Текст книги "Победа!"

Автор книги: Брайан Трейси

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 15 страниц)

Между тем, пытаясь помешать японцам расшифровать секретные сообщения, американские военные сделали одно интересное открытие. Они выяснили, что во всем мире лишь несколько тысяч человек, большинство жителей Аризоны, говорят на языке навахо. Навахо не является даже письменным языком и не известен никому за пределами Соединенных Штатов. В голову военным пришла замечательная идея передавать все сообщения на языке навахо, воспользовавшись помощью жителей Аризоны и Нью-Мексико. С 1941 года и до окончания войны японцы так и не смогли понять ни одного слова из американских радиосообщений.

Принцип информированности применительно к личностному успеху

Когда-то самая глубокая пропасть лежала между теми, кто "имел больше", и теми, кто "имел меньше". Сегодня эта граница пролегает между теми, кто "знает больше", и теми, кто "знает меньше". Правило гласит: "Когда вы становитесь лучше, становится лучше и ваша жизнь".

Знания и секреты производства – вот ваши ключи к двадцать первому веку. Чем более точной и подробной информацией вы располагаете и используете, тем выше ваша ценность. Соответственно, тем выше ваша цена и быстрее продвижение по службе. Точно так же как индейцы навахо владели уникальным языком, который помог американцам выиграть вторую мировую войну, так и особые, уникальные знания могут дать вам в руки существенное преимущество. Помните: вы можете накапливать знания бесконечно, нет никаких пределов и ограничений вашему совершенству. Нет никаких пределов совершенствованию вашей жизни. Все зависит лишь от ваших усилий, ведь только вы несете за это ответственность.

Верден

Осенью 1916 года французы начали массированное наступление на Верден, оттесняя немцев назад. Это была колоссальная победа. Следующей весной французы предприняли аналогичное, более крупное наступление, но были разбиты наголову, с огромными потерями. В чем же причина?

Немцы разработали весьма сложную систему использования артиллерии, огневой мощи и перемещения, доминируя, таким образом, на поле битвы. Они учились на своих ошибках, компенсируя собственные слабости, и отлично подготовились как к наступлению, так и к контрнаступлению.

Принцип информированности, постоянный сбор информации, адаптация к меняющимся обстоятельствам, а затем переход в наступление в попытках достичь поставленной цели занимает в современном бизнесе центральное место. И этому процессу нет конца.

Лидеры постоянно учатся

Лидеры постоянно учатся. Сегодня обучение в течение всей жизни есть минимальное требование для успеха в любой области. Знания и информация каждые три-пять лет увеличиваются в два раза, соответственно и ваши личные знания должны умножатся вдвое, чтобы вы не отстали от жизни.

Вы должны стремиться к тому, чтобы занять место среди ведущих специалистов своей области. Анализируйте состояние своей области, выясните, сколько зарабатывают ведущие специалисты. Далее выясните, что они делают, чтобы заработать эти деньги. Спросите у них об этом напрямую, они наверняка не откажутся вам помочь. Обязательно следуйте всем полученным советам, читайте книги, слушайте аудиопрограммы, посещайте курсы и семинары. Делайте то же, что делают они, до тех пор, пока не достигнете тех же результатов.

Нет никого умнее и лучше вас. Если кто-то в настоящий момент преуспевает больше, это всего лишь означает, что он сумел приобрести и воспользоваться специальными знаниями быстрее, чем вы. Все, что доступно другим, доступно и вам. Надо лишь понять, что это.

Вот какие вопросы вы можете себе задать: 1. Что больше всего вам нравится в настоящей работе? 2. Что обусловило ваш успех в карьере? 3. Что вам дается легко из того, что другим кажется чрезвычайно сложным? 4. Что в вашей работе вам особенно интересно? 5. Что, по-вашему, приносит наибольшую пользу вашей работе и компании? 6. Если бы целый день вы могли заниматься лишь одним делом, что бы вы выбрали? 7. Какое одно умение, доведенное до совершенства, оказало бы наибольшую помощь вашей карьере? Задавайте вышеперечисленные вопросы себе, боссу, своим друзьям и коллегам. Полученные ответы помогут вам сосредоточиваться на самых важных и полезных заданиях ! и непрерывно совершенствовать свою компетенцию и знания.

Сражение при Танненберге

В августе 1914 года в Восточной Пруссии произошло сражение при Танненберге. Перед сражением и русская, и германская армии были практически равны по численности. Вначале русские смогли одержать победу над германской 8-й армией. Но к счастью для Германии, 1-я русская армия под командованием генерала Павла Ренненкампфа не сумела воспользоваться полученным преимуществом, что дало противнику возможность реорганизоваться и вновь собраться с силами. Решающим фактором послужило то, что немцы могли без труда перехватывать радиосообщения русской армии, которые по непонятной причине не шифровались и передавались громко и отчетливо. Таким образом, немцы были прекрасно осведомлены о расположении русских войск и об их планах.

К концу сражения, 30 августа 1914 года, 2-я русская армия была практически уничтожена, 92 тысячи человек взяты в плен, 30 тысяч убиты или пропали без вести, 400 орудий потеряны.

Русские допустили грубейшую информационную ошибку, и поэтому проиграли сражение при Танненберге. Россия была вынуждена подписать договор с Германией и вышла из войны. Последовавшие за этим ослабление и упадок военного и гражданского духа повлекли за собой революцию 1917 года, падение Николая II, смерть царской семьи и установление большевистской диктатуры.

Армии России и Германии были практически равны по численности. Но немцы сумели завладеть преимуществом в решающий момент, потому что пользовались специальными знаниями и особой информацией. Чтобы преуспеть, и вам следует делать то же самое. Тогда вы получите преимущество, которое поможет вам одержать победу.

САМЫЙ ЦЕННЫЙ ФИНАНСОВЫЙ АКТИВ

Самый финансово ценный актив – это ваше умение зарабатывать деньги. Данное умение представляет собой общую сумму тех того, что вы делаете, чтобы получить результаты для других людей. Чем лучше вы умеете зарабатывать деньги, тем ценнее вы становитесь, а соответственно, вам начинают больше платить, и жизнь становится гораздо лучше.

Можно выделить два типа людей: те, кто мыслят в переводе на месячный и годовой доход, и те, кто мыслят в переводе на результаты. Те, кто принадлежат к первой категории, просто плывут по течению жизни, зря теряя драгоценные дни, тратят рабочее время на болтовню с сослуживцами, поздно приходят на работу и рано уходят домой. И получают за свой труд соответственно. И вряд ли им когда-нибудь представится возможность получить повышение.

Лидеры и победители всегда мыслят лишь в переводе на результаты. Они постоянно спрашивают себя: «Каких от меня ждут результатов?» Для них бесценна каждая минута, и они всегда исходят из того, сколько зарабатывают за час, а не за неделю, месяц или год.

Предлагаю вам следующее упражнение. Решите для себя, сколько вы хотите заработать за последующие двенадцать месяцев. Раздел и п.1 эту сумму на две тысячи часов – среднее число рабочих часов в год. Если ваша цель – заработать 100 тысяч долларов в год, то, разделив данную сумму на две тысячи, вы получите норму в пятьдесят долларов в час. (Если ваша цель – 50 тысяч в год, то норма будет составлять, соответственно, двадцать пять долларов в час.)

Начиная с этого момента, делайте все возможное, чтобы каждый чac зарабатывать пятьдесят долларов или больше. Постоянно задавайте себе вопрос: "Платил бы я кому-нибудь другому пятьдесят долларов в час зато, чем я занимаюсь сейчас?" Если ответ отрицателен, немедленно прекращайте эту деятельность и принимайтесь за ту работу, которая принесет вам пятьдесят долларов в час.

Если вы составите список всех заданий, которые вы выполняете в течение рабочего дня, то в итоге выяснится, что заработать пятьдесят долларов в час вы сможете, занимаясь буквально двумя-тремя видами деятельности, приносящими вашей компании наибольшую прибыль. Поэтому вам следует организовать свою работу таким образом, чтобы посвящать этим заданиям целый день.

Согласно "Закону посева и жатвы", гласящему, что вы пожинаете то, что посеяли, нельзя слоняться по офису, пить кофе, читать газету или заниматься вещами, за которые обычно получают пять-десять долларов в час, и при этом рассчитывать на пятьдесят. Так не бывает.

Самый ценный ваш финансовый актив – это умение зарабатывать деньги, а основная обязанность – развить это умение до наивысшего уровня. Для этого вам требуется выяснить, какие задания представляют для вас наибольшую ценность, и сосредоточиться только на их выполнении. Если вы с этим справитесь, то сможете быть уверены в своем финансовом будущем.

Повторение принципа информативности

Ваш разум – самое ценное сокровище, а умение зарабатывать деньги – наиболее ценный актив. Чем больше вы учитесь приносить пользу себе и своей компании, тем больше вы сможете зарабатывать, повышая уровень собственной жизни.

Идеи, информация, знания, открытия – все это основные составляющие жизненного успеха. Нет никаких ограничений вашим возможностям овладевать новой информацией и улучшать качество жизни, ваш потенциал беспределен.

Сегодня наша жизнь – это настоящая, гонка, и вы в ней участник, нравится вам это или нет. Ваша задача – прийти на финиш первыми, оставив соперников позади, использовать удивительную мощь вашего разума для преодоления возникающих препятствий, разрешения проблем и достижения цели. Воспользуйтесь собственными интеллектуальными ресурсами и возможностями – и вас ничто не остановит!

ГЛАВА ШЕСТАЯ

ПРИНЦИП СОГЛАСОВАННЫХ ДЕЙСТВИЙ КООРДИНИРУЙТЕ СВОИ ДЕЙСТВИЯ

Я довольно рано осознал, что работать в команде – работать сообща, желая достичь общей цели, – гораздо лучше, чем очертя голову карабкаться наверх, а там вдруг обнаружить, что за тобой никого нет.

Артур Оскар Сальцбергер – старший, бывший капитан армии США и издатель газеты «Нью-Йорк Тайме»

Командная работа, взаимовыручка, совместные усилия – необходимый элемент успеха любого мероприятия, как военного, так и коммерческого. Один из наиболее важных множителей силы – это ваше умение гармонично работать в сотрудничестве с другими людьми. Благодаря совместной работе вы достигаете намного большего, чем сражаясь в одиночку.

СРАЖЕНИЕ НА РУЧЬЕ ЧИКАМОГА

Небольшая военная сила, действуя слаженно и быстро, в состоянии расправиться с более крупной, плохо организованной силой. 18 сентября 1863 года произошло сражение между армией Союза под командованием генерала Уильяма С. Роузкранца, армии Камберленда и армии Теннеси под командованием генерала Брэкстона Брэгга.

Ободренный предыдущими мелкими успехами, Роузкранц растянул свои войска вдоль ручья Чикамога в Джорджии, в то время как Брэгг концентрировал свои войска напротив. Роузкранц допустил грубейшую ошибку, убрав одно из подразделений как раз тогда, когда генерал Джеймс Лонгстрит нанес Союзу сокрушительный удар.

Лонгстрит выстроил три дивизии одну за другой. В задачу первой входило разбить строй противника, второй – воспользоваться разрывом, а третьей – разбить войска Союза, зайдя с тыла, расколов армию и преследуя ее в обоих направлениях.

Концепция "эшелона развития прорыва" относится к умению командующего ввести войска в действие равномерно, одну дивизию за другой, последовательно, таким образом, чтобы у противника не осталось времени на перегруппировку или ответные маневры.

В сражении на ручье Чикамога, принесшем победу Конфедерации, мощная колонна армии Брэгга прорвалась сквозь разрыв, образовавшийся из-за отсутствия координации между частями армии Роузкранца. Войска Союза не выдержали такого напора и отступали до самой Чаттануги. Неумение дать согласованный отпор привело к серьезному поражению, а скоординированное наступление позволило армии Конфедерации одержать неожиданную победу.

МОНГОЛЬСКАЯ АРМИЯ

Монгольский туман, или дивизия, при Чингисхане состояла из 10 тысячи человек. Каждая армия включала два тумана, то есть 20 тысяч воинов. Монгольская армия всегда уступала по численности армии противника, но никогда – в конкретный момент сражения. Не имеющее себе равных умение монгольских полководцев плавно и эффективно перемещаться сделало эту армию самой грозной силой, известной миру.

Принцип согласованных действий: в попытках достичь своей цели объедините все силы для скоординированной работы.

Сообщите каждому отделу четкие цели, задачи, план, подробные обязанности, выработайте разумные сроки и составьте график скоординированной работы.

Принцип согласованных действий применительно к бизнесу

Величайшим проявлением лидерства является умение собрать группу высококвалифицированных профессионалов и сконцентрировать их внимание, способности и время на достижении бизнес-цели.

Согласованные действия – это ключ к синергии, или успешным совместным усилиям. Говоря простым языком, синергия означает, что общая продуктивность группы людей намного выше, чем продуктивность отдельных ее участников, работающих по одиночке. Иными словами, два плюс два не обязательно равняется четырем, а скорее шести, восьми или десяти. Человек, работающий в одиночку, добивается определенных результатов. Слаженная команда, работающая дружно и в согласии, в состоянии добиться гораздо более значительных и поразительных результатов.

КОМАНДНАЯ РАБОТА – ЭТО КЛЮЧ

К ВЫСОКОМУ УРОВНЮ ИСПОЛНЕНИЯ

В современном бизнесе любая работа выполняется сообща, в команде. Умение быть частью команды или ее лидером является решающим фактором вашего успеха и того, как скоро вы его достигнете. Наиболее ценные работники в любой компании описываются как люди, отлично работающие в команде.

Работа менеджера заключается в том, чтобы следить за работой команды. И его результаты – это результаты, которых добивается его команда. Собрав команду, любой менеджер поднимается выше: оттого, что он в состоянии сделать, до того, что он в состоянии контролировать. Это переход от простого выполнения распоряжений до управления другими. Менеджеру приходится направлять все усилия на выполнение работы при помощи других людей.

Раньше весьма расхожей была фраза: "Если хочешь, чтобы дело было сделано хорошо, сделай его сам".

Сегодня, однако, все изменилось. Если вы всерьез вознамерились достичь успеха в бизнесе, выучите вот это правило: "Если хочешь, чтобы дело было сделано хорошо, найди кого-нибудь, чтобы его сделать".

Не надо особого ума и особых талантов, чтобы засучить рукава и все сделать самому. Но вот чтобы найти нужного человека, заинтересовать его работой и добиться от него нужных результатов – тут действительно нужны и ум, и великолепные организаторские способности. Вот на чем нужно сосредоточиться.

Блестящие менеджеры именно потому и блестящие, что сумели поставить на все важные должности великолепных специалистов и знатоков своего дела. Великие полководцы потому и великие, что имели в подчинении великолепных офицеров. Никто не, выигрывает в одиночку. Все мы нуждаемся в помощи других талантливых людей.

Операция Desert Sabre

В 1991 году после шести месяцев тщательного планирования генерал Норман Шварцкопф начал активное наступление на оборонительные сооружения иракской армии. Каждый солдат, каждый полк и каждая дивизия знали о планируемом наступлении всё до мельчайших деталей. Каждый офицер был проинструктирован о том, что должен делать, как и когда. Наземная операция прошла фактически безупречно. Начиная от первого выстрела до падения Басры и окончания войны в Персидском заливе вся армия действовала отлаженно, как швейцарские часы, скоординировано и точно. Это настоящий шедевр согласованных действий.

Хорошо скоординированные действия военных подразделений – это настоящий множитель силы. Высокоорганизованная и слаженная сила обладает мощью, во много раз превосходящей ее численность, и зачастую способна уничтожить силу, намного более мощную.

ПЯТЬ КЛЮЧЕЙ К ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДНОЙ РАБОТЕ

В одном из исследований, проводимых мною вместе с моим клиентом, были изучены 120 команд, работавших в течение трех лет, оплата которых составила несколько миллионов долларов. Эти команды были отобраны благодаря невероятным результатам в области представления новой продукции, снижения расходов и инновационных решений. Все команды отличали пять общих характеристик.

1.Общие цели. Перед каждой командой, добившейся блестящих результатов, стояла одна общая цель. Когда команда получала задание – снизить производственные расходы, повысить скорость производства или увеличить долю компаний на рынке, – участники первым делом садились все вместе и путем компромиссных решений формулировали единую цель, ради которой они собирались работать.

Ясность необходима. Чем отчетливее люди видят перед собой цель, тем проще им полностью посвятить себя ее достижению. Существует прямая зависимость между участием в обсуждении целей и активным их достижением.

Если вы просто сообщите команде конечную цель, она останется исключительно вашей собственностью. Но если вы добьетесь того, чтобы все члены прониклись поставленной целью, они обретут над ней контроль, она станет их собственностью. Тогда они будут проявлять большую активность и творчески подходить к решению проблем.

Общие ценности. Самые высококлассные команды всегда разделяли общие ценности. Равно как и цели, ценности вырабатывались сообща всеми членами команды, при этом решения принимались единодушно.

Общие планы. Лучшие команды работали по общему, единому плану, и каждому члену команды этот план был прекрасно известен.

Помимо этого, каждый член команды был осведомлен, какие требования предъявляются ко всем его коллегам, что от них ожидается, каким образом будут оцениваться их результаты. Управление командой осуществлялось при помощи задач. Совместные дискуссии велись вокруг общих целей, общих ценностей и общих планов. В атмосфере сотрудничества, гармонии и взаимовыручки все члены команды всегда активно ориентируются на результат.

4.Грамотное руководство. Четвертая характеристика, отличающая высококлассные команды, – это грамотное руководство и активное участие лидера. Лидер не просто являлся другом и напарником, но и напряженно работал для достижения общих целей. Он служил примером и образцом для остальных.

Лидеры самых успешных команд считали себя скорее "блюстителями порядка", нежели командирами или директорами. Своей основной обязанностью они полагали устранение любых препятствий, мешающих тому или иному члену команды максимально быстро и эффективно продвигаться вперед. Они заботились о таких мелочах, как кондиционирование воздуха, комфортабельная мебель, мониторы, транспорт и прочее. Лидер считал, что его работа – помогать другим выполнять свою работу.

5.Постоянная оценка результатов. Высококлассные команды постоянно оценивали свой прогресс и результаты. На собраниях они задавали себе следующие вопросы: "Как мы продвигаемся? Надо ли нам что-нибудь изменить? Следует ли нам что-нибудь улучшить?

Согласуются ли наши планы, цели и ценности друг с другом?"

Команды стремились поддерживать обратную связь с клиентами и прочими командами. Если в их работе имелись дефекты или недостатки, они хотели узнавать об этом немедленно, чтобы сразу же внести необходимые коррективы. Они не боялись критики или жалоб, можно даже сказать, что они приветствовали отрицательную обратную связь, отталкиваясь от нее, как от трамплина, и в следующий раз достигали более совершенных результатов.

Среди важнейших характеристик суперкоманд (в любой сфере деятельности) обязательно следует упомянуть открытость для общения. Любой конфликт разрешается без промедления при помощи честной, открытой и прямой беседы. Здесь нет места обидам, оскорблениям, здесь никто не пытается уйти от сложных проблем.

ТРИ СОВЕТА ПО ОРГАНИЗАЦИИ КОМАНДЫ

Сегодня существует огромное количество книг и статей, посвященных подбору команды: Все многочисленные рекомендации можно свести к трем основным:

первое – выбрать нужных людей;

второе – отлично их обучить;

третье – грамотно ими управлять.

Успешная командная работа в первую очередь зависит от верно подобранных людей. Поскольку некоторые члены команды не оправдывают себя, а другие оказываются весьма посредственными работниками, существует вероятность того, что один или несколько человек не представляют для вас ни малейшей пользы. Если с вами это произошло, попробуйте воспользоваться приемом "мышление с нулевого уровня": "Если бы я не взял этого человека раньше, взял бы я его сегодня, зная то, что знаю сейчас?" Если ответ отрицателен, спросите далее: "Как я могу избавиться от него, и как быстро?"

Закон "Нанимаешь в спешке, раскаиваешься долго" всегда срабатывает безотказно. Отбирая членов для команды, ни в коем случае не торопитесь. Как говорил Харви Маккей: "Нанимайте медленно, увольняйте быстро". От уровня профессионализма людей, которых вы отбираете для будущей совместной работы, зависит ваш успех в бизнесе.

Во-вторых, основательно обучите набранных людей. Совершенно непонятно, зачем менеджеры тратят огромные деньги на то, чтобы нанять сотрудников, а потом отказываются их обучать. Правило гласит: "Нельзя ожидать от человека безупречной работы, если вы предварительно не обучили его выполнять эту работу".

Иногда бывает так, что работнику не хватает одного-единственного умения, чтобы стать самым ценным сотрудником вашей компании. Большинство людей неохотно признают, что чего-то не умеют или что-то им не удается. Способность определять необходимость дальнейшего обучения членов команды – основное качество лидера.

В-третьих, надо научиться эффективно управлять командой. Квинтэссенция успеха в бизнесе заключена в понятии: "практическое управление". Профессиональные менеджеры поэтому семьдесят пять процентов времени тратят на беседы с сотрудниками. Они стараются находиться в курсе всех событий и держать руку на пульсе. Они часто общаются с людьми, здороваются с ними, разговаривают в коридорах, обсуждает их проблемы, вместе обедают и пьют кофе и всегда при этом открыты для конструктивного общения.

Хорошие менеджеры с головой уходят в процесс управления, ведь им известно, что их работа состоит в том, чтобы обеспечить всем сотрудникам положительную, благоприятную рабочую атмосферу. Хороший менеджер – как родитель. У родителя есть дети, за которых он несет ответственность. А у менеджера есть сотрудники, за которых он несет ответственность, и эти сотрудники совсем как дети.

Сегодня большая часть служащих – это интеллектуальные работники. Они весьма существенно отличаются от работников физического труда. Интеллектуальные работники требуют дружелюбного и уважительного обращения. Они хотят, чтобы их уважали за профессионализм и ценили за вклад. Это и есть главная обязанность менеджера.

Афганистан

Война в Афганистане, начавшаяся в 2001 году, служит ярким примером согласованных действий. Томми Фрэнке, командующий вооруженными силами США координировал действия военно-морского флота, воздушных сил и морской пехоты на каждом этапе кампании. Каждый ее участник на всех уровнях абсолютно точно знал, в чем заключается его задача, что он обязан делать, когда и где.

Координация между сухопутными и воздушными войсками была настолько безупречной, что талибы, с которыми десять лет не могла справиться Россия, были уничтожены за шесть недель. Согласованные действия – мощное оружие и обязательное условие военной победы.

ПОВЫШЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ -БОЛЬШОЕ УМЕНИЕ

"Повышение производительности" означает "мобилизовать потенциал". Когда вы мобилизуете потенциал своих сотрудников, поощряя и мотивируя их, они обретают невероятную силу для достижения тех результатов, которых вы от них ждете. Профессиональные менеджеры постоянно ищут способы помочь людям лучше к себе относиться и выше себя ценить. Они не скупятся на похвалу, поощряют и награждают положительные результаты. Они повышают самооценку и самоуважение, "заставая людей, когда те делают что-то правильно".

Несколько тысяч служащих попросили описать самого лучшего менеджера за всю историю их трудовой карьеры. Выяснилось, что профессиональных менеджеров в общении со служащими отличали четыре основные качества.

Ясность. Самые эффективные организаторы всегда четко знали, чего они хотят. Те же, кто не умеют организовать и мотивировать, наоборот, совершенно не представляют, что им надо. Первые всегда находят достаточно времени, чтобы доступно объяснить каждому служащему, что от него требуется и что входит в его обязанности. У такого менеджера все отлично понимают, зачем и для чего они работают. Это и есть настоящее повышение производительности.

Уважение. Служащие описывали своих менеджеров такими словами: "Я всегда чувствовал, что он уважает меня и как личность, и как работника".

Опытные менеджеры не брезгуют поинтересоваться личной жизнью каждого из служащих. Они готовы внимательно выслушать, когда людям надо выговориться, и умеют сочувствовать, когда у тех возникнет проблемы; они всегда спрашивают о семье и помнят все дни рождения. Другими словами, они относятся к служащим как к ценным и важным людям.

В моей компании больше половины сотрудников имеют маленьких детей. И я в том числе. Когда-то мне пришлось узнать, что значит страх и переживания, если с твоими детьми что-то случается. Поэтому, в моей компании существует непреложный закон: "дети – на первом месте".

Согласно введенному правилу, любой из сотрудников имеет полное право уйти в любое время, если ребенку требуется1, его присутствие. При этом за отсутствие по данной причине мы никогда не вычитаем деньги из заработной платы.

Kaк работало это правило? За десять лет не было замечено ни одного злоупотребления. Когда вы относитесь к работникам как ответственным, интеллигентным взрослым людям, они и ведут себя как ответственные, интеллигентные взрослые люди. Самое главное, что ни у кого из сотрудников не возникает проблем из-за детей, потому что "дети на первом месте". А вот и сюрприз! Работа всегда сделана точно в срок. Подобную политику я искренне рекомендую ввести всем компаниям. Какой поднимает боевой дух! Это что-то невероятное.

Внимание. Профессиональные менеджеры проявляют искреннее внимание к своим сотрудникам. И каждый ощущает эту заботу. Когда люди знают, что о них заботится руководство, они чувствуют в себе огромные силы и желание выложиться на сто процентов.

Внимание – замечательный способ создать терпимую и дружелюбную атмосферу между людьми. Как говорится: «Никого не волнует, сколько вы знаете, до тех пор, пока они не узнают, как сильно вы волнуетесь».

Вежливость. Один из безотказных способов наладить доверительные отношения с сотрудниками и членами команды – относиться к ним как к добровольным работникам. Представьте, что они добровольно согласились тратить все свое время, чтобы работать с вами безвозмездно. Если вы начнете думать о них как о добровольцах, работающих с вами исключительно по доброте душевной, бесплатно, вы сразу же перестанете относиться к ним по принципу: "Или делай как я, или ты свободен". Вы должны говорить вежливо и уважительно со всеми сотрудниками без исключения. Относитесь к ним, как если бы они были самые важные ваши клиенты. Не забывайте благодарить их за любую, даже незначительную, работу.

Вероятно, самым важным принципом управления является правило, которое я называю "золотое правило менеджмента". Относитесь к людям, работающим на вас так, как вы бы хотели, чтобы они относились к вам, если бы вы работали на них. В условиях нашей нестабильной экономики нередки случаи, когда сегодняшний менеджер через несколько лет оказывается под началом своего вчерашнего подчиненного. Поэтому стоит относиться к тем, кто сегодня работает на вас, так, как если бы завтра вы начинали работать на них. Такой подход поможет проявиться вашим самым достойным качествам.

НАУЧИТЕСЬ БЫТЬ КОМАНДНЫМ ИГРОКОМ

Генерала Дуадата Эйзенхауэра, Верховного главнокомандующего экспедиционными войсками союзников в Европе во время второй мировой войны, можно привести в качестве ярчайшего примера истинного командного игрока. Используя тонкую дипломатию в сочетании с громадным терпением и железной решительностью, он сумел объединить командующих различных армий и сплотить их в единую непобедимую силу. Не забывая о главной цели – освобождение Европы, – ан помог найти общий язык конфликтующим сторонам, чтобы объединиться всем вместе ради одной цели – победы.

Редьярд Киплинг писал: «Сила волка – это его стая, а сила стаи – волк». Команда хороша настолько, насколько хороши ее участники каждый в отдельности. Одно из наиболее важных качеств настоящего командного игрока – его безусловная преданность успеху команды и всей компании. Другими словами, он стремится победить ради своей команды.

Ваша цель – душой и сердцем быть преданным своей команде. От чужих глаз не скроешься. Все прекрасно знают, кто приносит наибольшую пользу, кто трудится в поте лица, а кто выполняет лишь требуемый минимум.

Наполеон Хилл писал: "В работе никто не сможет помешать вам пройти еще одну милю". Всегда старайтесь сделать больше, вложить больше, чем остальные. На собраниях всегда беритесь за новые проекты, ищите возможности взять на себя больше обязанностей, чем прочие сотрудники. Когда есть работа, тяните руку вверх, а не прячьтесь за спинами коллег. Важные люди все подмечают и делают выводы.

Самые лучшие командные игроки – это те, кто добровольно берется за любую работу и выполняет ее быстро и качественно. Репутация усердного работника, сдающего работу точно в срок, откроет вам двери таких удивительных возможностей, о которых вы даже и не мечтали.

Есть древняя китайская поговорка: "Тот, кто правит, должен уметь подчиняться". Те, кто сейчас достиг невероятных высот, в начале своей карьеры были отличными командными игроками и сами на кого-то работали. Как естественное следствие, им платили все больше и больше, быстрее повышали по служебной лестнице; они оставляли позади коллег, не выходивших за рамки своих прямых обязанностей.

КАК МОТИВИРОВАТЬ ЛЮДЕЙ

Есть три секрета мотивации, которыми вы можете воспользоваться и которые помогут вам открыть путь к сердцу каждого из ваших подчиненных. Это признание, поощрение и подкрепление. Не бойтесь пользоваться этими секретами так часто, как только можно, и постарайтесь никого не обделить.

Большинство людей жаждут получить одобрение, признание, особенно исходящие от тех, кто для них значим и играет в их жизни важную роль. В действительности, чем больше человек вас уважает, тем

109