Текст книги "Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов"
Автор книги: Дэвид Майстер
Соавторы: Патрик Маккенна
сообщить о нарушении
Текущая страница: 2 (всего у книги 16 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]
Следовательно, ваша роль и ваш ключевой навык состоят в оказании помощи тем, кому надо помочь полностью реализовать их потенциал, – за счет влияния на их чувства, отношения и эмоции. Если вам это удастся, повышение уровня производительности приведет, среди прочего, к большему финансовому успеху вас самих, ваших людей и вашей фирмы.
Заметьте, однако, что, хотя деньги (или прибыльность) и могут быть вашей целью, не они являются объектом вашего управления. Управлять надо энергией, энтузиазмом, волнением, страстью и амбициями ваших людей. Главное – уметь поднять в группе уровень преданности и драйва. Это тест для всей вашей деятельности.
Среди возможных ваших вкладов можно назвать такие:
– создать энергию и волнение;
– быть источником творческих идей и стимулировать творческие способности других;
– сплотить команду;
– сформулировать генеральное направление работы, к которому мог бы присоединиться каждый;
– помогать решать проблемы и ломать барьеры, стоящие перед членами группы, чтобы им было легче добиваться успеха;
– быть резонатором для идей членов группы, помогать обдумывать их вопросы;
– настаивать на соблюдении общих правил, при этом аккуратно, но решительно борясь с несоответствующим поведением;
– быть совестью группы в те моменты, когда самодисциплина участников ослабевает;
– быть постоянным источником воодушевления в области повышения эффективности, качества и производительности.
Подумайте сейчас – какие оценки вы можете поставить себе по этим предметам? А какие оценки поставят вам ваши подчиненные?
На что должен тратить время лидер?
Итак, вы лидер группы! Ваша основная задача – помогать своим людям, но что конкретно надо для этого делать? Каких действий от вас ждут (и ждут ли вообще) члены вашей группы? И согласно ли ваше руководство, что вы должны делать именно это?
1. Проводить нерабочее, неформальное время с участниками группы (старшими и/или младшими), обучая их и давая им возможность личностного и профессионального роста.
2. Быть в курсе того, как развиваются младшие члены группы, и переключать их между проектами, чтобы они могли оттачивать свои навыки и строить карьеру.
3. Контактировать с клиентами членов группы, помогая им выстраивать отношения и добиваясь высших уровней удовлетворенности клиентов.
4. Помогать членам команды быть отличными от конкурентов, чтобы клиенты замечали и ценили это.
5. Помогать сотрудникам быть в курсе изменений, происходящих в тех отраслях, в которых работают их клиенты, – изменений, которые могут затронуть бизнес клиентов и их потребности в услугах группы.
6. Отслеживать прибыльность проектов, выполняемых членами группы, и обсуждать с ними результаты.
7. Изобретать методы сбора и распространения знаний, полученных в ходе обслуживания клиентов, – в пределах как группы, так и всей фирмы.
8. Помогать группе исследовать новые способы использования технологий, чтобы лучше обслуживать клиентов и снижать издержки.
9. Заниматься поиском, отбором и интервьюированием новых членов группы.
10. Обсуждать ход выполнения заданий членами группы и активно помогать им.
11. Инициировать и проводить регулярные встречи для коллективного планирования работы группы.
12. Проводить формальные оценки эффективности членов команды для определения их вознаграждения.
13. Обсуждать эти оценки с членами группы.
14. Отмечать индивидуальные и групповые достижения – и не только большие победы, но и маленькие достижения; не только успехи, но и хорошие попытки.
Вы сразу заметите, что для всей этой деятельности требуется очень много времени. В качестве упражнения мы предлагаем вам оценить, сколько часов на каждый из этих пунктов вы сможете потратить – с учетом размеров вашей группы и природы вашей деятельности. Может получиться и так, что на все это у вас не хватит никакого времени и вам придется выбирать: попытаться ли выполнить все пункты на среднем уровне или только некоторые, но на «отлично»? (Скажем сразу: мы бы порекомендовали второе!)
После того как вы внимательно ознакомились с этим списком необходимых действий, мы предлагаем вам задать себе несколько вопросов.
– Какие из этих действий дадут больший результат для поднятия энтузиазма и, как следствие, производительности?
– Какие из них, по вашему мнению, наиболее ценны (то есть какие из них вы согласились бы выполнять)?
– Выполнения каких из них ждут от вас ваши руководители?
– Не пропустили ли мы какие-то действия, которые, по вашему мнению, стоит делать? Что еще вы могли бы предложить для повышения эффективности работы всей группы и каждого из ее членов?
Лидер группы не обязан делать все из приведенного выше списка. Однако, если группа и ее лидер хотят добиться успеха, необходимо договориться (и даже изложить эти мысли в письменном виде) о роли лидера, его обязанностях, ответственности и критериях эффективности. Вам надо прийти к соглашению как с теми, кто вам подчиняется, так и с теми, кому подчиняетесь вы. Просто удивительно, насколько редко это делается на самом деле! (В следующей главе мы обсудим, о чем еще нужно договориться с руководством фирмы, чтобы плодотворно выполнить свою роль.) Самая распространенная причина провалов лидеров групп – это отсутствие предварительных договоренностей о том, что они должны делать!
Поскольку многие фирмы, оказывающие профессиональные услуги (как и профессиональные группы в корпорациях), не документируют деятельность своих лидеров групп, очень важно получить точные ответы на перечисленные вопросы. Вам может казаться, что все вокруг очень хорошо понимают вашу роль, но мы на своем опыте убедились: точек зрения на то, что вы должны делать, будет ровно столько же, сколько и людей.
Лидеры групп не могут и не должны пытаться навязывать другим свое мнение относительно собственной роли: это гарантирует провал. В профессиональной среде получить у человека согласие на то, чтобы быть его наставником, очень трудно, и это можно сделать только тогда, когда заранее достигнута договоренность о самой вашей роли и ее границах.
О «видении»
Во многих книгах по менеджменту говорится о том, что ключевым вкладом лидера является «видение». Мы относимся к этому скептически, и не только с теоретической точки зрения, но и потому, что, повидав за долгое время работы консультантами очень много профессиональных сообществ, мы крайне редко встречали руководителей, которым удалось реализовать такой подход. На наш взгляд, лидер, говорящий о своем видении, как бы призывает: «Следуйте за мной!» – а это почти не работает в среде профессионалов.
Конечно, есть люди, которые за счет своей харизмы или за счет изображения такой картины будущего, от которой нельзя отказаться, способны повести за собой других. Но это удел немногих. Мы называем это «стратегией Моисея» – подняться на гору, получить прямые указания Господа и передать их своему народу со словами: «Вот слово Божье! Возрадуйтесь!» Но учтите, что даже библейскому Моисею пришлось сделать это дважды, прежде чем ему удалось завладеть вниманием своей аудитории!
По нашим наблюдениям, самые эффективные лидеры не говорят: «Следуйте за мной!» Вместо этого они говорят: «Позвольте мне вам помочь». Авторы книг по менеджменту иногда называют это «прислуживающее управление».
И все-таки главной целью любого из этих подходов является создание атмосферы восторга, волнения и положительной энергетики. Если у вас нет очень редких и специфических способностей, мы бы посоветовали вам сконцентрироваться на том, что воодушевляет ваших людей, а не только вас.
Вот как Дэвид описывает роль лидера группы в книге “Managing the Professional Service Firm”*:
«Группа в бизнесе похожа на спортивную команду, составленную из талантливых игроков, которая может победить только тогда, когда каждый из них полностью реализует свой потенциал. Наедине со своими проблемами они не могут добиться того, на что способны при поддержке хорошего тренера.
Лучшие руководители, во-первых, помогают своим сотрудникам добиться большего и сфокусироваться на более важных вещах. Во-вторых, они правильно выбирают направление работы для каждого, создавая тем самым сильную команду, в которой все учатся друг у друга и все поддерживают друг друга.
Как же хорошие наставники добиваются результата? Они понимают, что людей трудно «зажечь» при помощи речей, рассказов о своем видении или «воодуше-вительных» митингов. Они знают, что единственный эффективный способ влияния на людей – это индивидуальное обсуждение один на один, за закрытыми дверями. Они уделяют внимание каждому сотруднику и при необходимости в любой момент дадут ему хороший совет. Они всегда готовы отложить собственные дела для того, чтобы обсудить ход общих.
Эффективные наставники всегда находят время, чтобы отметить успехи и триумфы подопечных. Они всегда готовы одобрить, признать и оценить правильные действия. Конечно, хорошие наставники должны быть и требовательными. Когда спортсмен преодолевает планку на большой высоте, хороший тренер отмечает это достижение – и потом поднимает планку! («Давай,
ты можешь это сделать!») Наставники должны быть одновременно и руководителями группы поддержки, и главными критиками – одно без другого не работает. Часть тренерских навыков – это знание, на какой высоте надо установить планку для каждого атлета и на сколько ее надо поднять после того, как он эту высоту преодолеет.
Хорошие тренеры выковывают команды. Поскольку большинство игроков скорее всего будет сосредоточено на своих собственных результатах, именно тренер должен найти «общий знаменатель» для интересов всей группы, выявить все возможности для совместной деятельности. Это с неизбежностью вовлекает тренера в поиск компромиссов («Помоги нам сегодня в этом вопросе, а завтра я помогу тебе в другом»). Хорошие тренеры уделяют много внимания распределению ресурсов группы и равномерности развития всех ее звеньев.
Лидеры должны быть стражами будущего. Они ценны тогда, когда действуют как совесть своих коллег: не обязательно ставя им новые цели, но помогая достичь тех, которые они сами поставили перед собой. Роль руководителя состоит в том, чтобы быть «напоминателем», тренером и опорой тогда, когда его команда пытается найти баланс между сегодняшним давлением обстоятельств и долговременными результатами».
Глава 2
Получите подтверждение ваших полномочий
Существует ли четкая договоренность о ваших правах и ответственности?
Если вам очень повезло, в вашей компании уже приняты принципы управления группами. Все ясно понимают, для чего группа создана, какова в ней ваша роль, каковы условия и обстоятельства вашей деятельности, и особенно – в чем заключаются ваши права и обязанности как лидера группы. Но, к сожалению, так бывает очень и очень редко.
Руководить группами профессионалов часто бывает трудно именно из-за того, что никто не знает самих правил и принципов, на которых должна быть основана работа. Вас просят выполнить что-то, но не оговаривают условия выполнения. Вообще, в некоторых фирмах сам способ руководства гарантирует невозможность эффективного управления группами. Поэтому, прежде чем приступить к управлению своей группой, убедитесь в том, что вы достигли соглашения об условиях выполнения работы и о ваших полномочиях.
Мы хотели бы подчеркнуть, что в этой ситуации каждый раз надо делать осознанный выбор и здесь невозможно ограничиться заранее заготовленным списком вопросов. В профессиональном бизнесе существует слишком много типов групп и команд, чтобы их можно было как-то обобщить. Одни лидеры групп могут отвечать за четко обозначенные центры прибыли или за определенные географические области. Другие работают в матричных организациях, в которых члены их групп могут одновременно принадлежать и к другим операционным подразделениям. Некоторые руководят группами, созданными для решения конкретных задач, и время их работы ограничивается несколькими месяцами. Однако для всех ситуаций мы рекомендуем придерживаться предлагаемого нами процесса установления базовых правил работы группы. Конечно, вы можете думать, что все окружающие разделяют ваши взгляды на объем ваших полномочий, но все-таки лучше еще раз это проверить!
Некоторые фирмы, оказывающие профессиональные услуги, признают важность групповой работы и управления группами. Джон Грэхэм – директор Fleishman-Hillard, известной PR-фирмы, – как-то отметил:
«Человек хочет не только того, чтобы его ассоциировали с самым лучшим. Он хочет быть еще и частью большего. Но это желание удовлетворяется не тогда, когда он является просто одним работником из 50 ООО, а тогда, когда он становится частью команды. Что же делает группу людей сообществом или командой? Вот что: открытые коммуникации; возможность предложить свою идею и влиять на решение; личные отношения с другими членами группы».
Однако во многих компаниях форма управления группами даже не заслуживает самого этого слова «управление». Люди формально сгруппированы в департаменты и подразделения, и основная роль их руководителей состоит в администрировании. От начальников таких групп требуют, чтобы они следили за краткосрочными финансовыми показателями: загрузкой персонала, своевременным выставлением счетов и правильной их оплатой клиентами. Но у них зачастую нет обязанностей по надзору за деятельностью своих сотрудников, и в особенности – старших членов группы.
Старшие члены группы ревниво оберегают свою автономию, особенно в вопросах распределения собственного времени, и не признают никаких авторитетов в таких вопросах, как ход выполнения проектов и деятельность по развитию собственной практики.
Никто не ждет (и тем более не требует), чтобы члены группы все делали только коллективно и только сообща принимали решения по таким вопросам, как развитие практики, обучение младшего персонала или показатели эффективности для каждого члена группы.
Поскольку в такой ситуации ваша свобода действий в качестве лидера группы жестко ограничена, очень часто у вас и не находится дополнительного времени, чтобы выполнять эти функции. Предполагается, что вы тратите на работу столько же времени, сколько и другие старшие члены группы, имеете такие же обязанности по выработке прибыли и вас оценивают только по результатам вашего личного вклада в работу, а не по успеху всей группы в целом.
Лидеры групп в одной из фирм, с которой нам довелось работать, выразили это так:
«Перед нами поставлена долгосрочная и важная задача построения эффективных групп. Однако наша самая сложная проблема состоит в том, что фирма загружена работой по клиентским заказам, и многие из нас вынуждены вместо выполнения обязанностей по управлению заниматься непосредственным выполнением заказов. Хотя руководство не устает повторять, что приоритетом для нас должно являться управление группами, мы чувствуем, что для фирмы обслуживание клиентов все-таки важнее».
Кроме того, от разных лидеров групп мы слышали примерно такое:
«Мы никогда не уверены в том, чего же руководство фирмы на самом деле ждет от нас. Нам еще ни разу не давали сформулированных принципов нашей работы: сколько времени мы должны тратить на управление группой и что конкретно мы должны делать в это время. Когда я согласился принять на себя роль лидера группы, я думал, что это является признанием моего профессионализма. Теперь мне кажется, что от меня требуют тратить время на все, кроме развития моих профессиональных навыков».
Во многих фирмах представление о групповой работе весьма туманно. Эти фирмы слегка «опрыскивают» своих менеджеров тренингами и посылают их в прежнюю среду, тщетно надеясь на какие-то изменения. Хотя на самом деле требуется создать для них целую систему поддержки.
По каким правилам вы будете действовать
Чтобы преодолеть эти проблемы, вы должны прояснить некоторые условия до начала работы – как с членами группы, так и с вашими руководителями. Не надо бояться поднимать эти вопросы и обсуждать решения. Ведь если вы не сделаете этого сразу после принятия на себя роли лидера, провал гарантирован!
В дополнение к договоренности о вашей роли (обсужденной в главе 1), оговорите следующие условия:
1. Время для выполнения работы.
2. Ваше право быть наставником.
3. Критерии вашей производительности и вознаграждение.
4. Влияние на вознаграждение членов команды.
5. Учет неоплаченного времени членов команды.
6. Что должно делать руководство фирмы.
Рассмотрим подробнее каждый пункт.
1. Время для выполнения работы
Вероятно, самым большим источником провалов в организации работы групп профессионалов является нехватка у лидера группы времени на выполнение своих лидерских обязанностей. Во многих фирмах предполагается, что лидеры полностью заняты непосредственным выполнением обычной работы, как и остальные члены группы.
Поэтому они продолжают рассматривать свою личную производительность как главный приоритет, отодвигая обязанности по обучению и наставничеству на последнее место, исполняя их тогда и только тогда, когда на это остается время. А поскольку рабочее время профессионала достаточно насыщенно, ему приходится чем-то жертвовать, и этим «чем-то» в подавляющем большинстве случаев оказываются обязанности лидера.
Как сказал один лидер группы:
«Когда я выполняю эту работу, у меня есть только надежда. Надежда, что кто-нибудь в конце года вспомнит, сколько времени и сил я на нее потратил. Надежда, что мне не урежут вознаграждение только потому, что я не выполнил сам столько заказов, сколько смог бы, если бы не занимался делами группы».
Корень этой проблемы не в лидерах групп, а в руководстве компании. Слишком много руководителей фирм говорят (и публично, и приватно), что, хотя они и принимают идею управления группами, они не готовы принять все возможные экономические риски. Менеджмент не готов дать лидерам групп гарантии, что те, потратив время на выполнение лидерских обязанностей и добившись хороших результатов, при этом не будут наказаны за снижение своих собственных производственных показателей. Руководители фирм обеспокоены тем, что у них может появиться финансовая «черная дыра», если лидеры групп в рабочее время будут еще заниматься обучением и наставничеством.
Если руководители фирм хотят добиться эффективной групповой работы, то (мы наблюдали это во многих успешных фирмах) они должны признать важность затраты лидерами групп части времени на управление и разрешить им это.
Говоря это, мы не пытаемся защищать давно опровергнутую поговорку «за что заплатишь, то и получишь». Многие люди принимают на себя ответственность, связанную с
лидерством, именно потому, что верят в то, что оно принесет результаты. Они ищут внутреннего удовлетворения от возможности чему-то научить своих младших коллег, от возможности помочь им стать более успешными, и они искренне хотят выполнить выдающуюся работу по сплочению группы, которая может стать символом их наследия. Единственное, что их тревожит, – отсутствие хоть какой-нибудь справедливой степени прикрытия. Они хотят всего лишь, чтобы при обсуждении вознаграждения было принято в расчет неизбежное снижение их личной производительности.
Легко доказать, что предоставление лидерам времени для управления чрезвычайно прибыльно для фирмы в целом, так как хорошее управление группами приносит больше денег, чем выполнение лидерами их обычной работы. Вот пример.
Рассмотрим группу из десяти старших и десяти младших профессионалов, которая в год зарабатывает 8 миллионов долларов, а прибыль составляет 3 миллиона. Предположим, что мы планируем сократить рабочее время лидера группы на 500 рабочих часов в год.
Эти 500 часов составляют примерно один день в неделю. Мы предполагаем, что лидер группы выполняет все виды деятельности по управлению группой, включая развитие бизнеса, но на непосредственное исполнение своих обычных профессиональных обязанностей он тратит на 500 часов меньше.
Пусть работа лидера группы оплачивается по ставке 400 долларов в час. Тогда потери от уменьшения его рабочего времени составят 200 000 долларов в год. Но при этом группа (или фирма) получит дополнительный день в неделю для управления 8-миллионным бизнесом. Какова же вероятность того, что, имея в своем распоряжении один день в неделю для фокусирования на управлении 8-миллионным бизнесом, генерирующим 3 миллиона прибыли, лидер группы сможет многократно компенсировать эти 200 000 долларов инвестиций?
Если лидер группы имеет хоть какие-то управленческие навыки, эта вероятность будет больше 99 процентов. Если же, имея день в неделю на управление группой из двадцати человек, этот человек не сможет принести пользу, у него останется только один выход – отказаться от обязанностей лидера группы!
Заметьте, что мы даже не говорим здесь о выполнении лидером управленческой работы в течение всего рабочего времени. Как сказал Йон Катценбах, много лет проработавший в McKinsey:
«Лидер группы, оказывающей профессиональные услуги, который сам активно участвует в оказании услуг клиентам, приносит два вида пользы в ходе своего наставничества. Первый – это доверие к его профессиональным качествам, поскольку он сам успешно выполняет все то, чему учит своих сотрудников. Второй состоит в том, что его действия будут говорить громче, чем его слова, и сделают эти слова ненужными».
На самом деле приведенные расчеты следует рассматривать как пессимистический сценарий. Уже много лет мы доказываем, что большинство профессионалов, даже самые старшие, тратят огромное количество своего времени на выполнение такой работы, которая вполне может быть делегирована (при наличии надлежащего надзора, конечно). Наши клиенты, когда мы просим их оценить, какую долю работы старшие профессионалы могут передать младшим, обычно оценивают ее не менее чем в 50 процентов.
Все это означает, что, правильно расставив своих сотрудников в выполняемых проектах, лидер группы может, по-прежнему отвечая за выполнение заданий и контакты с клиентами, освободить достаточно времени для того, чтобы быть эффективным наставником и лидером. При этом экономические жертвы со стороны фирмы пренебрежимо малы. Сам факт высвобождения некоторого количества рабочего времени поощряет лидера группы к делегированию тех задач, которые могут и даже должны быть делегированы в первую очередь.
Хорошее управление с очевидностью добавляет ценность и повышает прибыль. Представьте себе: вы владеете большой долей в компании, акции которой торгуются на открытых рынках. И вот эта компания делает публичное заявление, что она распускает всю команду управленцев и направляет их в цеха, чтобы они помогли на производстве. Для вас как инвестора это будет сигналом «покупать» или «продавать»?
Должно существовать ясное понимание, сколько времени лидер группы должен тратить на управление ею и на свои обязанности наставника, потому что возможности сделать вторую попытку уже не будет. Хорошо работает подход, когда устанавливается минимальное и максимальное количество времени, которое вместо обычной работы должно посвящаться вопросам обучения и помощи. Важно установить одновременно и верхний, и нижний пределы. При этом минимальный предел определяется тем значением, которое руководители фирмы придают самому факту управления группами. Максимальный же предел означает, что время, потраченное сверх оговоренного на координацию усилий группы или на индивидуальную работу с членами группами, не будет оправданием для снижения личной производительности лидера.
То есть лидеру группы говорят примерно следующее: «Мы ждем, что в следующем году на координацию работы группы и на наставничество вы потратите не менее X часов. Однако мы не ждем, что на это будет потрачено более Y часов. Мы хотели бы, чтобы большую часть этого времени вы потратили на индивидуальную работу с членами группы. Ваша роль как наставника будет включать либо помощь в развитии их профессиональных навыков, когда вы работаете вместе с ними над выполнением проектов, либо совместное посещение их клиентов и поиск новых».
2. Ваше право быть наставником
Как мы покажем позднее, большая часть приносимой лидером группы пользы возникает благодаря обсуждению со всеми членами группы их личной производительности и результатов выполненных проектов. Многие группы честно тратят часть своего времени и сил на планирование будущей деятельности, но без обсуждения результатов слишком многое оказывается нереализованным.
Ценность лидера группы для каждого из ее членов состоит в том, что лидер действует как их совесть, напоминая о не выполненных до конца проектах, предлагая свою непосредственную профессиональную помощь и помогая реализовать то, что может принести существенные и прибыльные результаты для всей группы. Однако не следует считать само собой разумеющимся, что другие сотрудники автоматически дадут вам право такого неформального, индивидуального воздействия.
Аналогичная проблема – получение права посещать клиентов ваших коллег (предпочтительно, конечно, вместе с ними) с целью проверки качества работы и для развития навыков ваших коллег по общению с потребителями. Вам надо удостовериться в согласии всех на это и определить приемлемые виды тренерских действий.
В некоторых отраслях «право вмешательства» считается не только приемлемым, но и обязательным для лидера группы. В других об этом надо заранее договариваться. Но в какой бы отрасли ни работали вы, опасайтесь делать необоснованные допущения. Убедитесь, что ваше право на вмешательство ясно понимается всеми. Начните с прояснения этого вопроса с руководством фирмы. В следующих главах мы обсудим, как прояснить этот вопрос с членами вашей команды.
3. Критерии вашей производительности и вознаграждение
Мы считаем, что в интересах фирмы будет разумным направить стимулирование лидера на работу с группой. Сделать это довольно просто. Можно измерять и оценивать работу лидера по результатам его группы, а его личную статистику рассматривать как менее важную. Подразумевается, что лидеры группы по-прежнему должны практиковать – и генерировать доходы – в том объеме, в котором сочтут необходимым, но их личные достижения больше не должны быть главным элементом их оценки. Только успех группы будет доказывать, что они выполнили свою роль полностью. Если они могут помочь своей группе преуспевать, выполняя при этом и кучу работы по проектам, – отлично. Но если они не могут делать одновременно и то и другое – должно быть ясно, что приоритетом номер один для них является группа!
По ряду причин это простое решение не всегда можно реализовать: во многих компаниях существует глубокое недоверие к людям, «не везущим полный воз» (что всегда измеряется в производственных показателях, которые только и оцениваются в таких фирмах). Нежелание позволить лидеру группы существенно снизить его производственную нагрузку обычно приводит к появлению большого числа наставников, каждый из которых тратит немного времени на работу с небольшой группой. Такой подход помогает хотя бы начать командную работу и кооперацию в малых группах (скажем, по пять человек). А малые группы подталкивают затем фирму к принятию концепции «играющего тренера».
Каждый лидер группы должен чувствовать уверенность, что его эффективность в этом качестве будет учтена при оценке его производительности. Это необходимо, чтобы он постоянно уделял внимание управлению группой. Кроме того, остальные члены группы должны понимать, что лидеру позволено иметь меньшее количество рабочих часов вовсе не для того, чтобы он мог лишний раз сходить в кино.
Что касается вознаграждения – лидер группы не должен получать надбавки за должность. И вообще, никто не должен автоматически получать больше только за исполнение роли лидера группы. Лидеры групп должны получать большее вознаграждение тогда и только тогда, когда их деятельность приводит к росту производительности группы.
Когда фирма устанавливает надбавку за должность для лидеров групп, это часто приводит к «дворцовым переворотам», поскольку члены группы предполагают – или боятся, – что лидер будет заботиться только о своей собственной зарплате, будет фокусироваться только на своих личных заказах и забросит свои обязанности наставника. Так что иногда проблемой лидеров групп становится не вознаграждение, а защита.
4. Влияние на вознаграждение членов команды
Для успешного запуска системы командной работы необходим еще один элемент. Лидеры групп должны официально участвовать в системе оценки производительности и вознаграждений.
Смысл деятельности лидера группы состоит в том, чтобы заставить свою команду планировать работу и потом (что более важно и на что требуется больше всего времени) обсуждать с каждым ее членом ход выполнения задания с целью удостовериться в выполнении всех договоренностей. Чтобы убедиться в том, что каждый из членов команды честно «тянет свою лямку», наставникам приходится задействовать свое личное обаяние, харизму и умение оказывать влияние.
Тем не менее лидер время от времени будет сталкиваться с ситуациями разного рода неподчинения и несогласия, такими как непосещение членами группы собраний или невыполнение взятых на себя обязательств.
Что же делать в таких случаях? Лучшее решение состоит в том, чтобы каждый лидер был обязан подавать данные для системы оценки производительности фирмы. С нашей точки зрения, он не должен сам определять вознаграждение и быть единственным авторитетом при оценке производительности членов группы. Однако он должен иметь возможность дать свою оценку вкладу каждого участника команды в общий результат.
Вот что говорит Карл Кристофф, вице-президент юридической фирмы Hodgson Russ, о предоставлении данных для расчета вознаграждения:
«Лидеры практик в нашей фирме могут влиять на определение размера вознаграждения своих сотрудников. Раньше у них было намного меньше возможностей в этом плане, но сейчас наша фирма переживает сдвиг в корпоративной культуре.. В этом году, например, когда мы принимали решения по поводу вознаграждений, лидеры групп встречались с финансовым комитетом и обсуждали вклад каждого своего сотрудника – как в области профессиональной деятельности, так и в других областях».
5. Учет неоплаченного времени членов команды
Фирма должна довести до сведения всех сотрудников, что деятельность, проводимая в неоплаченное (невозмещаемое) время, очень важна и будет оцениваться, отслеживаться и рассматриваться при оценке их производительности. Это наиболее существенная часть системы группового лидерства.
Большая часть того, что группа делает для своего будущего успеха, основана на инвестировании неоплаченного времени в построение будущего самого бизнеса. Очевидные примеры – разного рода маркетинговая деятельность, разработка инструментов и методологий, проведение обучающих программ и так далее.
