Текст книги "Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды"
Автор книги: Дуглас Миллер
сообщить о нарушении
Текущая страница: 3 (всего у книги 14 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]
Принято считать, что интеллект выражается знанием определенных вещей, высоким уровнем IQ и так далее – по крайней мере, так нас учат в школе. Изначально каждый из нас обладает базовыми знаниями, которые в течение жизни пополняются. Мы подобны чаше, в которую постоянно вливается информация.
В начале 80-х годов ушедшего века психолог Говард Гарднер занимался изучением явления, которое позже получило название «множественного интеллекта». Он считал, что интеллект (или, другими словами, способности) может проявляться во многих аспектах, а не только в том, насколько эффективно мыслит человек. Гарднер полагал, что наша образовательная система разработана лишь для того, чтобы вложить в головы людей информацию, в то время как в условиях современного многопрофильного мира требуются куда более обширные знания, навыки и умения.
Так каким же образом все это связано с вами и вашей командой? Ответ прост: нужно ценить любого работника, даже если он значительно отличается от остальных, ведь он может уметь и знать то, что не умеет и не знает никто из вас. Если бы все люди в коллективе были похожи на вас, он бы перестал функционировать эффективно. Команда может заниматься разнообразной деятельностью, а это значит, что вам необходимо иметь широкий спектр «интеллектов» для того, чтобы справляться с каждой задачей. Сначала Говард Гарднер упоминает только семь типов интеллекта, но затем допускает мысль, что их могут быть сотни, каждый из которых, возможно, понадобится вам на работе.
Эмоциональный интеллектВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ПРИМЕР
Вот замечательный пример того, как определенный тип интеллекта (а именно – зрительно-пространственный) стал одним из наиболее значимых в современной рабочей среде. Если учитывать, что мы живем в мире, в большой степени подчиненном визуальным СМИ: телевидению, Интернету, видеоиграм, – то абсолютно очевидно, что зрительно-пространственный интеллект должен стать основным типом интеллекта как в жизни, так и на работе. Однако большинство организаций пока еще не пришло к осознанию его значимости в современном мире.
Так почему же? Возможно, потому, что до сих пор мы ценим в основном только два традиционных типа интеллекта – лингвистический и логико-математический. Конечно, они очень важны для любой команды (как правило, оба эти интеллекта редко сочетаются в одном человеке), но не стоит недооценивать и зрительно-пространственный интеллект. Благодаря ему коллеги могут взаимодействовать друг с другом посредством глобальной или локальной компьютерной сети, привлекать большее количество клиентов к своим услугам, создавать рекламные предложения с помощью визуальных СМИ. У нас появилась возможность жить двумя жизнями – реальной и виртуальной (или второй жизнью). Совершенно очевидно, что зрительно-пространственный интеллект все более укрепляет свои позиции в современном рабочем мире.
Задумайтесь о множественном интеллекте, который так необходим команде, работающей в сфере продаж или производящей автомобили. Это, конечно, специфический пример, но он, тем не менее, очень показателен.
Один из наиболее востребованных в коллективе типов интеллекта (а возможно, что и самый востребованный) – так называемый эмоциональный интеллект (EI). Еще Аристотель писал о том, что правильное понимание своих и чужих эмоций – основной фактор успешной коммуникации. Дэниел Гоулман, как никто другой, сделал многое за последние годы для того, чтобы распространить эту идею среди людей. Он выделил две составляющие эмоционального интеллекта.
1. Внутриличностный интеллект – способность к самопознанию; понимание собственных желаний; самооценка, самоопределение.
2. Межличностный интеллект – способность к общению и сотрудничеству с другими людьми (в контексте нашей книги – способность к взаимодействию с коллегами в команде).
Для развития отношений в коллективе второй (межличностный) интеллект – ключевой, на нем-то мы и остановимся в этой главе. Как бы то ни было, чтобы понять людей в команде, необходимо понять прежде всего себя. Самопознание – главный навык внутриличностного интеллекта.
Внутриличностный интеллектСклонны ли вы к самоанализу? Если да, то насколько вы искренне в нем и насколько он точен? Каковы ваши достоинства и недостатки? Люди, обладающие высокой степенью эмоционального интеллекта, наверняка ответят на эти вопросы довольно точно.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ
Существует довольно грубый, но действенный способ оценить самого себя. Представьте, что вы – товар, который выставлен на Интернет-аукционе eBay. Не забывайте, что на таком аукционе честность продавца очень важна, ведь неверная информация о продаваемом продукте вызовет общее недоверие ко всем лотам.
Итак, вы – «товар», а значит, вам необходимо показать себя с лучшей стороны и спрятать все возможные недостатки. К примеру, вы продаете образец своего генетического кода для дальнейшего научного использования. Какой будет ваша самореклама?
Склонность к самоанализу, а следовательно, способность к осознанию своих сильных и слабых сторон может оказать вам неоценимую помощь. Но означает ли это, что самоанализ ведет к изменению личности человека? Вовсе нет. От природы мы все наделены определенными чертами характера, которые в любое время можно подкорректировать, если они мешают общению с людьми. Такая корректировка – своеобразное упражнение на самообладание. При этом вам надо изменять не себя, а только свое поведение (не бойтесь, это вполне под силу каждому). А для этого ответьте на элементарный вопрос: «Какое поведение позволит мне легко и плодотворно общаться с коллегами?»
Скорее всего, вы планируете задержаться в этой команде надолго. Так вот, помните, что единичный случай проявления агрессии по отношению к сотрудникам, возможно, даст краткосрочный результат, зато разрушит ваши отношения с коллегами на долгое время, если не навсегда.
Склонность к самоанализу – первый шаг на пути к самоконтролю. Например, если вы отказываетесь считаться с мнением коллег по поводу своей работы или идеи (возможно, вы воспринимаете критику слишком близко к сердцу) и понимаете, что это серьезная проблема, – это уже половины победы над своими недостатками.
Приведем другой пример. Вы очень остро реагируете на слова коллег на совещаниях, если вы с ними категорически не согласны. Многие со временем начинают понимать, что такая реакция – не самый лучший способ выражения своего несогласия. Более разумно в такой ситуации дать человеку договорить, затем задать вопросы для того, чтобы уточнить, верно ли вы его поняли, и, наконец, прояснить ключевые моменты речи оратора. Только после этого вы можете высказать свое мнение вслух. Самоанализ позволяет человеку корректировать поведение соответственно ситуации, даже если его захлестывают бурные эмоции.
Конечно, если вы не способны к самоконтролю, то последствия вашего поведения могут быть самыми непредсказуемыми.
Социальный интеллектПонятие «социальный интеллект» держится на двух «столбах»: на способности сопереживать коллегам, или эмпатии (умении поставить себя на место другого человека, почувствовать себя кем-то другим, как бы находясь «внутри» него), и на социальных навыках.
Первый «столб»: эмпатияЭмпатия заключается в понимании одним человеком внутреннего мира другого или других. В контексте команды это способность почувствовать себя на месте каждого ее члена, понять его чувства и потребности. Понимание других людей позволяет нам изменять свое поведение соответственно их внутреннему миру. Помимо двух основных способов, позволяющих добиться взаимопонимания в команде, существуют также пять дополнительных.
Ниже мы представляем вашему вниманию два базовых навыка – умение слушать и умение задавать правильные вопросы.
Общий тип мышления
Когда вы выслушиваете мнение коллеги, необходимо мыслить позитивно, а не искать недостатки в его идеях. То есть, слушая, вы должны стремиться к помощи, а не к критике. В своих предыдущих книгах я охарактеризовал это явление как «любопытство к внутреннему миру другого» или заинтересованность тем, что на самом деле думает человек. Причем это, скорее, желание понять, нежели мгновенно помочь.
Невербальные знаки. Люди скажут вам больше, если будут думать, что их слушают. Ежедневно вы подаете своим коллегам множество невербальных знаков, которые показывают степень вашей вовлеченности в обсуждение проблемы и то, насколько внимательно вы слушаете собеседника. По таким знакам, как контакт глазами и язык тела (открытая поза), человек (и вся команда в целом) поймет, интересен ли вам обсуждаемый вопрос.
Правильная постановка вопросов. Этот способ достижения взаимопонимания в команде рассмотрен в следующей части.
Чье мировоззрение принять? Умение слушать предполагает, что вы не станете соотносить сказанное коллегой с вашей точкой зрения, как бы вам этого ни хотелось. Создание крепких взаимоотношений в команде означает принятие иного мнения (возможно, даже не совсем верного). Для этого поставьте себя на место другого человека, при этом «не потеряв себя».
Для того чтобы лучше понимать коллег, задавайте им следующие вопросы, подразделяющиеся на четыре типа.
1. «Распространенные вопросы»: такие вопросы, как «кто», «что», «почему», «где», «когда», «как», позволят человеку раскрыться наилучшим способом.
2. Дополнительная информация: для того чтобы получить недостающие сведения, натолкните собеседника на продолжение разговора фразами типа: «Мне особенно интересно узнать…», «Я хотел бы спросить вас о…», «Вы упомянули… для вас это действительно столь важно?», «Почему вы это сказали?»
3. Уточнение информации: для того чтобы убедиться в том, что вы правильно поняли собеседника, скажите ему: «Я хочу быть уверенным, что понял вас верно…», «Вы имеете в виду именно…?»
4. Заключительные вопросы: это вопросы, которые подразумевают ответ «да» или «нет», их лучше всего задавать в конце разговора, и они не несут практически никакой информативной нагрузки. К таким вопросам относятся: «Вы рады, что мы работаем над одним проектом?», «Не хотите ли встретиться завтра в четыре часа, как раз к этому времени вы получше обдумаете принятое решение?» «Да» или «нет» – вот ответ, который должен дать собеседник.
Если вы хотите лучше понимать коллег и людей в целом, то сначала научитесь распознавать невидимые знаки, которые они бессознательно подают и которые свидетельствуют об ощущении дискомфорта или, наоборот, расслабленности человека. Вы можете развить и дополнительные навыки, позволяющие вашим коллегам чувствовать себя непринужденно на работе. В дальнейшем мы предложим вам список некоторых знаков, которые можно и нужно распознавать.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ
Люди не так просты, как кажутся. В глаза они могут говорить «да», а на самом деле думать «нет». Интуиция – вот ваш помощник в общении с такими врунишками, особенно когда вы видите, что человек говорит одно, а знак, который он бессознательно подает, свидетельствует о другом. Большинству людей сложно скрыть то, что они думают на самом деле. Однако не менее сложно научиться распознавать знаки, которые выдают истинные мысли человека.
Вот список знаков, с которыми необходимо ознакомиться.
Язык тела
• Дискомфорт – повторяющиеся движения (например, постоянное скрещивание ног), частые прикосновения к лицу, сжатые кулаки. Дискомфорт или чувство неловкости (волнения) выражается, как правило, одновременно как в движениях, так и в жестах.
• Дружелюбный настрой – открытая поза, открытые ладони, отсутствие резких движений и активной жестикуляции, редкие смены позы (обратное свидетельствует о чувстве неловкости), взгляд в лицо собеседника, но немного вбок.
Голос
• Дискомфорт – голос либо вялый и робкий, либо энергичный и громкий; резкая речь.
• Дружелюбный настрой – четкая, лаконичная речь, использование в разговоре пауз для того, чтобы дать другим возможность высказаться и обдумать сказанное.
Глаза
• Дискомфорт – взгляд отведен от собеседника (направлен в сторону, в одну точку или в пол), моргание (означает, что человеку напомнили о чем-то неприятном).
• Дружелюбный настрой – примерно шестьдесят-семьдесят процентов времени разговора человек смотрит собеседнику в глаза, в оставшиеся тридцать-сорок – в одну точку, находящуюся примерно на один-три сантиметра выше уровня глаз (середина лба), или на переносицу (в этом случае человек не будет смущаться от пристального взгляда).
Выражение лица
• Дискомфорт – лицо подает множество знаков, указывающих как на дискомфорт, так и на полное спокойствие человека. О первом состоянии свидетельствуют красное, покрывшееся испариной лицо, дрожащие губы, выступающие вены на висках, напряжение лицевых мышц.
• Дружелюбный настрой – невозмутимое выражение лица. Если вы настолько владеете своим телом, то можете смело претендовать на место буддийского монаха где-нибудь в тибетском монастыре!
Другие критерии
• Дискомфорт – определенная серия жестов может говорить о напряжении, которое испытывает человек. Затягивание галстука на шее, постоянное поправление одежды или волос, ковыряние пола носком ботинка – все это признаки неуверенности и неловкости.
• Дружелюбный настрой – спокойное поведение. Пусть ваши коллеги видят, что все ваше внимание сосредоточено на них и только на них.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ
Когда люди чувствуют себя дискомфортно или неловко, они либо пытаются скрыть это, либо ведут себя непривычным для них образом. Зачастую такое поведение принимается за некомпетентность или непрофессионализм, но это не так, поскольку волнение – признак ответственного отношения к делу.
Вы будете легче сходиться с людьми, если поймете, что у каждого из них существует собственный мир и мировоззрение. Первое впечатление о человеке, как правило, обманчиво, и не стоит забывать об этом. Когда вы составляете мнение о ком-либо, всегда есть опасность недооценить его и повесить определенный ярлык.
1. Стоит ли смиряться с ярлыком, который на вас повесили
Любой человек подсознательно стремится соответствовать сложившемуся о нем мнению. В команде он играет роль, которая, по его мнению, отведена ему коллективом. Вот несколько тому примеров.
• «Она слегка не в себе» – человек будет совершать абсолютно идиотские поступки, стараясь оправдать свою дурную репутацию.
• «Ты незаменим в тяжелых ситуациях» – к человеку будут обращаться за помощью всякий раз, как будут возникать проблемы.
• «У него нет никаких соображений на этот счет» – человек будет отмалчиваться на совещаниях, боясь, что с его мнением в любом случае никто не станет считаться.
2. Эффект закрепления
Педагог-теоретик и писатель Марк Браун (в книге я буду часто ссылаться на его работы) предложил назвать «эффектом закрепления» такую человеческую особенность: наше мнение о человеке складывается в начале знакомства (в контексте коллектива – на ранних этапах построения команды), и затем мы редко его меняем. Мы судим о человеке на основе одного или двух впечатлений (например, нам кто-то что-то сказал об этом персонаже) или потому, что он своими поступками и высказанными идеями подтвердил наше первоначальное представление о нем. Когда мы окончательно уверены в своем мнении о человеке, то неизбежно ищем подтверждение своих догадок в каждом его поступке. Мы поступаем так, чтобы еще больше убедиться: наше первое впечатление было верным. Даже если многие факты свидетельствуют об обратном – о том, что этот человек вовсе не такой, каким кажется на первый взгляд, – мы все равно не хотим этому верить. В этом и заключается эффект закрепления.
3. Синдром мини-«Я»
Очень часто мы по-настоящему ценим и уважаем только тех людей, которые согласны с нашим мнением. Это типичная ошибка многих и ловушка, в которую легко угодить. Мы любим делить окружающих на категории: например, к первой относятся те, с кем согласны мы и кто согласен с нами, то есть наши братья по духу и разуму. Люди из оставшихся категорий (трех или четырех) так или иначе от нас отличаются. Именно потому, что они другие, мы не так серьезно и уважительно относимся к их идеям.
Второй «столб»: социальные навыкиВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ
«Как следует и как не следует поступать»
• Поскольку невозможно составить объективное мнение о человеке за пару минут, не относитесь к первому впечатлению слишком серьезно – на то оно и первое.
• Ищите в поступках или идеях человека доказательство того, что первое впечатление о нем было ошибочным. Ведь люди намного сложнее, чем кажутся на первый взгляд.
• Не принимайте на веру то, что написано о человеке в его личной характеристике. Это скорее примерный портрет, с которым стоит ознакомиться, но который не стоит воспринимать серьезно. Любой человек глубже и интереснее, чем он может показаться после прочтения подобной характеристики.
• Старайтесь найти в своем коллеге уникальные, неповторимые черты характера, не пытайтесь отнести его ни к одной из категорий, на которые вы делите сотрудников.
Как уже упоминалось выше, второй «столб», на котором держится понятие социального интеллекта, – это социальные навыки или, по Дэниелу Гоулману, «умение вызывать в других необходимую реакцию». Конечно, нетрудно заметить, что определение социальных навыков близко к определению эмпатии, поскольку некоторые требования, предъявляемые к первому понятию, подходят и ко второму. В основном это такие универсальные умения, как способность слушать и задавать нужные вопросы в нужный момент. Социальные навыки жизненно необходимы любой команде – они позволяют успешно справляться с ежедневными задачами. Ниже мы предлагаем вам ознакомиться с некоторыми из них.
Под этим навыком мы подразумеваем способность к разрешению конфликтов и улаживанию разногласий, возникающих в команде и грозящих разрушить ее слаженную работу. Однако стоит отметить, что спор между сотрудниками бывает полезен – он позволяет увидеть иные пути решения проблемы.
Благодаря перечисленным чертам характера и навыкам легко добиться замечательных результатов в команде. А эмпатия поможет вам достичь взаимопонимания в коллективе. Конечно, и без нее можно добиться желаемого – например, если воспользоваться силой или применить метод запугивания. Однако хотим вам напомнить, что эти два способа достижения цели, возможно, сработают вначале, но разрушат ваши отношения с коллективом в дальнейшем.
Любой сотрудник понимает, что не так важно быть номером первым в списке «Кого нужно поздравить на Рождество», который ежегодно составляет твой коллега. Куда важнее стараться достичь общей цели сообща.
Давайте на примере группы «Beatles» покажем, насколько верно это утверждение. Необузданный эгоизм, постоянные конфликты (особенно в середине творческого пути) создали в группе напряженную нездоровую атмосферу. Несмотря на это, музыканты смогли написать свои лучшие песни, которые затем стали хитами. А все потому, что их цель заключалась в том, чтобы вместе сочинять хорошую музыку. Разрыв в «Beatles» произошел тогда, когда трое из них решили стать лучше своих коллег по группе – я думаю, не стоит объяснять, что на этом этапе сотрудничество стало невозможным.
К социальным навыкам относится также помощь коллегам в максимальном использовании своих возможностей. Это не столько ваша лидерская позиция в команде – это лидерская позиция всех участников команды (такое поведение становится частью корпоративной культуры).
Вспомните, как члены спортивной команды постоянно подбадривают друг друга, похлопывая по спине, поздравляют с победой, восхищаясь хорошей игрой, а также подставляют свое плечо товарищу, попавшему в трудную ситуацию. Они поступают так потому, что это помогает им выиграть.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ
Представим, что ваш коллега бьется над задачей, которая для вас – плевое дело. Не стоит демонстрировать свое гениальное решение головоломки, поскольку оно откроет вашим коллегам глаза на очевидную некомпетентность сотрудника, который не способен справиться с поставленной задачей. Лучше прибегнуть к приемам эмпатии: «Мне тоже поначалу было тяжело. Не волнуйся, нам всем приходится попотеть, прежде чем выйдет что-то путное. Я понял, что если сделать вот так, то это облегчит работу и поможет справиться с задачей быстрее».
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ
• Правила, установленные в коллективе и общие для всех сотрудников, плюс признание прав своих коллег плюс уважение (почтительное отношение) к каждому из них – основа любой команды.
• Самопознание, а также понимание чувств, эмоций, потребностей и страхов коллег по работе – основа крепких взаимоотношений в команде.
• Поймите уникальность каждого члена команды.
• Умение слушать и правильно задавать вопросы – главные навыки, необходимые для построения эффективных отношений в команде.
• Не относите своих коллег к той или иной категории, попробуйте понять уникальный внутренний мир каждого из них.
• Выработайте такие методы работы, которые позволят добиться наилучших результатов совместно.
