Текст книги "Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика"
Автор книги: Анна Разумовская
Жанр:
Справочники
сообщить о нарушении
Текущая страница: 13 (всего у книги 33 страниц) [доступный отрывок для чтения: 14 страниц]
Часть 2. Маркетинг услуг: организация работы маркетинговой системы компании
Глава 5. Маркетинговая система сервисной компанииИ когда иногда, вдохновеньем бурля,
Он кричал: «Заворачивай носом!
Носом влево, а корпусом – право руля!» —
Что прикажете делать матросам?
Л. Кэрролл. Охота на Снарка
Успешная работа компании на рынке услуг невозможна без эффективной системы формирования спроса, организации внешней и внутренней логистики, сервиса и продажи услуг. Все перечисленные элементы относятся к сфере ее маркетинговой деятельности, которая представляет комплекс скоординированных процессов:
• планирования;
• экономического обоснования;
• управления производством услуг;
• продвижения услуг к потребителям;
• управления процессами ценообразования и продаж услуг;
• дальнейших отношений.
Очевидно, что создание в сервисной компании такой системы сопряжено с необходимостью разработки и реализации целого комплекса мероприятий, относящихся к системе интегрированного маркетинга, в рамках которой работа всех подразделений организации направлена на оптимизацию интересов потребителя и производителя. Основной задачей такого рода маркетинга для производителя услуг является достижение и поддержание лояльности по отношению к компании у клиента с максимальной коммерческой выгодой для себя. С помощью системы управления интегрированным маркетингом решаются задачи конкурентоспособности, оптимальной загрузки производственных подразделений целевыми потребителями услуг и получения максимальной прибыльности бизнеса при оптимальных затратах ресурсов.
Реализация подобного подхода к маркетинговой деятельности может рассматриваться как внедрение в сервисной компании маркетинговых принципов управления.
Очевидно, что эта задача является основной в маркетинговой деятельности сервисной компании, взявшей на вооружение маркетинговые принципы в управлении.
Концепция маркетинга предполагает, что залогом достижения целей компании является определение нужд и потребностей целевых рынков в сфере оказания услуг и обеспечение желаемой удовлетворенности потенциальных клиентов более эффективными, чем у конкурентов, способами – то есть постоянное укрепление УКП (устойчивого конкурентного преимущества).
Реализация маркетинговых принципов управления позволяет:
• получить необходимую информацию о том, какие услуги хотят получить клиенты и почему;
• установить, сколько они готовы заплатить за них;
• определить, где наиболее выгодный спрос на конкретные услуги и как оптимизировать оргструктуру компании;
• добиться более высоких объемов реализации и качества оказываемых услуг;
• получать более высокие доходы по сравнению с конкурентами;
• прогнозировать ситуацию на рынке предлагаемых компанией услуг и т. д.
Практика показывает, что «стартовые» условия сервисной компании, начинающей свою предпринимательскую деятельность, характеризуются обычно наличием небольшого набора элементов маркетинга (минимальная рекламная деятельность, изучение цен конкурентов, примитивное ценообразование).
Однако компания, если она планирует прочно и надолго утвердиться на рынке платных услуг в условиях жесткой конкуренции, должна иметь обоснованную концепцию своего развития по разным направлениям и прежде всего по линии маркетинга. Это предполагает, что должен наступить момент, когда количественное приращение элементов маркетинга трансформируется в новую качественную форму, для которой характерны признаки системности.
По определению Ф. Котлера [47], маркетинговая система включает в себя собственно саму организацию и все заинтересованные в ее работе группы или подсистемы: потребителей услуг, наемных работников организации, поставщиков, рекламные агентства, ученых, консультантов и всех тех, с кем организация установила взаимовыгодные деловые отношения.
В данном контексте маркетинговую систему компании, какой бы она ни была по размерам, следует рассматривать как открытую социально-экономическую систему, которая взаимосвязана с другими системами, наделенными определенными атрибутами. Ведущей подсистемой в ней, несомненно, является потребитель предлагаемых компанией услуг. Поэтому маркетинговая система направлена прежде всего на оптимизацию взаимодействия производителей и потребителей услуг, включая планирование, ценообразование, продвижение и реализацию качественных услуг на высоком уровне. Маркетинговая система сервисной компании чрезвычайно сложна, многофакторна, у нее много функций и связей.
Когда можно говорить о том, что в компании есть маркетинговая система? Очевидно, тогда, когда есть четко сформулированные стратегические и тактические цели, планирование маркетинговых мероприятий, действенный механизм их реализации в сочетании с контролем эффективности и анализом ситуации. Внедрение маркетинговой системы означает переход организации на маркетинговую модель управления, для которой характерны следующие моменты:
• ставка на человека самореализующегося;
• организация рассматривается как живой организм, который состоит из людей, объединяемых совместными ценностями, некое подобие «клана»;
• организации должно быть присуще постоянное стремление к обновлению, нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель.
В принципе российский маркетинг, может быть, когда-нибудь и подойдет к такой модели. По крайней мере мы, маркетологи, к ней стремимся уже в силу того, что наши знания, навыки и опыт при реализации таких систем окажутся наиболее востребованными, и мы сможем заняться тем, чем и должны заниматься. Что же касается «маркетинговых систем» в их наиболее распространенной на нашей родине форме, то их трудно назвать и «маркетинговыми», и даже «системами». Общей для российских компаний тенденцией является постепенное, постадийное выделение неких функций, не имеющих явных на момент этого события владельцев, и отнесение их к маркетингу («Потому что все равно никто толком не знает, чем эти маркетологи занимаются!»).
Вот таким образом формируются весьма причудливые структуры, а их владельцы с гордостью говорят о наличии в их компаниях систем маркетинга, путая их с оргструктурами, называемыми «отделами» или «департаментами маркетинга».
Это как раз тот любопытный случай, когда название мало соответствует внутреннему содержанию. И мы уже не удивляемся, обнаруживая в отделе маркетинга странных личностей – в лучшем случае финансовых и бизнес-аналитиков, а обычно – доморощенных психотерапевтов, службу консумации, массовиков-затейников и многое другое, что Котлеру и в кошмарных снах не снилось.
Поэтому, уважаемые читатели, то, о чем вы узнаете в этой главе, относится к маркетинговым системам в смысле «как это должно быть». В этой реальности полного сходства вы, скорее всего, не обнаружите.
Маркетинговая система может реализоваться различными способами в зависимости от преследуемых целей, размеров организации, ее положения на рынке услуг, финансовых возможностей и других факторов.
Философия и концепция менеджмента в обычной и маркетингориен-тированной компании представлены рядом отличающихся друг от друга аспектов [67], которые изложены в таблице 5.1.
Таблица 5.1
Сравнение концепций
Формирование маркетингового подхода – это реакция на быстрые перемены, непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность среды. Это сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывных адаптаций к изменениям внешней среды.
Чаще всего в России маркетинговая система возникает и внедряется в структуру организации поэтапно вместе с развитием организации. Причем на начальном этапе становления в круг ее маркетинговых задач включаются преимущественно проблемно-информационные вопросы, которые вытекают из поведенческой модели клиентов, нуждающихся в услугах. Важнейшим моментом при выделении и разработке направлений этой деятельности является понимание поведенческой модели потребителя услуг, которая должна отражать не только логику процесса принятия им решения о необходимости воспользоваться услугами данной компании, но и все проблемные с маркетинговой точки зрения блоки, сопровождающие его движение от «входа» до «выхода».
Организационная структура маркетинговой деятельности в сервисной компании может быть определена как базовая структура, на основе которой осуществляется управление маркетингом – совокупность служб, отделов, подразделений, в которых работают сотрудники, осуществляющие те или иные маркетинговые функции. Причем не следует путать маркетинговую службу с организационными структурами, имеющими «маркетинговые» названия, о чем мы уже говорили. Маркетинговая служба обычно тесно интегрирована с подразделениями, занимающимися собственно маркетинговыми вопросами (отдел или департамент маркетинга, отдел продвижения услуг (реклама, PR), структура, решающая вопросы управления сервисом, и др.), кроме того, направления продаж, закупок, информационные и т. п. также являются ее компонентами.
Естественно, размеры и функции маркетинговой службы и масштабы маркетинговой деятельности тесно связаны с размерами компаний, их спецификой, а также рынками, на которых они работают.
Как правило, основные акценты маркетинговой деятельности делаются на осуществлении маркетинговых функций (по потребностям организации), а также на область продукта.
Существует несколько вариантов организации структуры маркетинговой службы на предприятии:
• ориентированная по функциям;
• ориентированная по продуктам;
• ориентированная по рынкам и потребителям;
• ориентированная по функциям и продуктам;
• ориентированная по функциям и рынкам.
Структура функционального типа (рис. 5.1) целесообразна практически для всех сервисных компаний, исключение составляют только диверсифицированные сервисные компании и компании, работающие в нескольких ценовых классах (на нескольких рынках).
Рис. 5.1. Пример функциональной структуры маркетинговой службы
Кроме указанных на рисунке 5.1 могут существовать также функциональные направления, связанные с планированием и прогнозированием, инновациями, маркетингом закупок и пр. Функциональная структура оправдывает себя даже в крупных сетевых компаниях. Однако следует заметить, что при появлении диверсифицированных направлений деятельности, а также существенных различий в рынках сбыта показано выделение в функциональной структуре комплексов маркетинга, выстраиваемых по продукту или рынку, как это показано на рис. 5.2.
Рис. 5.2. Пример структуры маркетинговой службы, ориентированной по продуктам/рынкам
Такая структура может быть полностью разделенной, а может иметь общие подразделения, осуществляющие маркетинговые исследования, анализ деятельности и т. п. Структура, организованная по продуктовому типу, более мобильна, в ней лучше координируется комплекс маркетинга по каждому из продуктов/рынков. Но есть и недостатки: увеличивается количество сотрудников, задействованных в маркетинговой службе, тяжелее проводить портфельное управление, брендинг. Среди российских компаний подобный подход часто приводит к «дроблению» и, естественно, ослаблению материнской компании, выделившей в своей системе подструктуры. Управление маркетинговой службой, ориентированной по продуктам, требует хорошего управленческого уровня для всех структур компании, иначе о минимизации издержек на маркетинг можно забыть.
Какой бы ни была структура маркетинговой службы, существует набор базовых принципов, без которых ее существование бессмысленно [67]:
• единство целей. Что выбирается в качестве базовых целей, непринципиально с точки зрения формирования маркетинговой системы. Целями могут быть объем продаж, прибыль, доход, доля рынка. Главное – чтобы целеполагание было выполнено грамотно, и цели не были взаимоисключающими;
• простота маркетинговой структуры. Простота и четкость построения организационной структуры всегда способствует легкости ее адаптации к другим функциональным подразделениям, к принятию ее сотрудниками, а следовательно, к более активному участию в реализации маркетинговых функций в масштабе всей компании;
• эффективная система взаимосвязей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации. Маркетинговые службы не могут функционировать без адекватной обратной связи, а также в отрыве от исходных данных;
• принцип единого подчинения. Маркетинговые службы успешно реализуются только в компаниях, где подчинение строго однозначно. Причем это касается как функционального, так и административного подчинения. Если наличествует двойственность – будут проблемы;
• минимальное количество звеньев маркетинговой структуры. Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывается передача информации «снизу вверх» и распоряжений руководства «сверху вниз». Минимизация тесно связана с эффективностью.
Координация и ответственность должны быть вынесены на уровень высшего руководства службой маркетинга (директора по марке тингу).
Основу маркетинговой системы образуют подсистемы, которые отражают соответствующие направления маркетинговой деятельности практически любой компании (рис. 5.3):
• стратегический маркетинг;
• внешняя среда (дальняя);
• рынок услуг (услуги, потребители, конкуренция);
• продвижение услуг к потребителям;
• производство услуг;
• ценообразование и продажа услуг;
• сервис и осязаемые факторы;
• внутренний маркетинг;
• маркетинговая информационная система (МИС);
• развитие компании.
Рис. 5.3. Основные элементы маркетинговой системы компании
Все вышеперечисленные подсистемы функционально и информационно взаимосвязаны и направлены на решение основных маркетинговых задач (табл. 5.2).
Таблица 5.2
Основные задачи направлений маркетинговой деятельности
Как следует из таблицы, все решаемые в рамках интегрированного маркетинга задачи относятся к различным видам маркетинга.
Маркетинг внешний определяет действия по разработке внедрению и производству услуг, определению цен на новые услуги, корректировке действующих цен, распределению и доведению услуг до потребителя (покупателя), маркетинговым коммуникациям во всех их проявлениях и т. д. Комплекс внешнего маркетинга направлен на потребителей услуг, а также на внешние организации, то есть на людей, не работающих в самой компании.
Маркетинг внутренний – это работа по обучению, подготовке и эффективной мотивации всех работников сервисной компании, нацеленная на повышение качества услуг и удовлетворения потребителей. Областью ответственности внутреннего маркетинга (в данном случае работающего в тесном контакте со службой персонала) является найм работников всех категорий (входное тестирование), проведение обучения по маркетинговым направлениям (включая контроль осуществления маркетинговых функций) и стимулирование сотрудников организации на высокий уровень обслуживания потребителей услуг.
Маркетинг взаимодействия в сфере оказания услуг определяет умение персонала (операторы, менеджеры по продажам, специалисты и другие контактные лица) обслужить («ублажить») потребителя на всех стадиях взаимодействия с ним.
Маркетинг отношений – практика построения долгосрочных взаимовыгодных отношений с потребителями услуг с целью установления с ними длительных взаимовыгодных отношений.
В сервисной компании элементам внутреннего маркетинга и маркетинга взаимодействия должна быть отведена особая роль. Это обусловлено прежде всего ориентацией компании на предоставление потребителям услуг, что предопределяет их высокую степень ожидания качества результата и обслуживания. Именно от того, соответствует ли предложение ожидаемой потребителем ценности, зависит степень удовлетворения последнего и вероятность попадания его в группу постоянных клиентов. Очевиден и тот факт, что контактный персонал и специалисты являются ключевыми фигурами в процессе продаж услуг. По этой причине должны разрабатываться и реализовываться специальные (профессиональные и маркетинговые) программы обучения и аттестации персонала, занятого в процессах получения услуг и продаж. В связи с этим исключительно высока роль подсистемы «Внутренний маркетинг», функции которой могут выполнять собственные структурные подразделения (должностные лица), либо для этих целей привлекаются сторонние специалисты (аутсорсинг). Как показывает практика, наиболее правильным является совмещение работ, выполняемых собственной структурой (контроль, аудит, обучение на рабочих местах), с работой профессиональных HR-компаний (коучинг, психологическое консультирование, тренинги по технике продаж и т. п.).
Стратегический маркетинг предполагает постоянный системный анализ потребностей рынка, который способствует разработке перспективных услуг, предназначенных для конкретных групп потребителей. Эти услуги должны обладать особыми свойствами, отличающими их от продукции конкурентов. За счет этого создается устойчивое конкурентное преимущество. Стратегический маркетинг включает анализ потребностей, макро-и микросегментацию, анализ конкурентоспособности, выбор стратегии развития. Задача операционного маркетинга – реализация выбранной маркетинговой стратегии.
Вполне понятно, что стратегический маркетинг под силу лишь очень серьезной сервисной организации, в которой есть маркетинговая служба, состоящая из профессионалов высокого класса. Стратегический маркетинг от прочих направлений деятельности отличает их масштабность и глубина проработок. Особенно сложен системный анализ рыночной ситуации и прочих данных, что предполагает подключение специального логического и математического аппарата. В то же время элементы стратегического маркетинга имеют место при осуществлении в сфере услуг иных концепций маркетинга. В главе, посвященной стратегиям, мы рассмотрим это направление более подробно.
Стратегический маркетинг является крайне редким в России компонентом маркетинговой системы. При этом проблема состоит, как ни странно, не в отсутствии… (хотя это тоже имеет место) маркетологов, обладающих квалификацией, позволяющей выполнять такого рода работы, а в слабой или неполной готовности компаний к включению стратегического маркетинга в систему управления. Причем компании, в которых декларируются «святые» принципы «маркетингориентированности» (см. табл. 5.1), в этом смысле наиболее слабы, так как не осознают имеющихся в наличии проблем, принимая лозунги за действительность.
Каждое из представленных в таблице маркетинговых направлений включает ряд элементов, которые отражают основные функции маркетинговой деятельности компании, призванные в комплексе обеспечить достижение поставленных целей. Эти элементы, по сути дела, и являются разделами маркетингового плана организации.
Особое место в маркетинговой системе занимает информационное обе с-печение принятия решений. Сентенция, что положением владеет тот, кто владеет информацией, напрямую относится к вопросам маркетинга, его планированию и исследованиям.
Роль МИС в управлении. Маркетинговая информационная си стема (МИС) является важной частью исполнительной и аналитической информационных систем.
Основу МИС составляют внутренние и внешние коммуникации.
Внутренние коммуникации – передача и обмен информацией между подразделениями, сотрудниками, уровнями «местной» власти. Хорошо работающая система внутреннего обмена информацией позволяет:
• координировать действия сотрудников и подразделений;
• иметь полную, свежую и качественную информацию;
• гибко реагировать на внутренние изменения.
Внешние коммуникации – получение информации о важных для организации изменениях внешней среды, а также сообщение важной для общественности информации об организации. Хорошо работающие внешние коммуникации информируют компанию обо всех важных событиях во внешней среде, а также представляют организацию в выгодном для нее свете.
Роль МИС в системе маркетингового управления заключается в определении потребностей в информации для маркетингового управления, ее получении и своевременном предоставлении менеджерам для принятия решений. Маркетинговое же управление направлено на решение задачи воздействия на уровень, временные рамки и структуру спроса на услуги с целью достижения поставленной цели. Совершенно очевидно, что разработка и внедрение элементов МИС в практическую деятельность любой сервисной компании обеспечит ей оперативный доступ к сведениям о рыночной ситуации и качественное превосходство над конкурентами. Однако необходимость и объемы внедрения такого проекта должны быть тесно увязаны со стратегией развития организации, ее местом на рынке услуг и иметь экономическую целесообразность. Многие сервисные компании используют отдельные элементы МИС скорее неосознанно, интуитивно, нежели целенаправленно.
Так что же такое маркетинговая информационная система? Какие ее элементы являются основными для компаний, работающих в сфере услуг, и что необходимо внедрять в первую очередь?
Технологически МИС включает в себя индивидов, оборудование и процедуры сбора, сортировки, анализа, оценки и распределения своевременной и достоверной информации, необходимой для принятия маркетинговых решений. Очевидно, что первоочередной задачей, которая должна быть решена при создании МИС, является оценка потребностей заинтересованных лиц в информации, ее характера и регулярности поставки.
Внутренняя отчетность – база маркетинговой информационной системы (МИС). В структуру МИС обычно входит четыре подсистемы: внутренней отчетности (первичной информации), вторичной информации, маркетинговых исследований и обеспечения принятия маркетинговых решений (рис. 5.4). В наиболее общем плане характеристика всех четырех подсистем подробно представлена в работе Ф. Котлера [47]. В принципе значительную часть комплекса проблемно-информационных маркетинговых вопросов, которые могут интересовать сервисную компанию, можно выявить при рассмотрении моделей формирования и поведения клиентов, нуждающихся в этих услугах.
Рис. 5.4. Структура маркетинговой информационной системы компании
Здесь же мы попытаемся несколько более подробно рассмотреть содержание подсистемы внутренней отчетности применительно к крупной сетевой сервисной компании. Как известно, подсистема внутренней отчетности составляет базу МИС. При этом основным источником исходной информации, необходимой для последующего анализа и прогнозирования ситуации, служит статистическая, финансовая и оперативная отчетность филиалов/направлений и других функциональных структур компании, осуществляемая в рамках управленческого и финансового учетов. Персонал компании, прежде всего контактный (операторы, менеджеры по продажам и специалисты), является для сервисной компании самым надежным «датчиком» приема текущей информации, получаемой в результате информационного взаимодействия с потенциальными и постоянными клиентами. Главная задача здесь состоит в соответствующей подготовке персонала и техническом обеспечении информационных коммуникаций. Это во многом упрощает решение задачи, однако требует проведения определенной подготовительной работы и постоянных усилий для поддержания работоспособности подсистемы.
Как правило, крупные сервисные компании создают или заказывают собственные корпоративные информационные системы, адаптированные под их специфические условия, работы и задачи. Это ставит нас в сложные условия в силу отсутствия возможности показать интерфейсы программных продуктов. Однако мы попробуем описать некоторые аспекты работы с информационными системами на примере одного из распространенных продуктов, демо-версия которого размещена в Интернете в открытом доступе. Это CRM-система Quick Sales, ориентированная на работу с клиентами (рис. 5.5).
Рис. 5.5. О программе Quick Sales
CRM-системы (от англ. Customer Relationships Management – управление взаимоотношениями с покупателями) – концепция полного цикла сопровождения клиентов.
Наиболее полно возможности систем управления продажами реализованы в системах полного цикла сопровождения клиентов CRM, концепция построения которых была разработана в 80-х годах XX века CRM – концепция обеспечения полного цикла сопровождения клиентов, позволяющая консолидировать информацию о клиенте и сделать ее доступной всем подразделениям компании, а также упорядочить все стадии взаимоотношений с клиентами – от маркетинга и продаж до послепродажного обслуживания. Она охватывает приобретение, обслуживание и удержание клиентов. Стратегия основана на выполнении следующих условий:
наличие единого хранилища полной информации о клиентах, в том числе и истории их взаимоотношений с компанией;
систематизация и упорядочение данной информации для выстраивания тактики взаимоотношений с каждым клиентом;
постоянный анализ собранной информации для обеспечения индивидуального подхода к каждому клиенту.
CRM-система включает программное обеспечение для управления циклом продажи – от анализа возможностей сбыта до контроля послепродажного обслуживания клиента, модуль отчетности для руководства. В нее могут быть включены интернет-магазины, системы поддержки пользователей, реализованные через Интернет, и многое другое. CRM-система может быть состыкована с ERP-си-стемой потребителя для автоматизации снабжения.
Главное меню программы (рис. 5.6) содержит полную информацию о клиенте и дает возможность просматривать не только контактную информацию о нем, но и историю, взаиморасчеты, данные о ходе сделки (рис. 5.7), производить поиск и т. п.
Рис. 5.6. Главное окно программы «Клиенты»
Рис. 5.7. Окно «Сделка»
Кроме того, программой предусмотрена возможность создания отчетов и запросов по состоянию сделок и прочей информации, необходимой менеджерам по продажам (кураторам), руководителю службы сбыта, а также маркетинговым подразделениям компании (рис. 5.8).
Такого рода «продажная» база данных для сервисных компаний имеет свою специфику построения. Основу внутренней отчетности деятельности сервисной компании составляет цикл «первичное обращение за услугой – договоренность о встрече – встреча, переговоры – заключение сделки – получение услуги – оплата – постсопровождение клиента». Как мы видим, эту информацию вполне можно получать из корпоративной информационной системы, в которой осуществляется фиксация показателей этого цикла в электронном виде.
Все операции в программе производятся, как правило, только с выбранным клиентом, применительно к конкретному специалисту или менеджеру-куратору.
Такого рода программы являются базовыми и, что важно для сетевых и диверсифицированных сервисных компаний, сетевыми. С их помощью осуществляется информационный обмен между подразделениями, есть возможность контроля, получения справочной информации. Кроме того, данные о взаимодействиях с клиентами позволяют формировать отчеты, на основании которых возможно выполнение множества видов маркетингового и управленческого анализа (имеются в виду не встроенные отчеты самой программной оболочки, а отчеты, создаваемые на основании ее данных уже в МИС). Так, на основании данных системы такого типа (если, разумеется, эта возможность закладывается при проектировании CRM-системы) можно получить справку-отчет для специалиста или менеджера-куратора за любой выбранный промежуток времени:
1) количество отработанных смен/часов/рабочих дней;
2) по результатам переговоров с первичными и повторными клиентами (раздельно):
• количество контактов с клиентами (общее, среднее на одну смену/ час/рабочий день);
• количество клиентов, с которыми достигнуты договоренности о встрече;
• количество и структура отказов от взаимодействия с компанией («дорого», «будет думать» и др.);
• распределение клиентов по потокам, с определением коэффициента «самозагрузки» специалистов;
3) коэффициент использования рабочего времени;
4) эффективность работы менеджеров по продажам/операторов/специалистов с определением их относительных рейтингов.
МИС также должна быть обеспечена возможностью получения динамических данных о потоках клиентов (первичных или повторных) с детализацией по специалисту/менеджеру-куратору/филиалу/направлению и т. д. На их основании маркетологи могут выполнять широчайший спектр работ по анализу деятельности компании, а также использовать их для прогнозирования, оценки эффективности акций по продвижению и пр. Данные системы служат информационной основой поддержки управленческих решений.
В силу того что сопровождение информационной системы сосредоточено чаще всего в самой компании, существуют дополнительные возможности адаптации представления данных под запросы внутренних потребителей. Отчетные формы строятся на алгоритмах, разрабатываемых маркетинговой службой и реализованных структурой сопровождения ПО (департаментом или службой информационных технологий).
Кроме того, маркетинговая служба нуждается в собственном банке данных, позволяющем осуществлять хранение данных маркетинговых исследований, аналитических блоках, в которых реализуется возможность выполнения математических расчетов по прогнозированию, планированию, выявлению взаимосвязей, данных по рынку, ценообразованию, формированию рекомендаций по управлению ассортиментом и многое другое.
Рис. 5.8. Окна «Отчеты» и «Сделки. Запрос»
На сегодняшний день в области программного обеспечения реализованы многие функции, облегчающие решение подобных задач. Возможно использование таких приложений MS Office, как Excel, Access, а также статистических программ (SPSS, Statistica) и приложений маркетингового анализа (Marketing Expert, Касатка). Интеграция внешнего ПО с внутренней информационной системой увеличивает ценность анализа, экономит время на выполнение работ специалистов-маркетологов, но с другой стороны, ужесточает требования к подготовке таких специали стов, так как высшая школа все еще весьма специфически интерпретирует потребности студентов в обучении работе с маркетинговым и статистическим ПО, бросаясь из одной крайности (показать пару-тройку опций в Excel) в другую (свести все навыки в области анализа к обучению использованию ПО).
Информация, получаемая по обратной связи. Маркетинговый анализ, как и любая другая информационно-аналитическая работа, начинается с определения и тщательного исследования его целей. Цели маркетингового анализа вытекают из сущности решений, которые необходимо принять на его основе, – иначе говоря, цели обусловливаются информационными потребностями должностных лиц, принимающих решения в сервисной компании. Поэтому важнейшей задачей службы маркетинга является определение информационных потребностей внутренних по требителей. Успеш ное решение этой задачи во многом определяет эффективность всей работы маркетинговой службы.
