Текст книги "Победа!"

Автор книги: Брайан Трейси

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 15 страниц)

ГЛАВА ЧЕТВЕРТАЯ

ПРИНЦИП МАНЕВРЕННОСТИ

В ЛЮБЫХ УСЛОВИЯХ СОХРАНЯЙТЕ

ГИБКОСТЬ МЫШЛЕНИЯ

Нельзя планировать, а затем пытаться заставить обстоятельства втиснуться в эти планы. Надо уметь строить планы, соответствующие существующим обстоятельствам. Что касается верховного командования, думаю, успех или поражение зависят как раз от наличия или отсутствия данного умения.

Генерал Джордж С. Паттон

Практически все величайшие победы одержаны благодаря движению, ловким маневрам и неожиданным тактическим ходам, приносящим преимущество перед противником.

Большинство же поражений есть результат либо того, что противник все-таки сумел перехитрить полководцев, обмануть более искусной тактикой, либо того, что полководец не сумел адекватно и быстро среагировать на изменения ситуации. Принцип маневренности объясняет многие удачные мероприятия и многие провалы, как в личной жизни, так и в бизнесе.

КАМПАНИЯ В ПАЛАТИНАТЕ

Генерал Джордж Паттон, вероятно, чаще и эффективнее всех применял стратегию двойного охвата (так называемого захвата в клещи). Его небезызвестная философия гласит: "Схватить за нос и дать пинка под зад!"

Его атакующая стратегия заключалась в следующем: пустить вперед пехоту в лобовую атаку на немецкие позиции. Немцы отвечали передвижением своих резервов на передние позиции для отражения удара. Паттон при этом стремительно обходил либо правый, либо левый фланги, либо оба одновременно и отрезал их сзади.

В 1945 году во время кампании в Палатинате в Германии Паттон неоднократно применял данный принцип, окружая и отрезая, захватив рынка.

В своей книге «Военные неудачи: анализ поражений» авторы Элиот А. Коэн и Джон Гуч называют три причины военных поражений. Выделенные ими причины применимы также и к бизнесу. Это неумение предвидеть, неумение учиться и неумение приспосабливаться.

Первая – неумение предвидеть – относится к неспособности полководца заглянуть в будущее и предугадать все вероятные действия, которые может предпринять противник.

На заре эпохи персональных компьютеров компания Apple Computer вышла на рынок, руководствуясь принципом "первые среди сильнейших", позаимствованным у Натана Бедфорда Фореста – генерала Конфедерации в период Гражданской войны. Компания Apple смогла разработать компьютер с привлекательным названием, удобный в настройке и простой в использовании. Это был потрясающий коммерческий успех.

Вслед за ней другие компании выпустили на рынок аналогичные товары. Особое внимание привлекла IBM благодаря своей операционной системе MS DOS, разработанной для них небольшой компанией из Вашингтона под названием Microsoft.

И Стив Джобе, и Билл Гейтс – полководцы своих корпоративных армий – смогли увидеть будущее персональных компьютеров, операционных систем и компьютерных программ. Стив Джобе принял стратегическое решение защитить операционную систему и программы Apple при помощи закрытой системы. При этом он смог повысить цены и заработать на продаже почти пятьдесят процентов прибыли. До тех пор пока огромное количество людей отдавало предпочтение Apple Computer, новые покупатели были готовы платить высокие цены и приносить компании значительные прибыли.

Биллу Гейтсу открылась не менее увлекательная картина будущего, но он увидел там нечто иное. Его целью стал девиз: "Персональный компьютер для каждого человека, на каждом столе". Гейтс сделал вывод, что чем больше программ может работать под одной операционной системой, тем больше производителей захотят установить данную операционную систему на компьютерах своего завода, предприятия или фирмы.

Именно поэтому он постарался сделать операционную систему Microsoft доступной для разработчиков программного обеспечения по всему миру. Он рассчитал все правильно. Сегодня Microsoft Windows 95, 98, 2000 и ХР установлены на девяноста процентах новых компьютеров и используются практически повсеместно. Apple же в попытках защитить колоссальные прибыли контролирует менее пяти процентов рынка. Билл Гейтс оказался прав. Стив Джобе – нет. Последствия – грандиозный коммерческий успех Microsoft.

Неумение учиться на ошибках – это еще одна причина делового и военного поражения. Томас Д. Уотсон-младший, долгое время занимавший пост председателя IBM, однажды заметил: "Мы не имеем ничего против того, чтобы люди совершали ошибки. Это в порядке вещей. Непростительным является нежелание учиться на совершаемых ошибках, что ведет к их повторению".

Что бы ни случалось с вами, воспринимайте все происходящее как приобретение полезного опыта. Из каждой ошибки и неудачи извлекайте максимум пользы; представьте, что они специально посланы вам, чтобы научить чему-то, что вы сможете использовать в дальнейшем себе на благо. Каждая крупица знаний и мудрости, извлеченная из неудач, способствует вашему росту и совершенствованию.

Третья причина военных и деловых поражений – это неумение приспосабливаться. Именно здесь принцип маневренности имеет колоссальное значение. Неважно, насколько тщательно вы продумали цели, задачи и разработали планы; никогда не забывайте афоризм: "В первом сражении не спасает ни одна стратегия".

Будьте готовы конструктивно воспринимать ответную реакцию и вносить необходимые коррективы. Не бойтесь адаптироваться и приспосабливаться к новым условиям и меняющимся ситуациям. Hе позволяйте себе влюбляться в конкретный товар, услугу или метод работы – будьте готовы к тому, что вы ошибаетесь.

МЫШЛЕНИЕ С НУЛЕВОГО УРОВНЯ

Истинный гуру менеджмента, Питер Друккер, советует регулярно изучать каждый аспект своего бизнеса, чтобы установить, не занимаетесь ли вы чем-то, чем вы не стали бы заниматься, если бы смогли начать все сначала. Я называю это "мышлением с нулевого уровня". Это невероятно мощное оружие, которым вы может воспользоваться, чтобы сохранить гибкость и подвижность нестабильных условиях делового мира.

Задавайте следующий вопрос, исследуя каждый аспект своего бизнеса: "Делаю ли я что-то, чего не стал бы делать, начни я все сначала, если бы знал то, что знаю на сегодняшний день?"

Я называю это "анализом KWYNK". Это расшифровывается как Knowing what you now know ("зная, что ты знаешь сегодня") Регулярные ответы на данный вопрос сэкономят вам массу времени и денег.

Начните с товаров и услуг. Производите ли вы товар или услуги, которые вы не предложили бы снова на рынке, если бы знали то, что вы знаете сейчас?

Самолюбование и потворство собственному директорскому эго зачастую являются основными препятствиями к прекращению производства товара, очевидно нерентабельного. Причиной тому служит непонимание разницы между переменными издержками и невозвратными издержками. Многие предприниматели стремятся компенсировать расходы, выдвинув товар на рынок, ибо не осознают, что эти расходы не компенсируются.

Невозвратные издержки представляют собой невозместимые расходы. Эти деньги уплыли навсегда, и вам их не вернуть. Если невозвратные издержки приносят в качестве плодов прибыльный товар или услугу как результат исследований, развития, производства, продажи или маркетинговых мероприятий, считайте, что вам повезло. Не забывайте: большинство товаров в конце концов терпят неудачу, неважно, сколько времени и интеллектуальных усилий было затрачено на их разработку и производство.

Будьте готовы признать, что в вашем бизнесе огромное множество невозвратных издержек. Будьте готовы списать убытки со счета, если в настоящий момент вы занимаетесь продвижением товара, который неактуален для рынка или за который рынок не хочет платить. Сосредоточьтесь на возможностях производства завтрашнего дня, а не проблемах производства вчерашнего. Уделяйте все внимание тем товарам, что приносят вам максимальную прибыль, и постарайтесь вложить в них как можно больше, чтобы успеть продать максимум до того, как рынок переменится.

Сражение при Ватерлоо

В шесть часов вечера 18 июня 1815 года стало понятно, что герцог Веллингтон проигрывает сражение при Ватерлоо. Герцог заметил, обращаясь к своим солдатам: "Нужно, чтобы пришла либо ночь, либо Блюхер". Речь шла об ожидаемом подкреплении со стороны прусской армии под командованием маршала Блюхера. Без него английское сопротивление было бы сломлено окончательно.

Французский маршал Ней настойчиво советовал Наполеону бросить в решающий бой имперскую гвардию, состоявшую из 10 тысяч человек. Но Наполеон был уверен в победе и отказался. В этот момент неожиданно в бой вступил маршал Блюхер со своей пятидесятитысячной армией, атаковавший французов с правого фланга.

В шесть часов тридцать минут Наполеон осознал свою ошибку. Гвардия получила приказ вступить в бой, но было слишком поздно. Французов ждало поражение, английское войско, подкрепленное силами маршала Блюхера, наносило наполеоновской армии удар за ударом.

Французская армия, уже фактически праздновавшая победу, была отброшена назад. Имперская гвардия, ринувшаяся в бой, потерпела поражение впервые в истории. Англичане вскоре окружили французов, и битва превратилась в стремительное бегство последних. Армия Бонапарта была разгромлена и разбросана в беспорядке по местности. Наполеон потерял около 50 тысяч человек; сражение при Ватерлоо стало его последней битвой. Он сдался англичанам и умер на острове Святой Елены несколькими годами позднее.

Многие компании совершают ту же ошибку: они тратят огромные суммы денег, время и ценные ресурсы на продвижение товаров и услуг, не актуальных на рынке, либо не обладающих преимуществами перед товарами конкурентов. Между тем их лучшие, достойные товары пылятся на полках, не получая достаточно денег для поддержки. Не позволяйте подобному случиться с вами.

ПОСТОЯННО ОЦЕНИВАЙТЕ КАЖДОГО СОТРУДНИКА

Оценивайте работу каждого сотрудника и деятельность каждой компании, с которой вы имеете дело, по формуле KWYNK. Работает ли на вас кто-нибудь, кого вы, зная то, что вы знаете сейчас, не взяли бы снова на работу, кому не поручили бы то или иное задание, с кем не вошли бы в соглашение, не подписали контракт?

Согласно принципу Парето, упоминавшемуся в третьей главе, двадцать процентов ваших работников обеспечивают восемьдесят процентов всех получаемых результатов. Это означает, что оставшиеся восемьдесят процентов сотрудников выполняют лишь двадцать процентов работы, но получают при этом полную оплату. Каждый третий из тех, кого вы нанимаете, не отрабатывает в итоге своей заработной платы. Работает ли кто-то с вами или на вас, кого бы вы не стали нанимать, если бы пришлось начать все с начала?

Самое благоразумное и полезное, что можно сделать в такой ситуации, – позволить человеку уйти. Жестоко и бессердечно держать на работе человека, если в глубине души вы уверены, что он не окупит себя в будущем. Имейте достаточно мужества и уверенности списать убытки со счета и распрощаться с тем, кто ничего не может вам предложить.

ОЦЕНИТЕ ВНУТРЕННЮЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОМПАНИИ

Занимаетесь ли вы в компании тем, чем не стали бы заниматься, начав все с начала? Можете ли вы назвать эксплуатацию людей, денег, времени или ресурсов не являющейся прибыльной и не приносящей тех результатов, на которые вы рассчитывали? Согласно Американской ассоциации менеджмента, семьдесят процентов принимаемых нами решений в итоге оказываются неверными. Многие проекты и мероприятия, в которые вы вовлечены в настоящий момент, – это проекты, которыми вы не стали бы заниматься, если бы смогли начать заново. Назовите их.

Можете ли вы назвать какие-либо вложения денег в рекламу, продвижение товара, продажу или прочие крупные затраты, которые вы бы не стали делать, зная то, что вы знаете сегодня, исходя из анализа последствий этих вложений? Джим Коллинз в книге "От хорошего к лучшему" утверждает, что преуспевающими руководителями являются те, кто не боится задавать "неприятные вопросы". Приготовьтесь к необходимости задавать неприятные вопросы обо всем, что вы делаете, обо всех проектах, в которых вы участвуете. Некоторые ответы, возможно, вас удивят. Вопрос о том, "что вы знаете сейчас", не позволит вам обманывать себя и закрывать глаза на сложившуюся ситуацию, а также поможет предвидеть, учиться и приспосабливаться. Умение задавать данный вопрос – это отличительная черта делового гения и мышления на высоком уровне. Возможно, это и есть ключ, открывающий дверь к победе.

Война за независимость

Более 200 лет потомки возносили и критиковали полководческое искусство Джорджа Вашингтона. Он ни разу не выиграл ни одного мало-мальски серьезного сражения, но, тем не менее, сумел одержать верх над Англией и выиграть для Соединенных Штатов войну за независимость. Как же так получилось?

Когда началась война, и Джордж Вашингтон, и прочие военные лидеры колониальной армии обладали достаточным военным опытом, приобретенным на службе в английской армии. Они часто воевали против индейцев и французов, задолго до объявления Декларации Независимости. Своему опыту они обязаны военным действиям на территории английских колоний с огромным количеством вооруженных людей, принимающих участие в детально спланированных операциях.

Новобранцы колониальной армии были совершенно непохожи на регулярную армию Англии. Сюда входили независимые фермеры, ремесленники, торговцы и землевладельцы. Они отличались особым индивидуализмом – типично американской чертой, характерной и для современных американцев. Они не могли похвастаться ни обучением, ни дисциплиной, не горели желанием ринуться в бой против врага, значительно превосходящего их по опытности и качеству вооружения.

После того как колонисты проиграли несколько небольших стычек и сражений, Джордж Вашингтон решил изменить правила ведения войны. Он изобрел новую военную тактику – то, что впоследствии получило название "партизанская война". Он обладал удивительной способностью приспосабливать свои планы к существующим обстоятельствам и изыскивать способы достижения главной цели при помощи дополнительных средств.

Дерзкое решение Вашингтона – изменение способов и правил ведения войны в самом ее разгаре – оказалось решающим фактором, положительно повлиявшим на ход военных действий и принесшим победу тринадцати свободолюбивым колониям.

Воспользовавшись тактикой внезапных молниеносных нападений (так называемой тактикой "булавочных уколов"), Вашингтон смог обратить принцип маневренности в свою пользу. В то время как британцы стремились к одному-единственному, но крупному и мощному сражению, которое бы положило конец войне, принеся им несомненную победу, Вашингтон постоянно перебрасывал свои войска с места на место, нанося внезапные сильные удары там, где британцы менее всего их ожидали.

Сражение при Трентоне

Вашингтон одержал поистине удивительную победу в сражении при Трентоне, имевшем место 26 декабря 1776 года. Он собрал всех солдат и глубокой ночью переправился через реку Делавэр. На рассвете солдаты внезапно напали на гарнизон гессенских наемников, все еще сонных и пьяных после рождественского праздника, который отмечали накануне. Вашингтону удалось одержать эту яркую победу благодаря незашоренности и неординарности своего мышления. Вместо того чтобы идти по проторенной дороге традиционного ведения войны, Вашингтон воспользовался тактикой "булавочных уколов".

Позднее, пустив в ход те же приемы, Вашингтон расправился с колонной британских солдат на дороге в Принстон. В конечном итоге Вашингтон двинул объединенную французско-американскую армию к Йорктауну. Сражение при Йорк-тауне практически положило конец военным действиям на территории США. Умение Вашингтона ловко маневрировать, незашоренность мышления, открытость неординарным идеям принесли американцам победу.

Александр Великий располагал пехоту и кавалерию таким образом, чтобы пробить брешь в рядах противника, куда он врывался со своей элитной кавалерией, сражая врагов направо и налево, заставляя отступить полководцев и деморализуя военный дух.

УЧИТЕСЬ МЫСЛИТЬ НЕСТАНДАРТНО

Людям свойственно влюбляться в собственные идеи, собственные привычные методы работы и давние привычки. Психологи называют это "зоной комфорта". Основное правило психологии гласит, что человек стремится занять свою зону комфорта, жить по определенному привычному режиму, и как только ему это удается, он прикладывает все силы, чтобы сохранить его. Если по каким-либо внешним обстоятельствам вам приходится оказаться за пределами зоны комфорта, вы тут же пытаетесь заново ее воссоздать.

Если вы уезжаете в отпуск на неделю или две, то берете с собой любимую подушку и кофейную кружку. Прибыв на место, тут же отправляетесь в магазин и закупаете те товары, к которым привыкли дома. Вы быстро восстанавливаете вокруг себя зону комфорта, и даже в новом образе жизни ложитесь спать и встаете в привычное время, соблюдая все рутинные ритуалы. Вы организуете жизнь так, чтобы вам было привычно и комфортно, чтобы вы могли делать то же, что и всегда.

Создание домашней или семейной зоны комфорта – желание здоровое, естественное и положительное. Но вот попытки цепляться за привычное на работе могут дорого вам обойтись. Чтобы не попасть в засасывающую трясину рутинности и обыденности, будьте открыты для новых идей, будьте готовы пробовать новые способы и методы, когда старые не приносят должных результатов.

Правило звучит так: "Четко представляйте главную цель, но сохраняйте гибкость в выборе средств ее достижения".

Помните, что выбранная стратегия может оказаться либо в корне неверной, либо далеко не такой эффективной, как иная стратегия, возможно, пока вам неизвестная. Сохраняйте гибкость, чтобы легко приспосабливаться к новым условиям и ситуациям. Будьте открыты для информации, поступающей из самых различных источников. Интересуйтесь у людей их идеями, читайте всю возможную литературу по специальности, посещайте все семинары, конференции и тренинги, на которые только сможете попасть. Возьмите за правило регулярно общаться со специалистами вашей области и смежных областей. Ведь одна-единственная идея может оказаться тем, что позволит вам начать восхождение к вершине.

ОСВАИВАЙТЕ ТВОРЧЕСКИЙ ПОДХОД

Идеи – это ключ к будущему. Одна новая оригинальная идея в состоянии изменить ход вашей жизни или карьеры. Одно открытие в состоянии изменить направление деятельности вашей компании. Одно внезапное озарение может открыть дверь неведомых доселе возможностей, благодаря которым ваш бизнес вырастет в десять, а то и в двадцать раз. Не отмахивайтесь от озарений, от идей, что осеняют вас в одно мгновение, вдруг; не давайте им бесследно угаснуть.

Существуют четыре безотказных способа, могущие помочь вам продуцировать оригинальные идеи и повысить вашу маневренность, с тем, чтобы вы выходили победителем из всех деловых сражений. Вот они: стратегия kaizen, техника номинальной группы, индивидуальная мозговая атака, групповой мозговой штурм. Все вышеперечисленные стратегии позволяют генерировать идеи; ими можно пользоваться не только в личной жизни, но и в бизнесе и внести в него свежую струю.

СТРАТЕГИЯ KAIZEN – СТРАТЕГИЯ НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

В 1960-е и 1970-е годы У. Эдварде Деминг внедрил в японское производство собственные методы улучшения качества. Через два десятилетия японские товары, о которых ранее отзывались не иначе как "японская дешевка", стали синонимом слов "качество" и "верх инженерного искусства". За одно поколение Япония из страны, полностью разрушенной в 1945 году, превратилась в гиганта экономической мощи номер два, а все благодаря методам улучшения качества. В основе этой удивительной метаморфозы лежал процесс, называемый kaizen, что означает "непрерывное усовершенствование" или "постоянное улучшение".

Японские компании поощряют своих сотрудников в стремлении к постоянным улучшениям, которые они могут совершить собственными силами. Японцы обнаружили (и вы обнаружите, если внимательно присмотритесь), что в любой работе обязательно находятся какие-то мелочи, которые могут повысить качество и эффективность. Благодаря этим усовершенствованиям компании в состоянии приспосабливаться к меняющимся условиям рынка и современным технологиям. Так же как и принцип маневренности, принцип kaizen заставляет всех сотрудников компании держать ухо востро и следить за переменами. Эти возможности для перемен – вот они, прямо перед вами, надо только поискать. Возможно, для повышения эффективности вам придется двигаться маленькими шажками, воплощая по одной идее за раз, но совокупный эффект сотен и тысяч небольших улучшений, "непрерывное совершенствование" приводит со временем к потрясающему повышению производительности и эффективности.

Принцип kaizen находит свое применение на всех уровнях японского бизнеса и промышленности, начиная с юного неопытного новичка, только-только вникающего в дела, и заканчивая управляющими высшего звена, ворочающими миллионными сделками. Каждого сотрудника поощряют воплощать собственные идеи в рамках своих обязанностей, и именно благодаря этой свободе данный принцип работает с такой эффективностью. Сотруднику, как правило, не требуется особое разрешение от вышестоящего начальства. Нововведение проходит моментальную проверку прямо на рабочем месте. Если новшество получило одобрение, с его результатами знакомят всех сотрудников компании, которым оно может пригодиться. Данный процесс бесконечен.

Оглянитесь вокруг. Есть ли какие-то возможности снизить расходы, увеличить скорость рабочего процесса, повысить качество выполняемой работы и так далее? Помните песню «Мелочи значат очень много»? То же самое относится и к непрерывному улучшению. Сотни и тысячи небольших изменений, улучшений за месяцы и годы складываются в процветающий и доходный бизнес. Они имеют огромное значение для снижения затрат и увеличения прибыли.

ТЕХНИКА НОМИНАЛЬНОЙ ГРУППЫ

Это один из самых мощных конструктивных инструментов мышления. Он прост, эффективен и легок в использовании. Начните с неполного предложения, которое следует закончить.

Познакомьтесь с примером: "Мы могли бы вдвое увеличить объем продаж, если бы..." Завершите это предложение таким количеством идей, которое вы только сможете придумать.

Можете поработать над таким предложением: "Мы могли бы увеличить вдвое число рекомендаций, получаемых от наших клиентов, если бы только..." Как бы вы закончили данное предложение? Соберитесь все вместе и постарайтесь дать как минимум двадцать вариантов продолжений. Качество и уровень идей, порождаемых при помощи этой техники, поистине потрясает.

Получив несколько дельных идей, обязуйте себя воплотить в жизнь хотя бы одну из них. Приступайте к работе немедленно, не откладывая дела в долгий ящик. Пробуйте, экспериментируйте. Смотрите, что получится. Внимательно проанализируйте обратную связь и внесите необходимые поправки. Ведь зачастую первоначальная идея нуждается в некоторой модификации, чтобы эффективно работать. Одна толкова; идея, как удвоить объем продаж, может привести к гигантскому подъему бизнеса и невероятным прибылям.

ИНДИВИДУАЛЬНАЯ МОЗГОВАЯ АТАКА

Данное упражнение вы можете делать и в одиночку. Возьмите лист бумаги и вверху листа запишите свою цель или проблему в форме вопроса

Ниже запишите не меньше двадцати ответов на поставленный вопрос. Не бросайте работу, пока не дадите как минимум двадцать ответов.

Это сложнее, чем вы думаете. Первые три-пять вариантов придут легко, следующие пять дадутся вам несколько сложнее, а уж над оставшимися десятью придется изрядно попотеть. Но ни в коем случае не бросайте, как бы отчаянно вам этого ни хотелось.

Тут, впрочем, есть и положительная сторона. Первый раз работа над этим упражнением покажется вам изматывающей физической тренировкой после долгого перерыва. Но уже в следующий раз дело пойдет быстрее, и двадцать ответов на поставленный вопрос дадутся намного легче. С каждым разом упражнение будет казаться все более простым. Вскоре при помощи этого метода вы сможете продуцировать не только двадцать, а даже тридцать и сорок ответов на любой вопрос или проблему. И все время будете поражаться качеству идей.

Закончив составлять список, выберите один наиболее очевидный вариант и приступайте к его немедленной реализации. Это чрезвычайно важно. Постоянное воплощение идей в действительность способствует притоку новых идей. Предложенное упражнение стимулирует творческую активность.

Если встав рано утром, вы запишите на листе бумаги свою главную цель в форме вопроса, а ниже двадцать ответов на него, то весь день до самого вечера вы будете творить чудеса. Вы будете чувствовать, будто проделали ряд энергичных умственных упражнений. В сущности, так оно и есть. Из вас фонтаном будут бить замечательные идеи, мысли и решения.

Если вы будете прибегать к индивидуальной мозговой атаке хотя бы пять раз в неделю, то каждую неделю вы сможете продуцировать почти по сотне идей; если умножить это число на пятьдесят недель, за исключением летнего отпуска, у вас получится 5 тысяч идей в год

(5x20x50 = 5000).

Если из всех полученных идей вы воплотите хотя бы одну в день, пять дней в неделю, пятьдесят недель в год, то получите 250 новых идей, которые помогут вам достичь поставленной цели. Как думаете, скажется ли это на ваших результатах? Не думаю, что вы станете спорить!

Скоро вы будете поражать всех своими неординарными и творческими решениями. Каждый раз, проделывая это упражнение, вы становитесь умнее и учитесь шире использовать свой творческий потенциал. Через некоторое время интересные идеи будут сыпаться, как из рога изобилия, с такой скоростью, что вам и дня не хватит, чтобы воплотить их все.

ВОСПОЛЬЗУЙТЕСЬ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ МОЩЬЮ ГРУППЫ

Мозговой штурм – одно из самых эффективных интеллектуальных групповых упражнений. Многие компании, которые пользуются данной техникой, достигли невероятных результатов, которые были бы не по плечу каждому в отдельности. Попробуйте и вы.

Мозговой штурм – техника довольно несложная. Осуществляется он, как правило, в группах по четыре-семь человек. Это оптимальное число для генерирования идей.

Выдвигается вопрос, требующий конкретных практических ответов. Постарайтесь совместными усилиями выбрать такую формулировку, которая была бы понятна и удовлетворяла всех участников. Чем проще сформулирован вопрос, тем качественнее будут ответы на него.

Например, вопрос может звучать следующим образом: "Как мы можем сократить эксплуатационные расходы на двадцать процентов за три ближайшие месяца?" Этот вопрос вполне четок, ясен, точен, легко поддается оценке и имеет временное ограничение. Именно вопросы такого рода порождают идеальные ответы как по качеству, так и по количеству.

Ключ к эффективным результатам мозгового штурма – сосредоточенность скорее на количестве предлагаемых ответов, а не на их качестве. Каждый участник должен предложить максимально возможное число вариантов, при этом пусть один человек записывает все варианты подряд, а впоследствии оценивает их и анализирует.

Если предлагаемые идеи положительны и конструктивны, нельзя позволять ни критики, ни насмешек, ни комментариев. Стоит только кому-нибудь бросить критическое слово, как поток идей тут же иссякнет. Нет более верного способа. Вы, как руководящий сессией, обязаны следить за сохранением положительной, благоприятной и оптимистичной атмосферы. Чем больше смеха и веселья, тем успешнее проходит сессия и тем качественнее предлагаемые идеи. Основная цель – получить как можно больше идей, а не волноваться по поводу того, насколько разумно или глупо они звучат.

Война в Персидском заливе

Во время войны в Персидском заливе генерал Норман Шварцкопф воспользовался принципом маневренности в ходе своей известной операции Hail Mary. Лишив противника возможности получать достоверные сведения о передвижениях своей армии, Шварцкопф сделал вид, что направляет мощные силы к границе с Кувейтом. Иракская армия двинулась вперед для отражения ожидаемой атаки.

Между тем, под покровом ночи, генерал Шварцкопф передислоцировал 250 тысяч человек на пятьдесят миль к западу. В решающий момент они ринулись в стремительную фланговую атаку, разрывая иракские войска около Басры. Война в Персидском заливе была закончена. Лишив противника возможности получать достоверные сведения, Шварцкопф сумел завершить войну быстро и эффективно. Он сосредоточил внимание на том, чтобы сократить время ведения войны и воспользовался единственно оптимальным маневром.

ПОЛЕТ НА ЛУНУ

В 1962 году Джон Ф. Кеннеди торжественно поклялся, что в ближайшие десять лет Соединенные Штаты отправят человека на Луну. Это был грандиозный замысел в ответ на успешный запуск советских спутников, вышедших на орбиту вокруг Земли. Вся страна объединила усилия в едином порыве реализовать эту невероятную идею.

В девятнадцатом веке Жюль Верн написал всем известный научно-фантастический роман под названием "С Земли на Луну". В этой книге он описал некий космический корабль, оторвавшийся от Земли, опустившийся на Луне, а затем вновь вернувшийся на Землю. Этот вымышленный полет послужил примером, на который ориентировались инженеры и конструкторы НАСА в своих попытках создать свой космический корабль.

Однако вскоре конструкторы столкнулись с проблемой. Чтобы ракета смогла преодолеть земную гравитацию, ей потребовался бы запас в несколько тысяч фунтов ракетного топлива. Такое же количество топлива понадобилось бы, чтобы преодолеть лунную гравитацию и возвратиться на Землю. А проблема состояла вот в чем: если снабдить ракету достаточным количеством топлива, чтобы она смогла преодолеть притяжение Луны, то она окажется слишком тяжелой, чтобы преодолеть земное притяжение. Перед инженерами встала серьезная дилемма.

Во время одной из сессий мозгового штурма один инженер задал такой вопрос: «А зачем ракете вообще прилуняться?»

Ведущий конструктор поинтересовался у инженера, что тот имеет в виду. Инженер в двух словах изложил свою мысль. "А что если опустить на Луну только маленькую часть ракеты? – предложил он. – Небольшую часть, автономный отсек, для которого потребуется совсем немного топлива".

Эта идея стала настоящим революционным открытием, которое в результате привело к созданию лунного экспедиционного модульного отсека, управляемого Эдвином Олдрином под командованием Нила Армстронга и совершившего посадку на Луне в 1969 году. Вместо того чтобы сажать весь корабль, команда сбросила на Луну небольшой модуль, а главный отсек оставался на орбите, экономя топливо для возвращения к Земле. В положенное время лунный модуль оторвался от Луны и присоединился к орбитальному кораблю.

Эта потрясающая идея определила успех Соединенных Штатов в космосе, успех, недоступный ни одной другой стране, включая Советский Союз. Американцы выиграли космическую гонку благодаря превосходящим технологиям и изобретательности. Одна идея, поданная одним инженером во время одной сессии мозгового штурма, изменила направление всей американской космической программы.