Текст книги "Победа!"

Автор книги: Брайан Трейси

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 15 страниц)

Принцип маневренности, нашедший свое проявление в нововведениях, оригинальности, творческом подходе, постоянном поиске новых, необычных, более простых путей достичь поставленной цели, – это ключ к успеху, не только сегодняшнего, но и завтрашнего.

Ваши творческие способности развиваются, как мышцы, тем больше, чем чаще вы их используете. Чем больше вы приучаете себя мыслить и думать творчески, конструктивно, тем больше свежих, оригинальных идей, рождается в вашем мозгу. Ваш разум в итоге достигает такого уровня, когда вы абсолютно точно знаете, что нет такой цели, которая была бы вам недоступна, нет такой задачи, с которой вы бы не справились, нет такой проблемы, стоит только вам обратиться за помощью к собственному творческому потенциалу.

Принцип маневренности применительно к личностному успеху

Творческие способности могут приводиться в действие тремя различными факторами: 1) желанные цели; 2) насущные проблемы; 3) целенаправленные вопросы. Все три фактора помогут вам поддерживать творческий потенциал на высоком уровне.

Вероятно, наиболее важный вывод, к которому пришел величайший мыслитель всех времен, звучит так: "вы становитесь тем, о чем думаете большую часть времени".

Мысль созидательна. Вы создаете и сохраняете свой мир силой собственного мышления. Как писал Шекспир в трагедии "Гамлет", "...нет ничего ни хорошего, ни плохого; это размышление делает все таковым". Вы видите мир не таким, каков он есть, а через призму собственной личности. Вы придаете важность, смысл и значение всему, что вас окружает. С окружающим миром вас связывают только лишь ваши мысли. Как сказал Декарт: "Я мыслю, следовательно, существую".

Закон концентрации гласит: "То, на чем вы концентрируете внимание, занимает в вашем мире больше места". Если вы всеми мыслями сосредоточиваетесь на каком-либо предмете, то силой мысли привлекаете к себе людей, идеи и ресурсы, связанные с данным предметом. Когда вы полностью поглощены одной мыслью, все ваши поступки так или иначе связаны с тем, чтобы претворить эту мысль в действительность.

Преуспевающие, удачливые люди большую часть времени думают о том, чего они хотят. Неудачники же, к сожалению, по большей части думают о том, чего они не хотят. Преуспевающие люди реализуют все свои замыслы, в то время как неудачники получают только то, чего они не хотят. В любом случае закон срабатывает без сбоев.

Чем чаще вы начнете задумываться о том, как достичь желанных целей, тем больше путей для их достижения вам откроется.

Если вы четко определите самые насущные проблемы, и будете постоянно искать адекватные решения, используя интеллектуальные инструменты, описанные в предыдущих главах, идеи будут бить из вас фонтаном.

Если вы станете задавать себе целенаправленные вопросы касательно существующей ситуации, своей жизни, карьеры, то будете получать все больше и больше ответов, которые помогут вам принимать оптимальные решения.

Чем большей ясностью вы обладаете в отношении целей, проблем и вопросов, могущих помочь вам проанализировать ситуацию, тем больше оригинальных и творческих идей приходит вам в голову. Так же как постоянными физическими нагрузками вы совершенствуете тело, интеллектуальными нагрузками вы совершенствуете разум.

Стратегия «от острова к острову»

Генерал Дуглас Макартур смог одержать победу в Тихом океане благодаря своей известной стратегии "от острова к острову". С начала 1942 года японцы затратили огромные человеческие и денежные ресурсы, чтобы укрепить цепь Соломоновых островов, простирающихся от Австралии к северу, до Филиппин. Они надеялись, что американцы будут до изнеможения атаковать гарнизоны, укрепившиеся на каждом из островов.

Вместо этого Макартур обошел укрепленные острова и отрезал их от всех линий коммуникации. Дело было вот как. Макартур сосредоточил все внимание на нескольких островах, представлявших наибольшее значение для захвата Тихого океана. Их захват приводил к изоляции остальных островов и расположенных на них японских гарнизонов. Макартур сконцентрировался на решении, а не на прямой атаке японцев. Он пошел более надежным путем, приведшим к тому же результату.

Умение великих полководцев эффективно использовать принцип маневренности в моментально меняющихся условиях можно считать основным фактором, обусловившим их грандиозные победы. Сосредоточенность на желаемом решении, а не процессе помогает вам легко приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам, достигая при этом желаемых результатов.

ПРИУЧАЙТЕ СЕБЯ ОРИЕНТИРОВАТЬСЯ НА РЕЗУЛЬТАТЫ

Генерал Колин Пауэлл отметил в недавнем интервью: "Я думаю, что лидерство– это умение решать проблемы". Ваше умение решать проблемы является существенным фактором, обеспечивающим либо успех, либо поражение. Именно это умение и делает вас лидером. А недостигнутая цель– это всего лишь проблема, которую предстоит решить.

В жизни вы поднимаетесь на высоту тех проблем, с которыми удачно справились. Чем эффективнее вы решаете возникающие сложности, тем более трудные проблемы вам посылаются. Чем сложнее и серьезнее разрешаемые вами проблемы, тем выше и ваш престиж, и уважение к вам, и вознаграждение.

Чтобы достичь истинного мастерства в решении проблем, необходимо все время думать о решениях. Чем чаще вы думаете и говорите о возможных решениях, тем больше различных вариантов у вас появится. Чем большим количеством вариантов вы располагаете, тем быстрее вы будете справляться с проблемами в будущем.

Лишь десять процентов всего населения думает о решениях большую часть времени. Большинство предпочитает разглагольствовать о своих проблемах и неудачах, о тех, кто виноват, и о том, во сколько им обошлись эти проблемы. Зачастую они оказываются перед проблемой совершенно беспомощными и ждут, пока кто-нибудь не придет и все за них не решит.

Самое главное и важное слово, которое вам надо запомнить до конца жизни, – это слово "как?". Это ключевое слово для решения проблем и творческого подхода. В тех случаях, когда перед вами стоит нерешенная проблема, единственный вопрос, который вам следует задать, – "Как?". Как вы можете достичь цели? Что вы можете для этого сделать? Какие шаги вы в состоянии предпринять немедленно? Каков следующий этап?

Столкнувшись с проблемой, сразу же спросите: "Как?" Как можно ее решить? Как преодолеть это препятствие? Как устранить преграду, ослабить напряжение?

Любой вопрос, начинающийся со слова "как", стимулирует творческое мышление. Он заставляет вас ориентироваться на результат, помогает контролировать собственное мышление. Вопрос "как" Придает вам силы и помогает обрести контроль над ситуацией. Все лидеры всегда думают в терминах вопроса "как".

Повторение принципа маневренности

Наверняка, вы не раз слышали такое утверждение: "Чем больше вы работаете так, как работали, тем больше получаете те же результаты, что и получали". Оригинальность, незаурядность, прогресс рождаются только там, где вещи делают по-новому, по-другому, чем раньше. В Библии сказано: "Ищите, и найдете; стучите, и отворят вам". Применительно к бизнесу это означает следующее: если вы ищете новые, лучшие, более быстрые и дешевые способы преодоления трудностей и достижения поставленных целей, то вы обязательно их найдите.

Принцип маневренности, подкрепленный гибкостью мышления и творческим подходом, подарит вам неоспоримое преимущество над вашими конкурентами. Если вы будете инстинктивно следовать внутренним озарениям и идеям, скоро вас ничто не сможет остановить.

ГЛАВА ПЯТАЯ

ПРИНЦИП ИНФОРМАТИВНОСТИ ФАКТЫ – ЭТО СИЛА!

Знайте врага и знайте сами себя – тогда в сражении вам нечего бояться. Если вы знаете себя, но незнакомы с врагом, ваши шансы выиграть или проиграть равны. Если вы не знаете ни себя, ни врага, вам грозит опасность.

Сунь Цзы, древнекитайский полководец

Чем лучше вы представляете то, что делаете, тем более качественные решения в состоянии принимать. Великие военные и бизнес-лидеры постоянно собирают и анализируют информацию, выискивая идеи, которые могут дать им преимущество в суровой конкурентной борьбе.

«Энигма»

В 1941 году немецкая армия наводила ужас по всему миру. Тактика "блицкриг", или молниеносной войны, с использованием танков и вооруженного транспорта по перевозке личного состава дала немцам возможность захватить Польшу в 1939 году, а затем в течение нескольких недель – большую часть Восточной Европы. Весной 1940 года им были вынуждены сдаться Дания, Норвегия, Бельгия, Нидерланды и Люксембург. В мае того же года немцы внезапно напали на Францию через Арденнские горы в Бельгии, которые союзные войска считали неприступными, и раскололи Францию надвое, разъединив союзные войска и отогнав уцелевших к Ла-Маншу. Во время героической Дюнкеркской операции из района Дюнкерка в Великобританию удалось переправить основную часть английских, французских и бельгийских войск. Франция потеряла при этом два миллиона человек, а Британия 11 тысяч, не считая 50 тысяч раненых и пленных. К концу июня 1940 года Франция капитулировала, чего ни разу не случилось за четыре года "окопной войны" в период первой мировой.

Немецкие подводные лодки истребляли суда в Северной Атлантике. В 1941 году немецкая армия прошла через Югославию до Греции, не встретив никакого сопротивления. Под руководством фельдмаршала Эрвина Роммеля формировался немецкий африканский корпус для действий в Тунисе. Казалось, немецкая армия неодолима.

В результате двадцатилетней демилитаризации и категорического нежелания Франции и Великобритании замечать растущую нацистскую угрозу, Великобритания – в особенности – оказалась совершенно не готова к войне. В противовес им немецкая военная машина состояла из сотен тысяч обученных солдат и тысяч танков, а также тысяч истребителей и бомбардировщиков.

Немцы владели, помимо всего прочего, секретным орудием – шифровальной машиной "Энигма". Это невероятно сложное устройство позволяло немцам общаться при помощи кода, не поддающегося дешифровке. Проходя через "Энигму", каждое закодированное послание шифровалось иначе, чем предыдущее. Из-за этого было практически невозможно подобрать последовательный код. Немецкие службы разведки и военные командиры могли спокойно посылать сообщения высшей степени важности, не боясь быть рассекреченными.

Однако в начале войны союзным войскам сопутствовала невероятная удача. Им удалось заполучить и тайно перевезти в Англию одну шифровальную машину. Тот факт, что служба разведки союзных войск владела этой машиной, стал секретом номер один и был предан всеобщей огласке только по прошествии многих лет после окончания войны.

Союзные войска основали специальный разведывательный отдел, разместившийся в большом поместье под названием Бличи-парк, в сорока милях к северу от Лондона. В отделе работали ведущие эксперты. Шифровальщики и переводчики трудились днями и ночами, перехватывая немецкие послания, расшифровывая и передавая их главнокомандующим и соответствующим властям.

Владение шифровальной машиной "Энигма" явилось одной из основных причин победы в Европе. "Энигма" дала Европе решающее преимущество, благодаря которому та смогла одолеть непобедимую фашистскую Германию. Это можно считать показательным примером важности качественной разведки и сбора информации.

Иногда информация – это все, что необходимо для перевеса одной силы над другой. Сбор, владение и интерпретация информации служат ключом к победе во всех битвах и сражениях.

Принцип информативности:

прилагайте все усилия, чтобы определить расположение врага, разведать его планы, нащупать его сильные и слабые стороны; плюс к этому вам необходимо хорошо ориентироваться на местности и учитывать все прочие факторы, которые , могут решить исход сражения.

Пускайте в ход любые возможные средства, чтобы собрать и проанализировать информацию, которая поможет вам подготовиться и одержать верх над противником.

Принцип информативности применительно к бизнесу

Чем более полной и подробной информацией о конкурентах и состоянии рынка вы располагаете, тем более верные решения вы принимаете и тем больше у вас шансов на удачу. Все удачливые лидеры и полководцы постоянно заняты накапливанием информации, которая могла бы значительно улучшить качество принимаемых ими решений. Одно новое и неожиданное сообщение в состоянии моментально изменить весь ход событий и обеспечить вас уникальным преимуществом. Цель любой бизнес-стратегии – приобретение и сохранение клиентов. Основным препятствием для этого служат действия ваших конкурентов, компаний, охотящихся за теми же клиентами, что и вы.

ЗНАЙТЕ СВОИХ КОНКУРЕНТОВ

• Отправной точкой для сбора конкурентоспособной информации является четкое знание своего идеального клиента. Вы обязаны исключительно ясно представлять, что вы продаете, и того человека, кому вы это продаете. Необходимо тщательно продумать все аспекты специализации, дифференциации, сегментации, концентрации и позиционирования. Очень важно до мельчайших подробностей изучить рынок и постоянно обновлять полученные знания.

Кто является вашими конкурентами! Можете ли вы назвать отдельных людей или компании, пытающихся заполучить тех же клиентов, за которыми охотитесь и вы?

Этот вопрос порождает еще три. Во-первых, почему кто-то вообще должен приобретать ваш товар? Какие выгоды и достоинства искал бы покупатель, если бы являлся потенциальным клиентом для вас или любых других продавцов аналогичного товара?

Во-вторых, если клиент решил приобрести именно тот тип товара, что вы предлагаете, почему этот клиент должен приобретать его у вас?

Сам факт, что клиент собирается приобрести предлагаемый вами товар, вовсе не означает, что он в итоге приобретет его у вашей компании. Почему он предпочтет именно вашу компанию всем прочим? На это у вас должен иметься исключительно четкий и подробный ответ.

В-третьих, каково ваше конкурентное преимущество? Какие качества и свойства вашего товара выгодно отличают его от конкурентных товаров? Ответ на данный вопрос должен находиться в центре рекламной, маркетинговой и торговой деятельности. Он обусловливает структуру торговых презентаций и становится движущей силой всех маркетинговых мероприятий.

Чем больше вы будете знать о своих конкурентах, тем эффективнее вы сможете планировать маркетинговую стратегию. Обретя ясность в вопросе определения конкурентов и конкурентного преимущества, вы обретете способность поднять свой бизнес на качественно новый уровень.

Сражение у атолла Мидуэй

Японский военно-морской флот под командованием адмирала Исороку Ямамото жаждал уничтожения американских авианосцев, уцелевших после нападения на Перл-Харбор. В июне 1942 года японцы решили напасть на Мидуэй – коралловый атолл в центральной части Тихого океана. Однако Ямамото не знал, что американцам удалось расшифровать японские военно-морские шифры. Таким образом Честер Нимиц был в курсе всех планов японцев.

Несколько недель американские радисты перехватывали приказы, отдаваемые адмиралом Ямамото японцам, готовящимся к сражению. Адмирал Нимиц внес в планы японцев свои коррективы. В результате военно-морские силы США нанесли японцам сокрушительное поражение, потопив четыре авианосца – "Акаги", "Kara", "Сорю" и "Хирю"– и крейсер "Микума". Японцы потеряли 322 самолета и более 5 тысяч моряков. Потери американцев составили 147 самолетов и чуть более 300 человек.

Многие историки рассматривают сражение у атолла Мидуэй как поворотный пункт в истории войны на Тихом океане. Причиной этого успеха стало владение ценнейшей информацией и потрясающая военно-морская мощь США.

ЛЁВЕНБРОЙ

Много лет назад немецкие производители пива "Лёвенброй" пытались проникнуть на американский рынок, соперничая с американскими пивоварами. Но, несмотря на толковую рекламу, дела "Лёвенброй" шли плохо. Однажды сотруднику рекламного агентства занимающегося рекламой для "Лёвенброя", пришла в голову занимательная идея. А почему бы не изменить всю стратегию маркетинговой кампании – изменить позиционирование пива и выбрать совершенно иного конкурента?

Через месяц появилась новая реклама пива: «Когда у вас закончится шампанское, купите „Лёвенброй“».

Объемы продаж моментально взлетели до небес, и до сих пор "Лёвенброй" занимает в США лидирующее положение среди импортируемого пива. Изменив фокус и определив "Лёвенброй" как напиток, обладающий тем же статусом, что и шампанское, а не как конкурента более дешевого американского пива, компания в одночасье сумела„завоевать многомиллионный рынок.

СРАВНИВАЙТЕ СЕБЯ СО СВОИМИ КОНКУРЕНТАМИ

Нарисуйте сравнительную таблицу, при помощи которой вы сможете сравнивать собственные товары и услуги с товарами и услугами, предлагаемыми вашими конкурентами. Будьте предельно честны с собой. Оцените себя в каждом из пунктов по десятибалльной шкале, где один – это низший балл, а десять – высший. Поинтересуйтесь у людей внутри и вне компании, как бы они оценили вас по сравнению с конкурентами.

Вот вопросы, которые могут вам пригодиться: насколько велика ваша компания по сравнению с компаниями-конкурентами? Как долго вы работаете в этом бизнесе? Каков ваш объем продаж? Являетесь ли вы локальной или национальной компанией? Имеются ли у вас филиалы за границей?

Вероятно, самый важный вопрос связан с вашей репутацией. Какова ваша репутация на рынке? Если бы исследователи опросили несколько сот или тысяч покупателей, как бы те оценили вас по сравнению с конкурентами, на каком месте вы бы оказались в списках качества?

Согласно исследованиям, проведенным в Гарварде и изучившим деятельность 620 компаний в течение двадцати лет, та компания, что получает оценку "высший уровень качества" в своей области, всегда оказывается и наиболее доходной. Как бы вы оценили предлагаемые вами товары с позиции качества по сравнению с конкурентами? Находитесь ли вы на первом месте? На втором? На десятом?

Каков бы ни был ваш ответ, задайте себе вопрос: "Каким образом мы можем улучшить наши показатели? Как мы можем подняться на более высокое место?" Это ключевой вопрос для стратегического планирования и организационного развития.

Насколько ваши цены отличаются от цен компаний-конкурентов? Они ниже или выше? Почему получилось так, а не иначе? Зачастую изменение ценовой политики может коренным образом изменить и ваше положение на рынке.

Какие люди работают на вас по сравнению с компаниями-конкурентами? Что вы можете сказать о качестве управления в вашей компании? Оно ниже или выше? Оцените маркетинговую и торговую деятельность. Она хуже или лучше, чем у конкурирующих фирм? Оцените качество обслуживания клиентов по шкале от одного до десяти.

Одно из самых важных мероприятий – изучение степени удовлетворенности клиентов. Опрашивайте максимальное количество покупателей, выясняя, что они думают о вашей работе и на что, по их мнению, вам следует обращать внимание, чтобы удовлетворить их запросы. Наша компания регулярно проводит подобные исследования для своих клиентов. Результаты зачастую бывают весьма интересными и познавательными, я бы сказал, даже потрясающими. Владение подобного рода информацией может заставить вас по-иному вести дела, делать рекламу и продавать.

В чем ваши товары или услуги превосходят товары и услуги конкурентов? В каких особых областях ваше предложение имеет большую ценность? Почему покупателю выгоднее вести дела с вами, а не с кем бы то ни было еще?

В каких областях ваши конкуренты вас превосходят? Что они делают правильно? Что помогает им продавать свои товары или услуги тем покупателям, с которыми вы бы сами хотели вести дела?

Одно из основных правил войны гласит: уважай своего противника. Его нельзя недооценивать. В своих расчетах исходите из того, что он умен и компетентен, что все свое свободное время он раздумывает над тем, как обыграть вас, одолеть, одержать над вами верх, – точно так же, как и вы пытаетесь одержать верх над ним.

В бизнесе следует восхищаться удачливыми конкурентами. Когда им удается воплотить оригинальную и эффективную идею, сделайте шаг назад и внимательно изучите причины их успеха. Учитесь на их работе. Чем искреннее вы восхищаетесь своими преуспевающими конкурентами, тем сильнее вы будете стремиться сравняться с ними, а затем и превзойти.

В чем конкуренты сильнее вас? В чем слабее? Обладаете ли вы чем-то, что может представлять угрозу для их бизнеса? Открываются ли перед ними какие-либо возможности, воспользоваться которыми вы можете им помешать?

Что представляют из себя ваши продавцы? В конце концов, на любом рынке решающим фактором является умение продать свой товар. Иногда повышение квалификации торговых агентов и смена направления торговой активности может в корне изменить весь бизнес. Подходит ли вам подобная стратегия?

ВОСПРИЯТИЕ ЕСТЬ РЕАЛЬНОСТЬ

На войне полководец опирается на свое восприятие силы и расположения противника. Одно из правил разведывательных данных, особенно в области шпионажа, состоит в формировании подобного представления, естественно, в выгодную для себя сторону. Заставив командующего армией противника поверить, будто вы собираетесь напасть на некий объект, вы заставляете его переместить к этому объекту большую часть армии для защиты. А затем внезапно атакуете оставшийся открытым совершенно иной объект.

Каждый человек и каждая компания занимают определенное место в сердцах и умах остальных людей. То, что думают ваши клиенты, настоящие и будущие, при упоминании вашего имени, решающим образом сказывается на их решении о покупке.

Восприятие клиента есть его реальность. Истинное положение дел, правда о вашем товаре, услуге или компании уже не играет никакой роли. Имеет значение лишь то, что думает покупатель о вас и ваших товарах.

Одно из основных правил успеха гласит: "Все имеет значение!" Опыт покупателя, любое его общение с вашей компанией либо вредят вам, либо идут на пользу. Все ведет либо к заключению сделки, либо к ее срыву. Все имеет значение!

Один из основных аспектов рыночной информации заключается в предварительном определении того, как вы хотите позиционировать себя по отношению к клиентам. Точно так же командующий войском определяет для себя, как он собирается расположить свои войска относительно войск противника.

Как вы хотите, чтобы люди говорили и думали о вас? Какие шаги вы можете предпринять – начиная от первого звонка в ваш офис до сервисного обслуживания проданных товаров, – чтобы изменить восприятие клиентов в лучшую сторону?

Каждый из этих вопросов исключительно важен. Если вы откажетесь от своей обычной практики и придумаете новые ответы на предлагаемые вопросы, эти новые ответы приведут вас к совершенно новым маркетинговым стратегиям. Все работники вашей компании, ответственные за продажу и доходность, обязаны знать подробные ответы на каждый из вышеперечисленных вопросов. Каждый из них должен иметь четкое, детальное представление о том, кто вы есть, почему работаете в этом бизнесе, почему люди должны приобретать товар именно у вас, а не у других компаний.

Взятие Бухары

В 1220 году Чингисхан начал кампанию против шаха Мухаммеда по завоеванию Хорезма, огромного государства, охватывавшего большую часть современных Ирана, Узбекистана, Таджикистана, Афганистана и Туркмении. Главной целью всей кампании был захват мощно укрепленной столицы – Бухары.

У шаха Мухаммеда было 200 тысяч человек, сосредоточенных в гарнизонах вдоль реки Сырдарья в городах Ташкент, Коканд и Самарканд. Бухара была отлично укреплена со всех сторон, за исключением севера. Пустыня Кызылкум на территории современных Казахстана и Узбекистана надежно защищала от вторжения с этой стороны и считалась непроходимой.

Чингисхан повел свою армию с севера из Отрара и захватил туркменский город Зарнук с одной-единственной целью – отыскать человека, всю жизнь прожившего в пустыне Кызылкум и знавшего, где находятся оазисы. Этот человек помог монгольской армии пересечь пустыню, передвигаясь от одного оазиса к другому, и обрушиться на практически неохраняемый город Бухару с тыла.

Захватив Бухару, Чингисхан расколол Хорезм надвое. Шах Мухаммед находился рядом с Ташкентом на востоке и не мог поднять свои войска в западной части империи. Его весьма ловко лишили столицы. Сразу же две монгольские армии пошли на него в наступление с севера и востока. Армия шаха потеряла к нему доверие и перешла на сторону монголов.

Шах Мухаммед, лишившись империи, бежал и умер год спустя от плеврита на маленьком острове в Каспийском море. Чингисхан смог завоевать одну из богатейших империй древнего и средневекового мира благодаря хитрости, сообразительности, быстроте и великолепному использованию военной информации. Он прекрасно знал цену уникальным знаниям других людей.

ЗНАНИЯ – ОСНОВНАЯ ЦЕННОСТЬ

Чингисхан высоко ценил важность человеческих знаний; так же и вы должны отдавать себе отчет в том, что ваши люди – это самые ценные ваши активы. Самая полезная составляющая бизнеса – это знания и умения ключевых людей. Каждый день в пять часов вечера ваш бизнес останавливается. Вы можете потерять все материальные активы – мебель, оборудование, здания, автомобили, архивы, компьютеры и все остальное, – но до тех пор, пока с вами остаются ключевые люди, вы в состоянии вновь вернуться в бизнес и вновь подняться на прежнюю высоту. Как сказал Колин Пауэлл: "Те люди на поле боя ближе к ситуации, ближе всех к проблеме. Поэтому именно там сосредоточена истинная мудрость".

Существуют три типа информации, без которой бизнес не сможет выжить и процветать. Томас Стюарт в своей замечательной книге "Интеллектуальный капитал" выделяет эти три формы знаний: личные, корпоративные и рыночные.

Личные знания включают особые знания, умения, образование, опыт, обучение и уровень компетенции, которыми владеет отдельный человек и которые всегда остаются с ним, куда бы он ни переехал. Умение писать, выступать на публике, вести переговоры, продавать, устраивать презентации, готовить финансовые отчеты – всё это формы личного интеллектуального багажа. Чем более широким набором знаний и умений, имеющих непосредственное отношение к вашему бизнесу, обладает работник, тем более ценен он для вас.

Помочь выявить эти ключевые качества может процесс собеседования и отбора.

Второй тип информации – это корпоративные знания; чрезвычайно важная форма интеллектуального капитала. Они включают знания процесса и операций, ключевых фигур и установившихся между ними отношений, производимых товаров и услуг и истории их создания, продажи и доставки, их основных качеств и характеристик.

Когда человек работает в каком-то бизнесе продолжительное время, он впитывает в себя невероятное количество ценной информации о том, как этот бизнес функционирует. Подобные знания поистине бесценны. Если вы потеряете человека, близко знакомого со всеми аспектами бизнеса, цена найма и обучения нового сотрудника до такого же уровня может оказаться чересчур высокой.

Третий тип информации – особые знания о состоянии рынка, о клиентах и конкурентах, о товарах и услугах, о способах их производства и продажи. Подобного рода знания не имеют цены на конкурентном рынке. Чем дольше, скажем, торговый агент работает в той или иной компании, тем более ценным работником он становится в рамках своих связей, контактов и близкого знакомства с клиентами – кто они есть, где живут, почему приобретают тот или иной товар, какие факторы влияют на их окончательное положительное решение.

Не так давно одна компания, являющаяся моим клиентом, пригласила нового ревизора. Он просмотрел платежные ведомости и весьма категорично заявил, что ведущий торговый агент зарабатывает слишком много денег. Ревизор настоятельно советовал президенту снизить комиссионные этого торгового агента, уменьшить его рабочую территорию, а с основными клиентами вести дела напрямую.

Упомянутый торговый агент на тот момент обеспечивал сорок процентов общего объема продаж своей средних размеров производственной компании. Когда ему сообщили, что руководство собирается снизить его комиссионные и уменьшить территорию, сократив таким образом его прибыль почти на пятьдесят процентов, торговый агент запротестовал: "Но ведь это несправедливо! Я двенадцать лет создавал свою базу клиентов. Вы же не можете так просто их забрать".

Но его отказались даже слушать. Ревизор заявил: "На самом деле эти клиенты принадлежат нам, а не тебе, и они покупают наши товары и услуги. Мы не обязаны платить тебе столько денег за работу по отлаженным связям. А если тебя что-то не устраивает, можешь уходить".

Торговый агент пытался договориться с руководством, но безрезультатно. Тогда, не долго думая, он ушел к их основному конкуренту, забрав с собой всех клиентов. Объем продаж его прежней компании резко упал сразу на тридцать восемь процентов. Она оказалась практически на грани банкротства, а все потому, что руководство не хотело понимать: отношения торгового агента с клиентами являются, вероятно, самой ценной формой интеллектуального капитала компании.

ПОБЕДУ НИЧТО НЕ ЗАМЕНИТ

Ваша цель – завоевание и привлечение клиентов. Ваша цель – превосходство над своими конкурентами. Ваша цель – одержать победу несмотря ни на какие трудности и преграды. Это означает, что вам необходимо постоянно анализировать свое положение на рынке в поисках способов превзойти соперников.

Каждый день вы обязаны искать для ваших клиентов более быстрые, дешевые, простые способы вести с вами дела. Вам следует непрерывно улучшать качество производимых товаров и услуг; подобно ястребу, следить за конкурентами, моментально перенимая все их нововведения и усовершенствования. Постоянное усовершенствование и повышение качества знаний ведет к улучшенному использованию ресурсов, а значит, и к повышению производительности.

Как писал Том Питере в книге "В поисках совершенства": "Ведущие компании действуют так, как будто каждый божий день им грозит потеря клиентов, всех до одного". Это гениальная философия работы с клиентами, которую вам следует обязательно внедрить в свою компанию.

Секретный язык навахо

После напряженных усилий и работы самых блестящих умов Америки американцам удалось, наконец, расшифровать военные шифры японцев. В результате они могли тщательно готовиться к каждому маневру японских военно-воздушных сил.

Из одного перехваченного сообщения стало известно, что адмирал Ямамото – главнокомандующий японским ВМФ, автор плана нападения на Перл-Харбор – собирается лететь с проверкой. Американцы выслали истребители-перехватчики, сбили самолет Ямамото, уничтожив, таким образом, важнейшего вражеского командующего на Тихом океане.