Текст книги "Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды"
Автор книги: Дуглас Миллер
сообщить о нарушении
Текущая страница: 6 (всего у книги 14 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]
Принято считать, что сиделки представляют наименьшую ценность для коллектива, – но в этой части главы мы уделим особое внимание именно им.
Прислушивайтесь к сиделкам
Поскольку сиделки мультисенсорны, они являются незаменимым средством связи команды с внешним миром. Сиделки способны интуитивно понять, что отношения между командой и окружающей действительностью (например, с клиентами) не так хороши, как могли бы быть, и заблаговременно предупредить об этом своих коллег. А вы прислушиваетесь к сиделкам?
Жизнь команды без сиделки
Если вы хотите убедиться в ценности и незаменимости сиделки в коллективе, вспомните какую-нибудь сиделку из вашей команды или из команд, в которых вы работали раньше. Во что бы превратились команды, если бы их не было? Какие были бы взаимоотношения в коллективе без них? Были бы они такими же хорошими и крепкими, как прежде? Изменился бы уровень эффективности и продуктивности?
Благополучие команды
Изо всех командных ролей эта роль самая недооцененная (ее считают несерьезной и незначительной). На самом деле сиделки равноценны остальным типам работников – хотя зачастую кажется, что идеи генераторов идей и поступки исполнителей важнее, потому что они заметнее и более материальны. Роль сиделки сложна, но без нее благополучие команды невозможно.
Командные роли и великолепная работа командыВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ПРИМЕР
Фрэнки, Джордж, Тайлер, Кевин и Питер работали больше всех. Фрэнки начинал разгон на подъемах, задавая максимальный темп и отсекая других гонщиков. Когда Фрэнки выдыхался, вперед выходил Джордж – и еще несколько гонщиков прижимались к обочине, не в силах выдержать нашу скорость. Затем наступала очередь Тайлера, который еще сильнее взвинчивал темп, сбрасывая еще больше соперников. И в конце концов меня оставляли на попечение Кевина, который втаскивал меня на крутые подъемы. Так мы разделывались с основной массой конкурентов.
Лэнс Армстронг, «Не только о велоспорте»
В этой главе мы рассказали о четырех универсальных ролях. Для успеха любому коллективу необходима смесь из особых навыков, которыми должен обладать каждый член команды. В цитате, приведенной выше, великий велогонщик нашего времени Лэнс Армстронг описал команду, которая помогла ему покорить труднопроходимые горы маршрута «Тур де Франс» и в конце концов выиграть велогонку. Он сосредоточился на своих товарищах по команде – «les domestiques» (фр. «семье») и на тех ролях, которые они сыграли для того, чтобы довести Лэнса до победы. Эти роли были определены на основе навыков и способностей, которые каждый велосипедист мог предложить команде.
В командных видах спорта, требующих большой выносливости, бегун, занимающий лидирующую позицию, а в велоспорте – ведущий велосипедист должны работать больше всех остальных, чтобы поддерживать высокий темп гонки.
Фрэнки Эндрю, спринтер по своей природе, как нельзя лучше подходит для того, чтобы делать резкий рывок вперед еще на первом этапе заезда или, как говорит Армстронг, задать «максимальный темп». Соперники, которые плохо справляются с подъемами, вскоре остаются позади. Когда Эндрю выдыхается (спринтеры, в основном, не особо выносливы), его сменяет Джордж Хинкэпи. Поскольку до того, как подменить Эндрю, он держится за лидером команды, у него остается еще достаточно сил для того, чтобы поддерживать быстрый темп езды. Когда Джордж устает, его сменяет Тайлер Гамильтон, и так по кругу. Кевин Ливингстон обычно едет в хвосте команды вместе с Армстронгом – у него «самый мощный мотор» для преодоления спуска с горы, где начинаются поля. И наконец, если все идет по плану, а так обычно и происходит, Армстронг оказывается там, где он и хотел, – впереди, а если не первым, то вторым или третьим.
Какие уроки можно вынести из приведенного выше примера?
• Общая цель команды была ясна для всех ее членов.
• Командные роли были заранее распределены между велосипедистами.
• Роли распределялись согласно тем навыкам и способностям, которыми обладал каждый член команды.
• Каждый спортсмен знал, в чем заключалась его роль и как она способствовала тому, чтобы эта гонка была проведена командой мирового класса на самом высоком уровне.
• Как пояснил Армстронг в своей книге, победа в гонке была достигнута благодаря совместным усилиям всех членов команды и значительному вкладу менеджера команды (Йохана Брунеля), который был способен мыслить масштабно и решать, как следует поступить команде в общем контексте той или иной гонки.
Люди, работающие в высокоэффективных командах, способны исполнять несколько ролей, то есть быть многофункциональными. Такие успешные коллективы состоят из сотрудников, которые умеют и хотят думать и работать, они по-настоящему заинтересованы в жизни команды. Как мы увидим в следующей главе, подобные коллективы не могут обойтись только одним лидером. Если говорить о спортивной команде, описанной выше, то Армстронг не был ее капитаном в полном смысле этого слова, так же как им не был и менеджер команды. Умудренный опытом ветеран, спринтер Фрэнки Эндрю – вот кто был настоящим лидером. Он первым из всей команды взлетал на крутых подъемах в горах, на подъемах, которые решают судьбу велосипедиста – либо победа, либо поражение. Фрэнки задавал темп команде, а значит, и всей гонке.
Когда общая цель команды определена, необходимо понять, какие навыки потребуются от сотрудников для ее достижения. В примере с Лэнсом Армстронгом команде нужны были спринтеры или «горняки» – то есть те, кто на крутых горных кручах могли бы ехать впереди и какое-то время (но не всю гонку) крутить педали в безжалостно-быстром темпе.
Когда команда определилась с необходимыми навыками для победы, ей надо найти в себе слабые места или, говоря морским языком, «брешь в корабле» и постараться ее заткнуть. Вопросы, подобные тем, что вы видите ниже, помогут команде соблюсти правильный баланс навыков и способностей, которые приведут ее к победе.
1. Какие навыки нам необходимы для того, чтобы достичь своей цели?
2. Какими навыками мы располагаем на данный момент?
3. Если в имеющихся навыках есть брешь, как мы можем ее заткнуть?
4. Есть ли у нас замена тем членам команды, которые больны, отсутствуют или плохо справляются со своими обязанностями?
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ
Структура современных команд не такая жесткая, как, скажем, двадцать-тридцать лет назад. Поэтому, когда команда работает над необычным проектом, не бойтесь требовать от нее тех навыков и способностей, которые необходимы для успешного выполнения поставленной задачи и которых недостает сотрудникам.
Мы хотим вас предупредить: команды ходят по лезвию ножа, когда все знания и навыки сосредоточены в одних руках. Делайте все возможное, чтобы не допустить подобной ситуации (смотрите главу 2).
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ВЫВОД
Вот пять кратких выводов, которые подытоживают эту главу.
1. Великолепные команды успешны благодаря следующим ролям: лидер, исполнитель, генератор идей и сиделка.
2. Поймите, какая роль (какие роли) подойдут вам лучше всего, и уточните у команды, чего от вас ждут как от ее (их) исполнителя.
3. Научитесь ценить и уважать исполнителей других ролей в команде, поддерживайте их в работе.
4. Поймите, что команде могут потребоваться несколько дополнительных ролей, и это зависит прежде всего от того типа работы, которую она выполняет. Узнайте, каких именно ролей недостает вашему коллективу и кто бы мог их исполнить. Делайте свой выбор на основе умений и навыков каждого из членов команды.
5. Дополнительные роли должны быть подобраны под конкретные цели команды.
В этой главе мы рассмотрели три ключевые командные роли, которые, по мнению Питера Хани, необходимы для успеха любой группы людей. Последняя роль (лидер) – основная тема следующей главы. Лидер должен сочетать в себе качества исполнителя, генератора идей и сиделки, в противном случае ему придется признать, что команде необходимы те, кто будут играть эти жизненно важные для нее роли, а также поддержать подобных исполнителей. Конечно же, все вышесказанное касается не только лидеров. Каждый член команды обязан понимать ценность, которую представляет собой исполнитель определенной роли (при условии, что он хорошо справляется со своими обязанностями).
Глава 4
Команды и руководство ими
Каждый может стать лидером, и каждый может руководить независимо от того, является ли он формальным или номинальным руководителем.
Джон Буканан, австралийский тренер по крикету
Все чаще и чаще, в подтверждение слов Джона Буканана, нам приходится брать на себя обязанности руководителя коллектива, даже если наша должность не включает в себя слово «менеджер», «управляющий» или «руководитель». В этой главе мы докажем вам, что это действительно так, а также объясним, как лучше всего вести себя в подобной ситуации. Вам, уважаемые читатели, когда-нибудь все-таки придется взять на себя ответственность за руководство командой – не важно, на какой срок. Все мы когда-нибудь будем руководить на работе. Старая максима: «Когда нужно вести, веди. Когда нужно быть ведомым, будь им» – никогда еще не была так актуальна, как сегодня.
Великолепными командами должны руководить люди, которые назначены на эту должность и успешно справляются со своими обязанностями. Потребуется много времени, чтобы отделить образ успешного лидера от образа, созданного старой военной системой, основанной на директивах (порой даже принудительного характера), на постоянных призывах для повышения мотивации войск. Современный командный лидер имеет широкий выбор стилей управления (в том числе и тот, о котором мы рассказали выше). И мастерство руководителя заключается в том, чтобы понимать, когда и какой стиль управления лучше всего использовать для работы с определенным сотрудником.
В настоящей главе мы расскажем о составляющих любой успешной команды, а также о стилях управления ее участниками.
Управление командой в ситуации, когда вы не назначены на эту должность официально«Сегодня вечером на поле было несколько лидеров» – эту фразу можно часто услышать от спортивных комментаторов, когда они анализируют прошедший матч в студии и пытаются вывести формулу, которая привела команду к победе. Однако точно такую же фразу можно употребить по отношению к рабочим коллективам. В этой части главы мы докажем справедливость такого утверждения, а также объясним, как лучше всего руководить командой, если вы не назначены на эту должность официально.
Любой команде нужен лидер. Но лидер – это не обязательно официальный руководитель, который постоянно управляет коллективом. Существуют ситуации, когда лидерскую позицию может занять не только так называемый менеджер или человек, находящийся на верхушке должностной иерархии, но и рядовой сотрудник компании. И это вполне объяснимо, ведь фактического руководителя выбирают прежде всего подчиненные. Менеджер может управлять командой посредством приказов и контроля – к этому стилю руководства следует прибегать лишь в крайних ситуациях. Лидер не должен использовать директивный метод управления как средство контроля команды, ему следует основывать свою работу на уважении, доверии и иногда на былых успехах и достижениях – только так можно заручиться верой коллектива в лидерские способности этого человека. Случается и так, что кому-то из команды приходится брать на себя обязанности руководителя просто потому, что это необходимо для ее успешного функционирования в данный момент.
Итак, вы – неофициальный лидер, но можете стать таковым. Почему? Что нужно сделать, чтобы лучше справляться с обязанностями руководителя? Мы нашли шесть способов, позволяющих повысить вашу эффективность в качестве лидера команды, и проиллюстрировали их примерами. Возможно, вы никогда не рассматривали себя как человека, который может управлять людьми, или, если быть точнее, не думали, что остальные считают вас тем, кто может руководить работой коллектива в определенные моменты. Но это может случиться если не сегодня, так завтра. Уж поверьте!
Перечисленные ниже советы будут полезны в том случае, когда вы не назначены на эту должность официально.
1. Ваши знания и навыки специалиста
Часто для работы над определенными проектами, для решения необычных проблем или для анализа ситуации и дальнейших рекомендаций создаются специальные команды. Вас, возможно, приглашали стать частью такой команды, поскольку вы – специалист, обладающий знаниями и навыками, полезными команде. Если ваши профессиональные качества востребованы в коллективе, возможно, вы – тот человек, которого остальные видят своим руководителем.
Когда вы делитесь своими знаниями с сотрудниками, помните, что не все люди способны так же быстро впитывать новую информацию, как, например, вы. Будьте терпимы к коллегам и помните, что они, в свою очередь, могут обладать знаниями, которыми не обладаете вы. Люди всегда одинаково хорошо помнят то, что от них скрыли (когда это обнаруживается), и то, что им сказали. Узнайте, характерен ли для вашей команды конфликт поколений (отношение старшего поколения к младшему поколению и наоборот) и существуют ли еще какие-нибудь проблемы подобного характера. Молодым лидерам приходится работать усерднее, чтобы завоевать уважение старшего поколения, даже если первые обладают необходимыми знаниями и навыками и быстро находят поддержу и сторонников среди коллег своей возрастной группы.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ
Если вы обладаете важными для команды знаниями или информацией, то возможны два варианта развития событий: либо со временем вы станете снисходительно (или, наоборот, свысока) относиться к своим коллегам, либо начнете «играть с ними в игры». Когда вы работаете в большой компании, имеет смысл изредка утаивать от других информацию, которая известна только вам одному («играть в игры»), но ни в коем случае нельзя скрывать ее от своих коллег по команде – обязательно рассказывайте им все, что знаете и чему научились, иначе вы быстро потеряете их доверие.
2. Ваш опыт
Возможно, коллеги видят в вас лидера еще и потому, что раньше вы уже попадали в ситуации, подобные той, в которой оказалась сейчас команда, а также потому, что вы способны увидеть подводные камни и заранее предупредить об этом остальных. Тогда они вовремя навострят уши.
Или вы были частью очень успешной команды раньше, и коллеги хотят, чтобы вы своим появлением принесли частицу этого успеха в их коллектив. Ведь от вас так и веет победой!
Известно, что молодые сотрудники – мы имеем в виду «сетевое поколение» (рожденное после 1977 года) и «Поколение Х» (рожденное после 1964 года) – не так уважительно относятся к рабочему опыту, как, например, предыдущие поколения. А значит, опытным сотрудникам приходится трудиться за двоих, чтобы завоевывать уважение, которое, как им казалось, они уже заслужили своим большим рабочим стажем. Вероятно, молодые поколения привыкли думать по схеме «докажи мне это лично». К счастью, опыт все еще ценен, но не так, как раньше.
В чем люди действительно хороши, так это в констатации неудач и поражений, поэтому многие совещания превращаются в обсуждение победителей и проигравших. Если раньше вы были успешны – поделитесь секретом своего успеха с коллегами. Только не превращайтесь в человека, который живет прошлым и каждый раз повторяет заученную фразу: «Раньше все было по-другому, не то что сейчас». Мы можем учиться на уроках прошлого, но не стоит постоянно вспоминать забавные истории и случаи из незапамятных времен.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ
Есть существенная разница между умудренным опытом человеком («Мы не можем сделать это, потому что…») и «динозавром», на корню убивающим любое начинание («Мы уже делали так раньше – ничего не получилось. Я не знаю, как сделать это лучше»). Используйте свой опыт в благих целях – пусть он движет команду вперед, а не тормозит ее работу.
3. Ваша способность к эмпатии
Если вы способны понять внутренний мир других – иными словами, посмотреть на окружающую действительность чужими глазами, – то очень быстро люди почувствуют это и потянутся к вам. Способность к эмпатии укрепит ваши позиции в коллективе, поскольку сотрудники поймут, что могут вам доверять. Если вы покажете им, что они и их внутренний мир вам действительно интересны, они, скорее всего, станут относиться к вам серьезнее.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ
Эмпатия должна быть неподдельной. Умение задавать правильные вопросы и слушать своих коллег – ключевые навыки (согласно главе 2), которые способствуют взаимопониманию в команде. Результат работы коллектива – индикатор того, насколько сильна ваша эмпатия.
4. Вы можете увидеть свет в конце тоннеля
Когда коллектив сталкивается с проблемой, непредвиденными трудностями или оказывается в непростой ситуации, человек, который видит решение этих проблем и ответственно относится к возложенным на него новым обязанностям, вероятнее всего, станет в команде лидером.
Люди любят, когда все в их личной и рабочей жизни предельно ясно и понятно, поэтому ценят тех, кто знает, по какой дороге команде следует идти.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ
Одно дело – увидеть свет в конце тоннеля, а другое – быть ослепленным этим светом. Будьте открыты для самых разных идей и подходов. Широта взглядов, желание слушать и обсуждать сотворят чудо, и вас начнут воспринимать серьезно. Если же вы закрыты для чужих идей, вас будут считать самонадеянным и высокомерным. Кроме того, признайте, что вы не можете быть правы всегда, ведь все мы иногда ошибаемся.
5. Ваша технологическая смекалка
Командные лидеры быстро потеряют связь с работниками, если не поймут, каким образом сотрудничают сегодня молодые члены команды (смотрите главу 10). Например, специалисты по эксплуатации или продавцы решают связанные с работой проблемы с помощью социальных сетей, основанных на Интернет-технологиях (непосредственно лицом к лицу, а не через менеджера или руководителя). Согласно новым потребностям руководства формируются новые субкультуры. Пуристы или борцы за чистоту нравов, возможно, не одобрят такую тенденцию, но она, тем не менее, неизбежна. Более того, вы можете стать лидером такой субкоманды.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ
Никакая цель, для достижения которой требуется создание субкоманды, не стоит разорванной связи с основной частью коллектива или с его официальным руководителем. В подобной ситуации ваша задача заключается в том, чтобы сплотить команду и поделиться с коллегами знаниями или информацией, которой вы обладаете.
6. Ваша харизма
Возможно, вы обладаете такими качествами характера, которые заставляют людей идти за вами? Харизматичные лидеры, заручившиеся поддержкой сторонников и последователей, находятся в очень выгодном положении, потому что сотрудники, которые верят в них и в ту дорогу, которой ведет их лидер, будут работать с утроенной силой.
Управление командой в ситуации, когда вы – ее официальный руководительВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ
Существует огромное множество людей, которые используют харизму в своих корыстных целях (в бизнесе, спорте или даже в клубах по интересам). Лучше всего, когда харизма подкреплена такими положительными качествами характера, как нравственность, участливость, отзывчивость и позитивный настрой. Не берите пример с так называемых харизматичных диктаторов стран третьего мира.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ВЫВОД
Количество лидеров в одной команде
Командой необходимо руководить на всех этапах ее работы. Этим должен заниматься человек, способный действовать решительно в критических ситуациях и вести команду вперед, когда потребуется. Если коллектив большой, то такой сотрудник ей жизненно необходим. В подобных случаях не стоит, однако, рассчитывать только на руководителя, который назначен на эту должность официально.
• Часто командам приходится работать в ускоренном темпе, мгновенно реагировать на внутренние и внешние потребности коллектива и выполнять свою работу в сжатые сроки. Задача лидера – постоянно поддерживать сотрудников в тонусе.
• Когда команде понадобятся ваши знания и навыки, будьте готовы к тому, чтобы встать у руля.
• Команде необходимо подумать о том, кто мог бы стать ее альтернативным или потенциальным лидером. Не исключено, что это будете вы.
Если вы – руководитель команды, официально назначенный на эту должность, не бойтесь демонстрировать достигнутое вами мастерство лидера. Бесполезно надеяться на то, что вы сделаете свою работу как следует, если не обладаете при этом необходимыми лидерскими качествами.
