина Тё, приведенных в начале главы, понятно, что потребителю, возможно, придется ждать чуть дольше, если ему понадобится автомобиль по особому заказу. Это говорит о том, что Тё не собирается жертвовать качеством и эффективностью, которые обеспечивает хейдзунка, ради «изготовления на заказ». И все же другие производители автомобилей создают системы «изготовления на заказ», которые потенциально могут обеспечить их конкурентное преимущество. Нередко такая система предполагает, что компания имеет большое количество готовых автомобилей на территории крупных дилерских пунктов по всей стране и при наличии соответствующего заказа производит обмен машин, которые находятся в разных пунктах.

Но может ли Toyota заставлять потребителей ждать, ведь они могут немедленно обзавестись нужной им машиной у конкурентов? Чтобы решить эту проблему, Toyota разработала систему, которая позволяет выравнивать график и в то же время осуществлять сборку на заказ. Компанию никогда не устраивал подход или-или. Алан Кабито, вице-президент группы Toyota Motor Sales, рассказывает:

Система Toyota не является системой «изготовления на заказ». Это система «изменения по заказу». Основное отличие состоит в том, что мы можем изменить технические характеристики машины, которая движется по сборочной линии. Мы занимались этим всегда. Просто теперь мы выходим на новый, гораздо более высокий уровень. Мы берем любую машину на сборочной линии и изменяем ее. Разумеется, существуют определенные нормы на количество таких изменений в день, поэтому у нас всегда есть необходимый запас деталей.

Все это делается в рамках выровненного графика, который разработан на несколько месяцев вперед. Кабито продолжает свой рассказ о производственной линии, на которой собираются разные модели:

Предположим, у вас идет сначала универсальный корпус для автомобиля-фургона, потом грузовик, дальше еще один грузовик, потом снова фургон, то есть каждая третья машина на сборочной линии – фургон. Это изменить нельзя. Однако можно изменить цвет автомобиля – разумеется, речь идет не только о цвете кузова, но и о салоне и обо всем остальном. Понадобятся соответствующие зеркала и т. п. Поменять цвет – дело непростое, ведь приходится менять практически все аксессуары. Количество таких изменений имеет предел. За день мы можем выпустить ограниченное количество зеленых Sienna, салон которых отделан кожей.

Как всегда, Toyota опробовала «изменение по заказу» на модели Solara, двухдверной спортивной версии Camry, на своем канадском заводе. Объемы производства этой модели сравнительно невелики. Для модели Solara Toyota добилась 100-процентной «изменяемости по заказу». Грузовик Tacoma имеет много разных видов двигателей, и уровень «изменений по заказу», поступающему от дилеров с учетом требований потребителей, достигает 80 %. Кабито рассказывает, как работает система с точки зрения тех, кто занимается продажами:

Заказ на месяц мы размещаем трижды. Мы делаем это за четыре, за три и за два месяца до его выполнения. За это время они подбирают все нужные комплектующие и поставщиков. Получается, что окончательно производственный заказ на июль мы размещаем в мае, то есть за 60 дней до его выполнения. При этом каждую неделю мы можем менять заказ, размещенный на заводах США. Каждую неделю мы можем менять что-то еще не собранное, особенно если речь идет об одном и том же базовом типе кузова.

Здесь важно отметить, что культура Toyota не позволяет менеджерам и инженерам заявлять: «Здесь это сделать невозможно». Строгий принцип хейдзунка оказывается достаточно гибким. С другой стороны, новая тенденция сборки на заказ не означает отказа от хейдзунка. Вопрос ставится иначе: как удовлетворить желание потребителя, которому требуется нечто определенное, и изготовить машину как можно быстрее, не нарушая целостности производственной системы? В соответствии с подходом Toyota к решению задач инженеры всесторонне изучили ситуацию и после экспериментов в цехе внедрили новую систему.

Хейдзунка при оказании услуг

Выравнивать график работ проще при производстве больших объемов, чем при оказании услуг, где большие объемы встречаются редко. Как можно выровнять график при обслуживании, если поставщик услуг вынужден реагировать на требования потребителя, а время выполнения заказа при оказании услуг зависит от конкретного случая? И все же решения здесь подобны решениям в производстве:

1, Старайтесь найти компромисс между выполнением требований заказчика и сбалансированным графиком. При оказании услуг это распространено куда больше, чем вам могло бы показаться. Вам приходится подстраиваться под график работы врача или стоматолога, поскольку они выравнивают процесс своей работы. Проводя процедуры в соответствии с таким графиком, они имеют постоянный приток доходов. Если речь идет об обслуживании, то время – деньги.

2, Выработайте стандартное время на оказание разных типов услуг. И вновь за примером можно обратиться к медицине. Хотя проблемы со здоровьем у всех разные, врачи и стоматологи сумели определить стандартное время проведения различных процедур. Они также различают операции постановки диагноза и лечебных процедур. Вы приходите к врачу, он ставит диагноз, и в большинстве случаев может прогнозировать, сколько времени потребуется на выполнение лечебных процедур.

Toyota добилась выравнивания графика разработки продукции, несмотря на то, что время выполнения заказов исчисляется месяцами, а порой и годами. В большинстве случаев каждые два года Toyota модернизирует и совершенствует существующие модели, добавляя новые характеристики и внося изменения в дизайн автомобиля. Каждые четыре-пять лет конструкция автомобиля пересматривается полностью. Разработка продукции в Toyota осуществляется с использованием матрицы, где по горизонтали заносятся различные модели автомобилей – Camry, Sienna, Tundra, а по вертикали – годы. Сроки модернизации и пересмотра конструкции планируются заранее. График специально выравнивается таким образом, что в течение года модернизируется одно и то же число автомобилей.

Планирование сроков модернизации автомобилей было бы бессмысленным, если бы время выполнения данной работы было неизвестно. И здесь Toyota имеет значительный перевес над многими конкурентами. В то время как некоторые автомобильные компании могут отсрочить запланированное начало производства на месяцы, а то и на год, Toyota работает, как часы. Сроки этапов разработки соблюдаются со 100-процентной точностью. Это и позволяет выровнять план в целом.

Кроме того, в Toyota обнаружили закономерность, в соответствии с которой объем работ в процессе разработки проекта обычно относительно невелик на этапе разработки концепции, нарастает на этапе рабочего проекта и вновь снижается при запуске в производство. Планируя работу над разными проектами, компания стремится, чтобы пик рабочей нагрузки одного проекта приходился на более спокойный период работ над другим автомобилем. Это позволяет направить на работу над каждым проектом необходимое количество инженеров. Toyota также привлекает к работе инженеров из аффилированных компаний (поставщиков и других подразделений Toyota, например, кузовного производства Toyota). Такие компании могут при необходимости принимать участие в работе над проектом, после чего их сотрудники возвращаются на свои рабочие места. Это делает систему чрезвычайно гибкой и позволяет свести к минимуму количество служащих, работающих на полную ставку. Это возможно благодаря применению других принципов подхода Toyota, в частности стандартизации. Toyota стандартизировала систему разработки продукции и конструкцию самих изделий до такой степени, что инженеры могут беспрепятственно переходить с одного проекта на другой, поскольку инженеры в Toyota и аффилированных компаниях имеют квалификацию, соответствующую стандартным требованиям. Принцип долговременного партнерства, о котором мы поговорим в главе 17, позволяет Toyota иметь надежных и подготовленных партнеров, на помощь которых в случае необходимости можно рассчитывать.

Подводя итог, можно сказать, что выровнять график работ при оказании услуг вполне возможно, однако для этого необходим ряд условий. Чтобы контролировать время выполнения заказа, вы должны соблюдать все остальные принципы подхода Toyota, касающиеся процесса: поток, вытягивание, стандартизацию и даже систему управления с использованием визуального контроля. Безусловной необходимостью для контроля времени выполнения заказа является стандартизация, которая позволит вам переводить людей с работ над одним проектом на другую работу в период пиковых нагрузок. Кроме того, вы должны поддерживать стабильные партнерские отношения с другими компаниями, которые имеют надлежащую подготовку и на которые вы можете положиться.

Соединить выравнивание и поток – задача непростая

Любому предприятию хотелось бы со временем выйти на стабильный объем производства, который означает стабильный и предсказуемый объем работ. Теоретически тут все понятно. Но что можно сделать, если ваш отдел продаж не похож на отдел продаж фирмы Toyota и не заботится о том, чтобы избежать всплесков спроса?

Эксперт по TPS в таком случае предлагает производителю держать в запасе некоторое количество готовых изделий и, не забывая о выравнивании производства, производить то, что забирает потребитель, действуя в соответствии с системой вытягивания (глава 9). «Но мы производим 15 000 наименований деталей!» – восклицает производитель. Эксперт отвечает: «Попробуйте выделить среди них те, которые пользуются наибольшим либо сезонным спросом, и держите их про запас». Иными словами, сочетайте изготовление на заказ и производство про запас, как делает компания, которая изготавливает алюминиевые водосточные желоба, – о ней рассказывается в конце этой главы. Это кажется производителю более разумным. Но затем наступает самое трудное. Эксперт по TPS говорит, что для выравнивания номенклатуры продуктов необходима частая переналадка оборудования. Большинство производителей противятся этому. Ведь производить продукцию большими партиями так удобно: сначала изготавливаем изделие А, потом производим переналадку и переходим на изделие Б и т. д. Быстрая переналадка кажется совершенно невозможным делом, пока эксперт не показывает им, что переналадку, на которую они тратят три часа, можно осуществить за пять минут. Но даже тогда многим производителям трудно поддерживать дисциплину, без которой быстрая переналадка невозможна. Порой первоисточником проблемы является стратегия продвижения товара, которая способствует скачкообразному характеру потребительского спроса. Самые искушенные бережливые предприятия начали менять политику продаж с целью выравнивания потребительского спроса. Это требует поддержки со стороны высшего руководства компании, однако такие организации по достоинству оценили преимущества хейдзунка и поняли, что инвестиции в этой сфере окупаются.

Переоценить значение хейдзунка невозможно. Соблюдение принципа 4 (распределяй объем работ равномерно) позволяет в полной мере оценить преимущества непрерывного потока. Устранение мýда – это лишь треть работы. Не менее важно избавиться от мýри и мýра. Принцип 4 касается прежде всего мýри и мýра, избавиться от которых можно, выравнивая объем производства продукции и ее номенклатуру и, что еще важнее, выравнивая нагрузку на людей, оборудование и поставщиков. Управлять процессом гораздо проще, дешевле и быстрее, если работа стандартизирована. Это значительно упрощает выявление потерь, недостающих деталей и дефектов. Без выравнивания потери растут, а людям и оборудованию приходится то работать на износ, то простаивать без дела, подобно зайцу из приведенной ранее цитаты. Toyota применяет выравнивание графика к любому направлению работы, включая продажи. Над этим работают все сотрудники компании.

Пример из жизни: выравнивание производства алюминиевых сточных желобов

Сейчас алюминиевые сточные желоба для домов, по крайней мере в США, в основном производятся по заказу и собираются прямо на месте. На рабочую площадку доставляются рулоны алюминия, из них нарезаются полосы и торцевые элементы, после чего осуществляется сборка. Бо́льшую часть материала, который используют монтажники, – рулоны покрытого краской алюминия – выпускает завод на Среднем Западе. Хотя рулонный алюминий и не является сложным изделием, все же имеются различия в ширине изготавливаемых желобов, длине полосы и цвете. В зависимости от требований потребителя они пакуются в разные коробки.

Сначала эта компания работала по системе «изготовление на заказ». Поставки в основном были своевременными, но процесс в целом – получение сырья, составление графика работ, изготовление, отправка готовых изделий на склад и отгрузка готовой продукции со складов, которых было более десятка, – был, мягко говоря, неупорядоченным. Повсюду были залежи запасов. При этом очень часто заводу не хватало нужных материалов для выполнения заказов. Затраты на срочную доставку продукции крупным клиентам постоянно росли. Приходилось то нанимать новых сотрудников, то снова увольнять их. Большую проблему представлял собой и сезонный характер работ. Большие магазины-склады вроде Home Depot закупали крупные партии желобов весной и в начале лета, после чего спрос резко падал до следующей весны. Ежегодно в период резкого возрастания объема работ приходилось нанимать временных рабочих.

Завод по производству желобов решил нанять консультанта, который раньше работал в Центре поддержки поставщиков Toyota. Консультант заявил нечто непостижимое: производство станет более бережливым, если завод будет производить ряд изделий заранее и держать их в запасе! Это означало, что нужно сознательно пойти на определенные потери. Предприятие последовало совету консультанта.

При этом консультант понимал, что запасы готовой продукции неоднородны, они бывают четырех видов. Первый представляет собой изделие, изготовленное по заказу, которое должно быть готово к немедленной отгрузке. Второй вид – продукция сезонного спроса, объемы продаж которой велики. Такие изделия нужно производить в течение всего года и хранить на складе, сбыть эти запасы завод сможет в весенне-летний сезон. Третий вид – страховой запас на случай неожиданного повышения спроса на изделия, которые не относятся ко второму виду. Это запас, сориентированный на нестабильность потребительского спроса. И четвертый вид запасов представляет собой буферный запас изделий на случай простоя завода, чтобы в случае ремонта оборудования потребители продолжали получать необходимую продукцию. Этот запас предупреждает нестабильность ситуации на заводе.

По рекомендации консультанта каждый из четырех видов запасов хранился на заводе отдельно, поэтому в любой момент можно было оценить количество запасов того или иного вида (принцип 7 подхода Toyota).

Пополнение запасов осуществлялось по системе канбан. На производственную линию поступали карточки, которые представляли собой заказ на изготовление определенного вида продукции (об этом подробно рассказывалось в главе 9). Так, самое большое количество запасов лежит на складе продукции сезонного спроса. Эти изделия изготавливаются в несезонное время, и к началу сезона количество запасов такой продукции достигает максимума. Это максимальное количество определяется заранее, поэтому канбан направляются на производственную ячейку лишь в том случае, если запланированный объем еще не достигнут. Перед уложенными заготовками натянута веревка вроде бельевой, на которой отмечены календарные месяцы. Сезонная продукция производится равномерно на протяжении всего года, и перед изделиями, которые должны быть изготовлены, скажем, к августу, висит бирка «Август». Если к августу изготовлено больше желобов, чем запланировано, они укладываются отдельно, и все видят, что запас изделий превышает запланированный и необходимо решать эту проблему.

Система канбан, о которой рассказывалось в главе 9, предполагает, что поток информации начинается с заказа потребителя и движется к исходной точке производственного процесса. На нашем заводе заказ потребителя принимает ячейка, которая осуществляет нарезку заготовок и упаковку (поток единичных изделий). Эта ячейка принимает заказы на производство. Но когда таких заказов нет, рабочим не приходится сидеть без дела. Они изготавливают продукцию сезонного спроса или пополняют израсходованную часть буферного или страхового запаса. Расход запасов сезонной продукции, страхового запаса и буферного запаса учитывается с помощью карточек канбан. Эти карточки сортируются плановиком производственного отдела. Он укладывает их в специальный лоток, который называется «коробка хейдзунка», с помощью чего осуществляется выравнивание производственного графика. Эта коробка позволяет определить, какие изделия будут изготавливаться в 8:00, какие в 8:20 и т. д. Карточки, расставленные в прорезях, подаются к производственной ячейке. Они содержат информацию о том, сколько изделий нужно изготовить и в каком темпе должна работать ячейка. По мере расхода ячейкой соответствующего материала, например рулонного алюминия, канбан отправляются на предыдущую стадию процесса с запросом на пополнение запасов материала. На протяжении всей цепочки поставок используется система вытягивания, которая в конечном итоге включает поставщиков исходного сырья, например, краски.