Текст книги "Сервисный компас"
Автор книги: Антон Саввин
сообщить о нарушении
Текущая страница: 13 (всего у книги 14 страниц)
Глава 7. Двенадцать точек влияния на изменения
~~~
Весь мир – театр,
а люди в нем актеры.
(Вильям Шекспир)
~~~
Время всегда опережает методологию. Само наличие любой методологии говорит о том, что большинство уже подтянулось до общего среднего уровня и готово жить по общим стандартам. Но ведь современный рынок, накрытый цифровым торнадо, требует быстрой реакции и нестандартных решений. То, что мы имеем в виде ресурсов и технологий и то, что мы продаем, это разные вещи. Компании владеют схожими технологиями, при помощи которых, смешивая идеи, как ингредиенты, фокусируются на уникальности ценности нового «блюда» для группы клиентов. Мы боремся не за уникальность технологии, а за уникальность доставляемой клиенту ценности.
Уже давно в прошлом времена иерархий, требующих неукоснительного исполнения команд сверху. И, к сожалению, уже прошли времена жестко выстроенных процессов, методологии которых хорошо известны и стандартизованы. И даже уже проходят времена безудержной экономии и оптимизации всего и вся. Казалось бы, наступила эра высоких цифровых технологий. Выживает и побеждает тот, кто фокусируется на гибкой архитектуре, адаптирующейся под быстрые и недолгосрочные изменения в бизнесе. Но и здесь кроется подвох. Большинство клиентов и производителей научились быстрее привыкать ко всему новому, чем технические службы, успевающие это новое внедрять. Выход один – учиться жить в режиме постоянных изменений.
Если вы еще не выстроили процессы, то вас уже вряд ли что-то спасет. Если вы не занялись плотно упрощением и уплощением своей архитектуры, надо бежать и срочно это делать. Но если вы действительно хотите помочь бизнесу хотя бы на короткие периоды в чем-то становиться лидерами, пришла пора по-настоящему повернуться лицом к людям с их индивидуальностями и мотивами поведения. Это в их головах находится знание, которого нет в базе знаний компании. А от того, насколько им по пути с компанией, напрямую зависит ее выживание в цифровой трансформации. От ценности потребления мы незаметно перешли к ценностям эмоций. То, каких людей вы набираете, как вы их расставляете на роли, как мотивируете и удерживаете, сегодня оказывается гораздо важнее чем процессы и технологии.
Слабое звено процессного подхода
Выстраивая вместо жесткой иерархии жесткий бизнес процесс, вы подразумеваете, что жизнь в компании движется как показано на рис.а.
Рис. Заполняемость процессного поля шагами процедур
а) желаемое в процессе (роли и шаги)
б) происходящее в действительности (люди и коммуникации)
Однако считая, что даже отладив жесткий процесс, наивно предполагать, что именно нарисованный в инструкции процесс, как набор кирпичиков, сплошным образом все то, что происходит внутри компании? Похоже, что нет. На самом деле процессные кирпичики больше похожи на гранулы песка. Реальная жизнь все равно пойдет разными и случайными сценариями, как на рис.б. И бОльшая часть деятельности компании произойдет не по заранее определенным сценариям, а между ними, заполняя пустоту между песчинками обязательных процессных шагов. Акцентирую. БОльшая часть того, что происходит внутри даже очень зрелой компании, и особенно в период цифровой трансформации, происходит не по процессным сценариям. И это нормально.
Надо лишь учиться управлять результатами этого потока. Вместо жестких иерархий – выстраивать эффективные микрокоманды. Вместо жесткой архитектуры – строить слабосвязанную, способную к адаптации архитектуру. Вместо жестких процессных цепочек – выстраивать цель и мотивацию участников процесса. Вместо ролей работать с психотипами людей. Вместо управления инструкциями – учиться управлять при помощи правил.
Стоит признать, что современная жизнь выскальзывает из жестких процессных рукавиц. Процессное, сценарное понятие «Роль» – это искусственная попытка загнать реального человека в клише, удобное бизнес-сценаристу. Но работает ли это сегодня эффективно?
В реальном процессе, придуманная бизнес роль всегда имеет три аспекта: в какой предметной области находится процесс, какое действие выполняется, и кто конкретный исполнитель. Поскольку мы ищем базовые свойства, и ловим общие закономерности, зависимость от нескольких параметров надо упрощать. Первое упрощение – давайте не связываться с предметной областью. Земля для всех крутится одинаково – и для булочника, и для администратора баз данных. Второе упрощение – многообразие мелких процессных действий на общем уровне сводится к естественному природному циклу PDCA. Четыре фазы вращения вынуждают абсолютно всех побывать в четырех процессных фазах. Сами же фазы очень сильно влияют на проявление людьми своих психотипов.
Поэтому предлагаю первичными считать не придуманные бизнес-роли, а человеческие психотипы. Все дальнейшее многообразие ролей, сценариев и действий является порождением человеческих психотипов, фазы цикла, в которой происходит процесс и предметной области процесса. Забудем на время о ролях. Гораздо важнее правильно расставить людей в команде. Те ли это люди и разделяют ли они ваши ценности и цели?
Здесь, казалось бы, самый простой и дешевый путь к трансформации – убрать людей, слабо разделяющих текущую миссию и корпоративную культуру компании и просто нанять новых. Однако, в этом упражнении, можно с водой выплеснуть ребенка. Во-первых, во времена технологического паритета и равных возможностей, люди-хранители компетенций, скорее могут сами это сделать первыми, лишив вас части знаний. Ведь именно управление знаниями сегодня является одним из главных условий выживания. Во-вторых, управление клиентоориентированными людьми и техническими людьми имеют серьезные отличия и требуют разного подхода. Эта разница сейчас не понимается или недооценивается многими руководителями.
Процессы работают гораздо эффективнее иерархий, но микрокоманды на микропроектах работают гораздо эффективнее процессов. Поэтому разгадку надо искать в расстановке в процессные команды людей, с учетом их психотипов и особенностей. А затем уже упрощать структуры и крушить правила, не забывая с делегированием ответственности за результат, делегировать и полномочия. Но для этого надо хорошо разбираться в людях. Известный лозунг индустриальной эпохи «Кадры решают все» очень сильно пахнет иерархией, с которой собственно успешно борется процессный подход. В современном же цифровом мире, я бы его перефразировал: «Мотивированные люди, играющие комфортные для себя роли в процессе работы команды – решают все». Ключевое слово – комфортные.
Мне понравилась одна современная карикатура, гласившая: «Современные книги по лидерству, сводятся к тому, что некто, находящийся в Калифорнии предлагает кому-то в Магадане выйти из зоны комфорта». Почувствуйте разницу! Думаю, людей лучше не выводить, а наоборот – помещать в зоны комфорта, как в отсеки по интересам. Ритм жизни и открытость информации в цифровом мире, при хорошо поставленных целях и мотивации, сами будут выводить их из зон комфорта в нужные моменты. Кроме того, в отличии от классического процессного подхода, работа в микропроектных командах стимулирует совмещение ролей, когда некомфортное вдруг становится комфортным. Не ставить человека, склонного к исполнению на руководящую должность в иерархии, а давать ему возможность самостоятельно принимать часть решений внутри команды…
Предлагаю, не затрагивая вопросы приверженности людей команде или компании, поскольку это слишком тонкая и индивидуальная тема каждого бизнеса, поднять вопрос о стандартизации психотипов людей в процессах. Похоже, именно здесь находится слабое звено и отставание процессных подходов. Задумаемся, почему сложившаяся исторически «нарезка» деятельности на процессы и «нарезка» людей на психотипы имеют большие разрывы? Предлагаю двигаться от общего к частному, от базового цикла PDCA к его детализации.
Фаза и Тактовая частота
Итак, в зависимости от ситуации или фазы цикла, любой участник, здесь и сейчас проявляет одну из четырех процессных ролей-психотипов: Act – лидер (принимающий решение), Plan – проектант (планирующий действия), D0 – исполнитель (воплощающий решение), Check – наблюдатель (анализирующий результаты). Абсолютно любой человек обладает способностями проявлять себя во всех четырех фазах. Но, по преобладающему психотипу, эффективно вы работаете, находясь преимущественно только в одной наиболее комфортной для себя фазе.
Рис. Характер ролей в цикле PDCA (а – передача управления в процессе; б-взаимовлияние)
Цикл слева – это прямой «процессный цикл», передача управления от фазы к фазе в нормальном течении процесса, без проблем и кризисных ситуаций. Цикл справа – обратный «цикл изменений». Он характеризует влияние одних групп людей на другие, с целью решить обнаруженную проблему или улучшить процесс внутри своей фазы. Вам знакомо чувство досады, когда результат не достигается, поскольку зависит от другого звена? Это именно об этом. Приходится оказывать влияние на людей, от которых зависит результат. Вы просто вынуждены становиться агентом изменений.
Очень интересный и на первый взгляд неочевидный вывод из этой простой картинки. Ускорить можно только весь процесс целиком, как тактовую частоту компьютерного процессора. Ускорение одного отдельного участка ничего не дает. Если вы хотите заставить изменения происходить с большей скоростью, ставьте людям цели не только по привычным операциям, но и со сдвигом на один шаг в выполняемом процессе. Например, тем, кто контролирует качество – цель, чтобы исполнители его соблюдали. Исполнителям – за общий результат проекта… Этот искусственный трюк будет выводить людей из состояния комфорта и заставлять включаться в командные коммуникации. Но делать он это будет не в режиме хаоса, а очень фокусно, с концентрацией на соседнем звене. И работать это будет только совместно с полномочиями. Например, контролеры должны не только ловить брак и давать рекомендации по улучшению, но и вмешиваться в сами эти улучшения. Ведь максимум, что рекомендуют процессные методологии, это «увидел способ улучшить – заведи запрос на изменения», а есть ли у тебя мотив инициировать изменения, об этом умалчивается.
Если не фокусироваться на соседнем звене, то в длинных цепочках создания ценности будут появляться локально эффективные отсеки, не ускоряющие общий результат. В этих случаях, процессами изменений начинают рулить совершенно другие манипуляторские способы, не описанные ни в одних корпоративных правилах и должностных инструкциях. Кстати, по жизни так и происходит.
Поскольку иерархию никто не отменял, то чем ниже уровень процесса, тем больше должно быть фокусирование на соседних звеньях, поскольку участник может не видеть всей картины. Но, чем выше уровень управления и ясность общей картины, тем больше необходимость в поиске и улучшении самого слабого звена во всей цепочке, для придания большей тактовой частоты всему циклу.
Обратите внимание и еще на один интересный момент в этой картинке. Агентом влияния на лидера, принимающего решения, являются не люди-аналитики, исследующие рынок, внутренние проблемы и приносящие руководителю качественные отчеты с негативными трендами и возможностями. Агенты влияния на лидеров – это проектанты и маркетологи, готовые увлечь будущей «выгодной» идеей. Так что заходя в кабинет к боссу, непременно берите с собой проектанта-фантазера.
Найти свое местоположение
Классическая психология, так или иначе, также говорит нам о наличии четырех основных ролей-психотипов. Странно, но они почему-то отличаются от процессных, обнаруженных в цикле PDCA.Чтобы найти правду предлагаю обратиться к следующему рисунку.
Рис. Совмещение цикла PDCA с известными психотипами людей
Проанализировав источники, я пришел к выводу, что большинство базовых разделений психотипов, в конечном счете оперируют четырьмя психотипами одного и того же квадранта. По горизонтали квадранта находятся полюса «Пассивный»-«Активный», а по вертикали – полюса «Фокус на людях»-«Фокус на предметной области». Еще Гиппократом были выделены четыре темперамента людей – Сангвиник, Холерик, Меланхолик, Флегматик. Томас Хендриксон разработал квадрант, известный как DISC, характеризующий по сути эти же направления как Dominant, Influence, Steadiness, Compliance. В привязке к процессам и ролям, я бы их назвал «Боец», «Энтузиаст», «Сочувствующий» и «Консерватор».
Если проводить аналогию Компаса, а она здесь просто лежит на поверхности, то обнаруженные в процессном цикле PDCA, «наблюдатель» и «проектант», в точности соответствуют направлениям «восток» и «запад». А четыре общеизвестных психотипа ложатся не строго по осям, а по диагоналям. «Боец» – северо-запад, Энтузиаст – «юго-запад», Сочувствующий – «юго-восток», Консерватор – «северо-запад».
Первый удивительный момент! Почему основные психотипы, встречающиеся у людей, имеют смешанный характер и расположены не вдоль параллелей и меридианов, а под 45 градусов? Могу лишь предложить ответ могу на уровне собственной интуиции. Смешанный тип – более стабильный, а осевой тип – неустойчивый, всегда сваливающийся вправо или влево, вверх или вниз. Крайне тяжело одновременно держать фокус и на наблюдении, и на изменениях, или одновременно и на людях, и на поддерживающей инфраструктуре. Гораздо проще концентрироваться, например, только на заказчике в проекте или только на инфраструктуре в техническом мониторинге. Но ведь современный высокотехнологичный скоростной бизнес, направленный на эмоциональные ценности небольших групп клиентов, требует, как раз концентрации на осях. Сколько денег выброшено на инфраструктурные проекты, не дающие пользы потребителям или на колцентры, не обладающие достаточным техническим владением ситуации!
Второй удивительный момент! Обнаруженные процессные роли «лидер» и «исполнитель» невозможно однозначно положить ни в южном ни в северном направлении. Почему? Да очень просто! Потому, что цикл PDCA всегда работает как парный. Мы в этом убедились ранее другими способами. Так что, даже на таком простом уровне детализации, мы имеем дело не с четырьмя, а с пятью ключевыми процессными ролями
Рис. Характер ролей в двойном цикле PDCA
Исполнители четко распадаются на два вида: «исполнители-коммуникаторы», работающие лицом к лицу с реальными клиентами, «технические-исполнители», реализующие и поддерживающие инфраструктуру. По своему характеру, они очень сильно отличаются психотипом, своими Инь и Ян, своими талантами в интуитивной или логической области мышления. И располагаются эти два разных мира на противоположных полюсах – Юге и Севере.
Роль «Лидер» справедливо попадает в центр координат. Обратите внимание! Не на верхушку иерархии для отдачи единственно верных команд, а в центр управления всем процессом. Это совершенно отдельная роль, которой не было среди четырех базовых психотипов. Роль, которая в идеальном варианте может и должна совмещать: по 50% навыков наблюдателя и планировщика, по 50% навыков технаря и человековеда, по 25% навыков Бойца, Энтузиаста, Сопереживателя и Консерватора. Много ли вы таких людей встречали на своем пути?
Лично сам проходя бизнес-тренинг, задал вопрос, есть ли люди, находящиеся в состоянии такого баланса. Ответ был – практически нет. Всегда личность сваливается в одну из четырех корзин, а если существует баланс, то это скорее к психиатру. Вот как? А ведь похоже, что и нет. Похоже, что именно такие люди и являются истинными лидерами. Просто не у каждого получается достичь такого состояния.
У нас долгое время существовал стереотип, что руководителем должен быть сангвиник, так ведь и эпоха была индустриального развития. Сейчас совершенно другое время, но из этого совершенно не следует, что в эпоху индивидуальных эмоций руководителями поголовно должны становиться Энтузиасты от продаж цифровых технологий. Это такой же дисбаланс, только в другом направлении.
Однако, ролевые психотипы Сангвиник, Холерик, Меланхолик и Флегматик действительно первичные, доминирующие и исторически хорошо научно описаны психологами. Поэтому, вернем их в модель на свои места по диагоналям, получив окончательную более тонкую плоскую модель ролей-психотипов.
Рис. Более тонкий характер ролей в двойном цикле PDCA
Мы получили семиуровневую схему разделения ролей-психотипов в любой устойчиво-работающей команде. Думаю, что возникшее при детализации разделение четырех известных психотипов линейного цикла на семь уровней плоской модели, и циклическое движение и влияние «по восьмерке» – это далеко не случайность.
Первичен лидер (4). Он всегда один. При полном отсутствии команды он сам в состоянии, надевая разные шляпы, входить последовательно во все одиннадцать образов. Второй шаг разделения состоит в появлении у лидера двух видов исполнителей по вертикали (1 и 7) – «технических исполнителей» и «артистов реализаторов». На третьем шаге, у лидера появляются члены команды, отдельно отвечающие за операции (слева) и за развитие (справа). Двойной цикл PDCA начинает работать. На четвертом шаге, появляются менеджерские команды по диагоналям (2 и 3). Это и есть четыре базовых психотипа – пары флегматики-сангвиники (на рациональном уровне 2) и меланхолики-холерики (на чувственном уровне 6). На пятом шаге, Аналитики и сценаристы, не в силах удержать сложность и объем бизнеса специализируются отдельно – на инфраструктуре и бизнесе с клиентами (3 и 5). Умение держать одновременно в поле зрения и бизнес и инфраструктуру, глубоко занимаясь или поддержкой, или развитием бизнеса – большое искусство и большая проблема любой организации.
Исторически, на мой взгляд ошибочно, многие директора верхнюю половину схемы называли бизнесом, а нижнюю – поддержкой. Хотя де факто, невозможно отделить свой бизнес от инфраструктуры, и более корректным было бы деление на операции слева и развитие справа. Хотя это очень субъективно и является скорее искусством управления.
Обратите внимание, что все роли-психотипы, кроме лидера, существуют как полярные пары. Эту особенность мы обсудим чуть позже. Обратите также внимание справа на двух теневых кардиналов агентов влияния на лидера. Один из них – главный маркетолог, обещающий лидеру захваты рынка и проникновение в клиентские ниши и клиентские души. Второй – главный по техническому развитию, обещающий быструю техническую революцию в отдельно взятой компании. Знакомо?
Начиная с этого момента, предлагаю не различать понятия ролей и психотипов. Само слово «роли» носит какой-то казенный, и если не бюрократический, то уж точно стандартный процессный характер. Взял сценарий, прочитал текст, вот вам и спектакль. Но современный бизнес больше напоминает настоящий эмоциональный театр или даже скорее джазовую импровизацию. В нем есть основная тема-сценарий, но каждый может развивать эту тему-сценарий так, как ему подсказывает внутренний голос здесь и сейчас. Поэтому убираю слово «роль» из лексикона заменяя его на «психотип». В терминах джазового оркестра это скорее не «роль», а «музыкальный инструмент».
Предыдущий рисунок отображал ситуацию характерную для нормального стабильного течения процессов. Но ситуация как в компании, так и внутри ИТ компании циклически меняется. Периоды расцвета сменяются периодами кризисов. Меняется при этом и характер проявления психотипов.
Рис. Проявление психотипов в кризисных ситуациях и в периоды расцвета
В период кризиса акцент смещается в правую западную проактивную половину, а в периоды процветания – в левую восточную реактивную половину. При этом происходит сдвиг психотипов на один шаг по фазе цикла. Не знаю, откуда произошло выражение «сдвиг по фазе», но в этом что-то есть.
В периоды кризиса, он отражен красным цветом, акцент смещается на то, как технарям проявить бойцовские качества, а режиссерам слиться с артистами и зрителями в толпу и завести ее на свершение подвигов. При этом часть левой половины примыкает к бойцам и толпе, а часть просто выпадает из процесса, становясь критически пассивной. Собственно, так и бывает в периоды любых кардинальных изменений. Из этого однако не следует, что всю левую часть надо изгонять в ссылку в аутсорсинг, поскольку на следующем этапе именно они начнут играть главную скрипку.
В периоды процветания, он отражен зеленым цветом, акцент смещается на то как делегировать права управления микропроектным командам и импровизировать в работе с людьми. При этом часть правой половины вливается в команды, помогая реализации нестандартных идей. Сценаристы-кардиналы в периоды процветания выпадают из процесса, становясь ненужными и невостребованными. Вот почему именно они заинтересованы в создании искусственных кризисов.
Обратите внимание, что и красный и зеленый сценарии являются сценариями развития. Можно успешно развиваться и не загоняя себя в искусственные кризисы и постоянные зоны дискомфорта. Это всего лишь вопрос выбора способа.
