Текст книги "Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов"

Автор книги: Дэвид Майстер

Соавторы: Патрик Маккенна
сообщить о нарушении

Текущая страница: 1 (всего у книги 16 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]

Первый среди равных

Содержание

Предисловие авторов к русскому изданию

Введение

Что мы не собираемся обсуждать

Замечания о терминологии

Как пользоваться этой книгой

Глава 1

На что должен тратить время лидер?

О «видении»

Глава 2

По каким правилам вы будете действовать

Глава 3

Глава 4

Не бойтесь вдохновлять

ЧАСТЬ ВТОРАЯ

Наставничество: человек

Глава 5

Добейтесь разрешения на наставничество

Глава 6

Слушайте, чтобы достичь взаимопонимания

Глава 7

Используйте индивидуальный подход

Глава 8

Помогайте отстающим

Глава 9

Учитесь обращаться с «примадоннами»

Глава 10

Обеспечьте поддержку изменениям

ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ

Наставничество: команда

Глава 11

Проясните цели группы

Глава 12

Разработайте правила участия

Глава 13

Выстраивайте в команде доверие

Глава 14

Бросьте вызов

Глава 15

Энергично проводите совещания

Глава 16

Демонстрируйте одобрение

Глава 17

Урегулируйте межличностные конфликты

Глава 18

Боритесь с кризисами

Строительство будущего

Глава 19

Воспитывайте младших

Глава 20

Интегрируйте новых людей

Глава 21

Контролируйте размер вашей группы

Глава 22

Измеряйте результаты группы

Глава 23

А зачем вообще волноваться?

notes

1

2

3

Дэвид Майстер Патрик Маккенна

Первый среди равных

Как руководить группой профессионалов

Перевод с английского

Михаила Иванова и Михаила Фербера

Издательство «Манн, Иванов и Фербер» Москва, 2006

УДК 658.3+331.108.2 ББК 65.290-2 М14

Издано с разрешения издательства Simon & Schuster и литературного агентства Andrew Nurnberg при поддержке ООО «Стратегика» (группа «Про-Инвест»)

Дизайн выполнен в Студии Артемия Лебедева

Майстер, Д.

М14 Первый среди равных : Как руководить группой профессионалов / Дэвид Майстер, Патрик Маккенна; пер. с англ. М.С. Иванова и М.В. Фербера. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. – 336 с.

ISBN 5-902862-18-3

Дэвид Майстер – всемирно известный гуру в области управления фирмами, оказывающими профессиональные услуги. Настоящая книга завершает издание на русском языке «пятикнижия» Майстера: до этого вышли его книги «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги», «Советник, которому доверяют», «Истинный профессионализм» и «Делай то, что проповедуешь».

Эта книга, написанная в соавторстве с Патриком Маккенной, посвящена актуальной для многих проблеме: как может руководить группой сотрудников человек, который формально не является их менеджером или начальником. Стать первым среди равных, получить ото всех согласие на это, направлять деятельность тех, кто в действительности не является вашим подчиненным, -все это очень непросто, и надо отдать должное авторам, сумевшим скрупулезно изучить все аспекты данной проблемы и выработать четкие рекомендации.

Книга пригодится руководителям фирм, оказывающих профессиональные услуги, менеджерам проектов и всем, кому приходится руководить группами профессионалов.

УДК 658.3+331.108.2 ББК 65.290-2

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Patrick J. McKenna, David H. Maister, 2002 © Иванов М.В., Фербер М.С., перевод на русский язык, 2006 © Издание на русском языке, оформление. ЗАО «Манн, Иванов и Фербер», 2006

ISBN 5-902862-18-3 (рус.) ISBN 0-7432-2551-1 (англ.)

Содержание

Можете ли вы помочь тем, кто в этом нуждается?

Для чего вам все это?

Предисловие авторов к русскому изданию

Нас очень радует тот факт, что издательство «Манн, Иванов и Фербер» решило сделать нашу книгу доступной российскому читателю. Успех этой книги во всем мире (а она была издана на нескольких десятках языков) заставляет нас думать, что существует определенный голод на материалы, дающие свежий взгляд на роль руководителя.

При написании этой книги мы хотели дать вам не только практические советы, но и новый способ мышления. Мы предлагаем взглянуть на руководителя не как на босса, финансового администратора или самого компетентного профессионала – мы предлагаем рассматривать руководство как способ проявления всего самого лучшего в ваших людях.

Естественно, этот способ требует особых навыков и подходов, и многим он покажется инновационным. Каждое общество и каждая отрасль имеют свою историю и свое мнение о том, кем менеджер является, каким он должен быть и в чем он должен быть искусен. Принять то, что мы описываем, бывает непросто, поскольку это противоречит глубоко укоренившимся взглядам. Именно поэтому мы начинаем книгу с рекомендации о том, что любой новоиспеченный руководитель должен первым делом обсудить свой мандат со всеми окружающими.

Мы попытались достичь широты изложения, обсуждая большой спектр тем, о которых руководитель должен подумать. Но при этом не стали жертвовать конкретностью, глубиной и полезностью наших советов. Мы не собирались писать книгу о теории – мы хотели сделать ее полезной для реальных людей, борющихся с проблемами и добивающихся влияния на других.

Мы надеемся, что сможем вам в этом помочь.

Дэвид Майстер, www.davidmaister.com Патрик Маккенна, www.patrickmckenna.com Май 2006 года

Введение

Если вы возглавляете группу профессионалов, эта книга для вас. Слово «группа» мы используем в самом общем смысле, не относя его к какому-то отдельному типу организации или структуры. Ваша группа может быть территориальным подразделением или же организована для выполнения отдельного проекта, обслуживания группы клиентов, исполнения определенных профессиональных обязанностей. Вы не руководите всей фирмой, но возглавляете, координируете или поддерживаете ее часть. Вы не являетесь боссом и не хотите вести себя как босс. У вас почти нет власти, чтобы управлять при помощи инструкций или приказов, а если такая власть есть, то вы редко ею пользуетесь. Чтобы работать эффективно, вы должны действовать как primus inter pares, то есть как первый среди равных.

Поскольку вы руководите группой, а не фирмой в целом, вам, по всей видимости, приходится выполнять и часть общей работы. Вы должны быть одновременно и игроком, и тренером. Вероятно, это ваш первый опыт руководства, управления или лидерства. До этого вы, скорее всего, были сосредоточены на вашей собственной производительности. Теперь вы обязаны заботиться о производительности участников всей команды, причем многие из них до последнего времени находились на одном с вами уровне – и продолжают считать, что они и сейчас на этом же уровне. Кроме того, вам предстоит выковать сплоченную команду из группы независимых профессионалов.

Спектр возможных типов групп очень широк: от узко сфокусированной команды, ориентированной на конкретное задание, в которой каждый понимает, какого результата команда должна добиться и какой уровень взаимной поддержки нужен для получения этого результата, – и до группы, организованной исключительно по административным причинам из людей, каждый из которых работает над своими собственными проектами и не несет перед группой практически никакой ответственности.

У нас нет никакого желания дискутировать о том, когда группа становится командой, так как очевидно, что все возможные типы групп попадают в этот спектр. Что действительно важно – это чтобы вы сами пришли к ясным и точным договоренностям о принципах ее работы. Мы уверены, что группу (или команду) определяет набор заранее установленных ею же правил. В тесно связанных группах каждый участник знает эти правила и строго их придерживается. В свободных группах такие правила тоже должны существовать, пусть даже и подлежащие обсуждению. На протяжении всей книги мы будем возвращаться к теме достижения согласия относительно способа работы вашей группы. Как сказал Йон Катценбах, мировой эксперт по организации командной работы: «Эффективность команды больше зависит от дисциплины, чем от работы за соседними столами».

Это мнение подтверждает то, что Дэвид описал в своей книге “Practice What You Preach”¹: успех в профессиональном бизнесе зависит от дисциплины и строгого следования набору стандартов. Также было найдено, что воплотить в жизнь эти стандарты могут опытные менеджеры, наставники или лидеры команд. Если по мере чтения настоящей книги у вас возникнет вопрос, насколько все это выгодно и прибыльно, вы можете обратиться к книге Дэвида. Здесь мы сосредоточимся на том, как это реализовать.

Если к кучке людей просто приклеить ярлык «группа», они группой не станут. Работая консультантами, мы много лет убеждаем наших клиентов в том, что новые инициативы в бизнесе плохо реализуются группами именно из-за отсутствия у них лидера, главы, координатора или наставника, работой которого является управление командой и помощь ее членам.

Это вовсе не так просто, как может показаться. Специалисты, работающие в фирмах или в подразделениях корпораций, оказывающих профессиональные услуги, печально известны своей неуправляемостью. Они циничны, здравомыслящи и весьма разборчивы. Филип Гринспун, профессор Массачусетского технологического института и основатель корпорации ArsDigita, пишет об огромном эгоцентризме программистов:

«Люди, занимающиеся разработкой программного обеспечения, считают себя интеллектуальной элитой и не признают авторитетов... Один из парадоксов этой отрасли состоит в том, что даже низкоквалифицированные и малопродуктивные сотрудники считают себя светочами. Они будут последними, кто примет хорошую стратегию работы, если она предложена кем-то другим. Но и от хороших программистов трудно добиться консенсуса по поводу хода работы: каждый считает свою идею наилучшей из всех возможных.

По-настоящему великий программист может принести ценности раз в десять больше, чем просто хороший программист. Но может ли организация позволить себе поставить на роль чистого управленца человека, способного сделать работу десяти обычных программистов?.. Или, наоборот, человека со слабыми техническими навыками?.. Поскольку от них требуется по-прежнему писать программы, документацию и журнальные статьи, есть опасность, что новоиспеченный менеджер приклеится к своему экрану и никогда уже не оторвется от него, чтобы посмотреть, как идут дела у проектной команды».

Мы считаем, что эти слова верны и для большинства других профессий. Давайте обратим внимание на то, что пишет Джеймс Эмерсон, выдающийся издатель Professional Services Review:

«Мой 30-летний опыт работы в индустрии профессиональных услуг показывает, что эффективное лидерство в группе специалистов является намного более сложным вопросом, чем это принято считать.

Те же самые качества профессионалов, которые позволяют им эффективно выполнять свою индивидуальную работу, создают для них барьеры на пути к эффективной групповой работе.

В ходе своей подготовки большинство профессионалов учатся быть скептичными и почти всегда подвергают сомнению любые новые идеи, демонстрируя свои блестящие аналитические способности. Достижение согласия даже по самым незначительным вопросам может быть весьма затруднительным.

По этой же причине бывает очень трудно заставить технических специалистов думать о картине в целом. Они хотят разобраться в проблеме «до последнего винтика» – это, во-первых, удовлетворяет их потребность устранить любую возможность риска при принятии решения, и во-вторых, дает некоторым из них предлог для ведения бесконечных дискуссий вместо конкретных действий.

Профессионалы часто сопротивляются принятию на себя ответственности, опасаясь ограничения возможности для творчества и поиска наилучшего решения.

Большинство профессионалов любят работать в одиночку. Удержать их вместе в одной комнате очень трудно: они зачастую просто уходят из этой комнаты якобы обсудить с клиентом ход проекта – хотя истинной причиной является несовместимость с группой».

Дэвид Свенсон из Assante Asset Management заметил:

«Групповая работа – это правильная философия, но я постоянно удивляюсь тому, как такой подход помогает справляться с ненадежностью индивидуального вклада каждого из членов группы. Они делают этот вклад, рискуя потерять свое отличие от других, и возможно – не получить максимальной экономической отдачи для себя и своей семьи. Отрасль финансовых услуг, в которой я работаю, никогда не управлялась сверху вниз. Она всегда была основана на предпринимательстве, соперничестве и была ориентирована на заключение сделок. По мере того как система планирования в нашей отрасли движется от отдельных сделок к оплате за услуги, появляется атмосфера сотрудничества и желание «выращивать» группы профессионалов, хотя есть и опасение, что эти усилия не будут должным образом вознаграждены».

К сожалению, опыт управления профессионалами привел многие фирмы к мысли об их неуправляемости и заставил отказаться от дальнейших попыток. Часто группы работают

совсем без лидеров, а если лидеры и назначаются, то они целиком заняты администрированием, а не руководством.

Мы предлагаем диаметрально противоположный вывод. Хорошо координированные группы могут развивать очень большую мощность. А поскольку управлять профессионалами действительно сложно, надо уделять процессу руководства больше внимания, а не меньше. С учетом некоторых «заскоков» профессионалов, для управления ими надо иметь больше навыков руководства, чем для управления другими коллективами. То, что должны делать руководители профессионалов, кажется обычным – проведение совещаний, воодушевление людей, выслушивание их, предоставление совета и помощи. Но все различие состоит в том, как это делается – здесь совсем другой уровень, другие подходы и отношения!

Мы попытаемся доказать, что для достижения успеха в роли лидера вы должны желать самореализации через успех своих сотрудников. Вам также понадобится способность влиять на эмоции, чувства, отношения и решимость людей. К сожалению, во многих фирмах эти критерии при выборе лидеров групп совершенно не учитываются. Очень часто на этих ролях оказываются старшие по должности, интеллектуальные светочи, продавцы услуг и проектов или те, кто лучше разбирается в финансах. Результатом такой исторически сложившейся (а часто и политически обусловленной) практики становится необходимость назначать сразу двух людей для руководства группами. Один из них («лицо группы») является номинальным руководителем, звездой, часто хорошо известным на своем рынке, и его основная задача – представлять свою группу перед внешним миром. Этот человек не несет никаких обязанностей по обучению сотрудников и полагается в этом на реального лидера группы, который и занимается координированием работы, помощью сотрудникам, да и управлением ходом всех дел. Это вполне допустимо, но настоящая книга написана для тех, кто изо дня в день занимается реальным управлением группой.

Если вам знакомы перечисленные здесь проблемы и вы хотите начать их решать, то эта книга для вас. Мы попытаемся помочь вам устранить имеющиеся барьеры и дать знания, необходимые для эффективного исполнения вами лидерской роли.

В наших предыдущих книгах мы оба приводили аргументы в пользу и управления, и лидерства. Кроме некоторых замечаний в главах 1 и 2, эта книга не повторяет их. Вместо этого она отвечает на вопрос, который нам часто задавали те, кто принимал сторону управления: «Хорошо, мы согласны, чтобы наши группы управлялись, а их руководители сосредоточивались на обучении своих сотрудников. Как нам помочь руководителям, чтобы они научились все это делать сами?»

Здесь мы и описываем максимально подробно именно то, что лидеры групп должны делать.

Хотя есть много отличных книг о том, как быть менеджером, подавляющее их большинство написано с корпоративной точки зрения, то есть основано на том, что глава группы имеет власть в силу своего должностного положения или признанного авторитета. Во многих фирмах, и особенно в тех, которые оказывают профессиональные услуги, дело обстоит не так. В них совершенно другие категории: лидеры руководят не подчиненными или работниками – у них есть друзья, сотрудники, коллеги и, возможно, партнеры.

Кроме того, многие менеджеры в больших корпорациях, руководящие инженерными, маркетинговыми, информационными или финансовыми департаментами, сталкиваются с точно такими же проблемами. Им приходится руководить высокообразованными, самостоятельными, энергичными людьми, которые могут откликнуться на влияние или помощь, но будут сопротивляться тому, чтобы ими управляли.

Цель нашей книги – дать введение в основы лидерства в профессиональном окружении вообще (а не только в фирмах,

оказывающих профессиональные услуги). Это книга о действиях. Она не касается теорий, концепций или понятий. Это та книга, которой нам не хватало, когда мы сами в первый раз стали лидерами группы!

Проверьте эффективность своей группы при помощи небольшого теста:

1. Делятся ли члены вашей группы друг с другом своими мыслями о том, почему ваша группа существует, чего она добивается, над чем работает, каковы ее ключевые приоритеты?

Или они пассивны, необязательны, недовольны – возможно, из-за ощущения, что участие в группе никак не связано с их личной эффективностью и вознаграждением?

2. Верят ли ваши сотрудники в то, что они могут положиться друг на друга, и уверены ли они в способностях всех остальных?

Или они чувствуют, что полагаться на чужую добрую волю и профессионализм – наивно и опасно?

3. Делятся ли ваши люди друг с другом информацией об общих победах и неудачах?

Или они говорят только о своих личных достижениях, а для неудач ищут «козлов отпущения»?

4. Прислушиваются ли члены группы к идеям и мнениям других?

Или они только защищают свои идеи и мнения?

5. Признают ли и отмечают ли публично достижения и вклад каждого члена группы?

Или это рассматривается как само собой разумеющееся?

6. Ценят ли члены группы время своих коллег?

Или они ведут себя так, как будто чужое время их

совершенно не волнует?

7. Выполняют ли члены группы договоренности и обещания?

Или обещания выполняются только тогда, когда это выгодно и удобно?

8. Помогают ли люди друг другу расти и добиваться успеха и делятся ли друг с другом радостью от достижений коллег?

Или все это считается «не относящимся к делу»?

9. Помогают ли члены группы друг другу добиваться высших стандартов эффективности, дают ли друг другу быстрый отклик, поддержку и сочувствие?

Или они не могут настоять на необходимости высоких стандартов, не могут помочь тем, кто отстает, и не заботятся о коллегах, предоставляя их самим себе?

10. Ведут ли себя члены группы так, как если бы их собственный успех был усилен успехом команды?

Или они ведут себя так, словно их собственные интересы и интересы группы противоположны?

11. Делятся ли друг с другом информацией, инструментами и т. п.?

Или они склонны все это припрятывать и «ограждать свою лужайку»?

12. Получает ли признание вклад отдельных членов группы в общее дело?

Или они чувствуют, что им лучше заниматься своими делами и только делать вид, что они участвуют в делах группы?

13. Получила ли группа власть, ресурсы и поддержку для выполнения того, ради чего она была организована?

Или все время уходит на политические игры для преодоления внутренней бюрократии?

14. Считают ли себя сами члены группы таковыми?

Или они ощущают связь только со всей фирмой или

организацией?

Что мы не собираемся обсуждать

Есть много модных и сложных вопросов о том, как группы вообще функционируют внутри фирм, взятых как целое. Например:

1. Как должны быть организованы группы: по предметным областям, по отраслям или по географическому признаку?

2. Какие особые вызовы возникают перед группами, состоящими из людей, работающих далеко друг от друга, включая группы международные и глобальные?

3. Как справляться со сложностями матричного управления, если группы пересекаются или перекрываются?

4. Должны ли группы рассматриваться как центры прибыли?

5. Как предотвратить распад фирмы, если некоторые группы становятся слишком сильными?

6. Какую роль должны играть руководители групп в совете директоров фирмы?

Эти вопросы хотя и важны, но все-таки лежат за пределами темы нашей книги. Мы старались писать о том, как взятые индивидуально лидеры групп должны играть свою роль, а не о том, как руководители фирм должны справляться со структурными или процедурными вопросами масштаба всей фирмы в целом. Это совсем другая книга!

Замечания о терминологии

Пытаясь писать для лидеров групп, работающих в широком диапазоне возможных профессий и отраслей, мы заметили, что нам постоянно приходится бороться с терминологией – во-первых, в разных профессиях одинаковые ситуации существуют в разных контекстах, и во-вторых, в разных профессиях используются разные термины для одних и тех же понятий.

Например, юристы, консультанты и аудиторы используют термин «подлежащие оплате рабочие часы», а в рекламных фирмах говорят о «норме загрузки». В некоторых корпорациях вообще не используют подобных терминов, но при этом легко понимают и применяют идею измерения времени, потраченного на обслуживание внутренних клиентов.

Похожая проблема возникает с концепцией «неоплаченного времени» – тех часов, которые потрачены на работу, не связанную напрямую с выполнением задания клиента. Мы иногда употребляли термин «непродуктивное время» или «невозмещаемое время». Мы не можем обещать, что всегда использовали слова, однозначно трактуемые всеми потенциальными читателями, но надеемся, что идеи и концепции изложили максимально ясно.

Мы также довольно свободно обращались со словами «менеджер», «лидер» и «наставник». На то, чтобы дать точные определения этим словам, уже были потрачены целые океаны чернил, и у нас нет никакого желания участвовать в этом заплыве. Мы сосредоточились на описании правильного поведения, отношения, навыков и действий, а не на терминологии.

Есть проблемы и с другими словами. Некоторые профессионалы видят большие различия между «партнерами» и «компаньонами». Юридические фирмы используют слово «персонал» только применительно к сотрудникам-неюристам, а аудиторские – к специалистам начального уровня. Мы старались избегать таких слов, чтобы сконцентрироваться на вопросах управления людьми. Мы иногда различаем молодых и старших сотрудников, и это единственное различие, которое мы делаем.

Мы надеемся, что, если даже наша терминология покажется вам неопределенной или она сильно отличается от той, что принята в вашей отрасли, это не будет препятствием для понимания нашего анализа и советов.

И наконец, мы подчеркиваем, что это совместная работа. Когда необходимо сослаться на те вещи, которые мы делали отдельно, мы называем себя Патрик или Дэвид. Во всех остальных случаях – «мы».

Как пользоваться этой книгой

Мы рекомендуем прочитать эту книгу от начала до конца, так как она задумывалась как цельное произведение, а не «руководство», состоящее из отдельных глав. Книга разделена на четыре части, в том порядке, в котором и следует размышлять о поставленных вопросах.

Часть первая целиком посвящена прояснению и пониманию вашей роли. Как мы уже говорили, успех вашей группы зависит от вас. А не от них.

Часть вторая описывает ту деятельность, которую вы должны осуществлять для обучения, воодушевления и направления отдельных членов вашей команды. Вы сможете иметь дело со своей группой только в том случае, если сумеете выработать сильные рабочие отношения с каждым из ее членов.

Часть третья рассказывает об управлении командой.

В четвертой части говорится о строительстве фундамента для будущего: руководстве младшими членами группы, решении проблем, связанных с ее размером, и измерении результатов.

Другой способ изучения книги состоит в определении того, насколько часто вам приходится делать то, что мы рекомендуем. Некоторые главы (особенно в части первой) вы скорее всего прочитаете только один раз. Это ваша «настройка» – получение полномочий, установление правил работы и т.п. Другие главы (о постановке задач, о построении системы поддержки изменений и работе с «примадоннами») описывают вещи, которые вам надо делать периодически. И наконец, есть главы (о наставничестве, проведении совещаний, поощрениях), описывающие то, что надо делать постоянно. Обзор этих видов деятельности в последней главе поможет вам понять, в какую из категорий попадает каждый из них.

Отметим, что содержание этой книги покрывает широкий спектр навыков и видов деятельности, от «механических» (как провести совещание) до эмоциональных (вопросы доверия, отношений, воодушевления). Мы считаем важным для лидера группы развивать свои способности во всех этих областях.

Лаура Холмс из Smythe Dorward Lambert, международной компании, занимающейся консультированием в области управления изменениями, написала нам:

«Сейчас идет оживленная полемика о различии между ролями менеджера и лидера. Я считаю, что настоящая разница состоит не в названии должности, а в том, как вы выполняете работу изо дня в день и как вы при этом общаетесь с людьми. Лидер группы выполняет действия в диапазоне от базовых (постановка задач и критериев, проведение встреч, оценка производительности) до самых сложных (поддержка своих людей во времена изменений и неопределенности, помощь в их личном развитии, разрешение конфликтов внутри группы). Эта ситуация не описывается оператором «и/или». Чтобы добиваться успеха, лидеры групп должны иметь навыки управления и еще навыки воодушевляющего и мотивирующего лидерства».

Мы к этому полностью присоединяемся!

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ

Подготовка

Эта часть полностью посвящена вам и вашей роли лидера. Возможно, это самый важный раздел книги, потому что, если вы не сможете все правильно подготовить и настроить, остальное работать не будет.

ГЛАВА 1. Проясните вашу роль.

Как же на самом деле вы можете добавить ценность в качестве лидера группы?

ГЛАВА 2. Получите подтверждение ваших полномочий. Существует ли четкая договоренность о ваших правах и ответственности?

ГЛАВА 3. Выстраивайте отношения – с каждым.

Какими ключевыми навыками вы должны обладать?

ГЛАВА 4. Не бойтесь вдохновлять.

Умеете ли вы воодушевлять людей?

Глава 1

Проясните вашу роль

Как же на самом деле вы можете добавить ценность в качестве лидера группы?

Бенджамин Хаас – управляющий партнер чикагского офиса Towers Perrin, компании, консультирующей в области человеческих ресурсов, в семидесяти офисах которой по всему миру работает 3500 человек. Он заглянул в самый корень того, что это значит – быть лидером группы:

«Лидерская роль фундаментально отличается от роли обычного участника группы. Лидер – это тот, кто умеет эффективно добиваться выполнения работы от других людей.

Это совсем другая система взглядов на то, что вы делаете и как это влияет на ваш бизнес. Лидер должен привносить в бизнес энергию и оптимизм – часть нашей работы состоит в создании атмосферы энтузиазма. Лидер должен создавать у людей чувство участия в собственности: сотрудники, которыми нам приходится управлять, принадлежат к такому типу, который любит чувствовать себя собственником, а не наемным работником.

Другая ключевая способность – это умение оценивать людей и давать им наиболее подходящие роли, которые позволят им сделать наиболее ценный вклад в дела организации».

Мы не можем не согласиться с этим комментарием. Ваша работа теперь состоит в том, чтобы помочь добиться победы каждому сотруднику и всей команде в целом.

Прежде чем стать лидером, вы, как и многие, работали, фокусируясь только на своих индивидуальных показателях эффективности. Переход от ответственности за одного себя к ответственности за эффективность работы других зачастую труден, и нередко вследствие того, что новым лидерам по-прежнему приходится выполнять часть своей работы. Здесь возникают проблемы как отношения к делу (т.е. желания концентрировать внимание на других людях и их успехе), так и навыков (умение оказывать влияние на людей без доминирования). Навыки можно приобрести; отношение к делу изменить очень трудно.

Джон Шоневальд, директор AFSM International, заметил:

«Чтобы быть эффективным, лидер должен продемонстрировать, что он на самом деле заботится о других – и заботится не о том, что делает работник, а о том, как он это делает. Я видел лидеров, полностью поглощенных своими проблемами и задачами, – это не редкость в отраслях высоких технологий. У таких людей нет времени, чтобы учить чему-то своих сотрудников, так как они ориентируются только на достижение результата и часто хотят получить его только за счет технических решений. В отраслях высокотехнологичных услуг специалисты, так же как и менеджеры, часто относятся к психологическому типу одиноких волков. Это индивидуалисты, которые предпочитают работать независимо. Именно поэтому они и выбирают технические области, а не, например, сферу продаж. Такая ситуация – настоящий вызов для тех, кто хочет добиться эффективной командной работы. Многие из технических команд, которыми мне довелось руководить, имели все необходимое для успеха, но они часто пытались добиться командных результатов исключительно за счет индивидуальных усилий».

Лучшие лидеры групп считают себя катализаторами. Они хотят добиться больших результатов, но знают, что сами, без участия других, могут сделать немного. Довольно сложно руководить группой людей с разными навыками, опытом, стилем работы и зачастую с конфликтующими приоритетами. Кейси Стенгел, прославленный менеджер бейсбольной команды New York Yankees, однажды сказал: «Собрать хороших людей не так уж и сложно. Намного сложнее заставить их играть вместе». Как мы увидим далее, для этого требуются сосредоточенность на деле, любопытство и смелость.

Чтобы помочь другим добиться высоких результатов, вам надо уметь получать удовлетворение от их успеха и иметь способность влиять на их эмоции, чувства, отношения, преданность делу.

Джек Ньюмэн, руководитель важной и хорошо интегрированной группы в глобальной юридической фирме Morgan, Lewis & Bockius, ясно понимает свою роль:

«Очень важно, что у меня есть две визитные карточки. Одна – моя. Другая – моей группы. На последней перечислены двадцать наших юристов (при этом по размерам она не больше обычной). С помощью этой карточки клиент может найти нужного юриста для решения волнующего его вопроса. Кроме того, само существование такой групповой визитки на подсознательном уровне посылает сообщение о важности нашей группы как таковой».

Как же помочь вашим людям добиться успеха в командной игре? Иногда требуются ваши профессиональные умения (когда сотрудники не знают, что и как делать), но гораздо чаще вы будете работать с талантливыми людьми, которые прекрасно знают, что надо делать, как это надо делать, но просто этого не делают. Причин тому может быть много (страх, подозрительность, отсутствие драйва, проблемы в семье или препятствия внутри фирмы), и вы обнаружите, что большая часть этих барьеров основана на чувствах, отношениях и эмоциях.