Текст книги "Вы — управляющий персоналом"

Автор книги: Александр Крымов

сообщить о нарушении

Текущая страница: 18 (всего у книги 23 страниц)

Теперь поговорим о том, что надо сделать, чтобы ввести тестирование кандидатов в практику.

Для начала надо определиться, какие качества кандидатов вы намерены оценивать, а исходя из этого – какие тесты следует применять. Поэтому не поленитесь ознакомиться с литературой по использованию тестов в профотборе. Она сейчас вполне доступна.

Если ключевой вопрос отбора – это квалификация и знания кандидата, то в большинстве случаев тесты либо не нужны, либо вы их не достанете, так как пока на рынке они практически отсутствуют. Лучше всего положиться на экспертные заключения. Другой вариант – сделайте тест сами. Об этом будет рассказано ниже.

Если ключевыми характеристиками профессиональной пригодности являются психологические, деловые и личные качества, то надо понять, какие именно. Иначе вы начнете с помощью тестов отсеивать не тех, кого надо.

В теории для решения этого вопроса вам придется провести целое исследование: провести тестирование действующих сотрудников компании с помощью максимально универсальных тестовых методик, а потом определить, какими показателями более успешные сотрудники отличаются от менее успешных. Но тогда вы превратитесь из службы управления персонала в психодиагностическую лабораторию. Неизвестно, как на это посмотрит руководство.

Более простой путь – воспользоваться вашим личным опытом и здравым смыслом. Выпишите в столбик слева фамилии успешных сотрудников, а справа – неуспешных, в том числе отсеявшихся по результатам испытательного срока. Попробуйте без «высокой психологии», на простом бытовом языке объяснить, какие деловые и личные качества приводят к негативным результатам. Это гораздо проще сделать, чем кажется, а результат бывает ошеломляющим.

Вообще-то с теориями и здравым смыслом – вопрос сложный. Когда-то они работают, а когда-то нет. Например, в любой книжке вы прочтете, да и здравый смысл подсказывает, что торговец должен отличаться хорошей коммуникабельностью. Даже целая отрасль тренингов для этого существует. Однако лично знаю уже не менее десятка случаев, когда в самых разных компаниях на разных рынках (от промышленного оборудования до страхования) добивались «звездных» успехов такие персонажи… Чучундра чучундрой, выглядит как-то странно, и слова лишнего не выдавишь. По тестам – полное безобразие: шизоид, интраверт. То есть человек, у которого с общением заведомо сложно. А выясняется, что по результатам намного превосходит тех, у которых все тесты на «пять с плюсом». Я думаю, каждый опытный кадровик со мной согласится.

Определившись, поищите на рынке тестовые методики, наиболее близкие к интересующим вам качествам. Предложений полно в Интернете, и сотрудники фирм-производителей вас охотно проконсультируют. Можете также походить на семинары, устраиваемые такими фирмами. Только не надо выбирать тесты по принципу «чем сложнее, тем лучше». Часто бывает наоборот.

Приличные фирмы – разработчики тестовых методик обычно бесплатно предоставляют демоверсии своих тестов, чтобы вы могли оценить их на практике. Обязательно воспользуйтесь этим. Сначала заполните тест сами и оцените, насколько результаты будут соответствовать вашему мнению о себе. Тест хорош, если он наряду с положительными характеристиками будет раскрывать также и слабые стороны. Если вы такие за собой знаете и тест «попал в точку», значит, методике можно доверять.

Проделайте то же самое с несколькими хорошими знакомыми, а потом обсудите с ними результаты.

Осваивая тест, старайтесь не пользоваться самым простым и очевидным путем: чтением интерпретаций. Обязательно выясните и запомните, что означают шкалы теста. Прежде чем читать интерпретацию, рассмотрите профиль: в действительности именно он имеет главное значение. Вообще приучайте себя к тому, что тестовая интерпретация – лишь вольное и не всегда удачное «переложение профиля на русский язык».

Наконец, вы приняли решение, получили нужные средства и приобрели тест или целую батарею тестов. Что дальше?

У вас, а возможно, и у руководства компании может возникнуть идея протестировать для начала весь действующий персонал. Это полезно для того, чтобы быстро убедиться в действенности теста, выявить его особенности и возможные слабые стороны (вспомним, что я рассказывал выше об опыте применения MBTI). Но может принести и неприятности…

Начнем с того, что сотрудники, естественно, отнесутся к тестированию с недоверием. Даже если вы проведете соответствующую агитацию (я в таких случаях объясняю, что хочу на их примере составить психологический портрет успешного сотрудника, чтобы знать, кого отбирать), большинство будет думать, что компания проверяет их «на вшивость» со всеми вытекающими. Отсюда – возможное ухудшение климата в коллективе, отношений сотрудников в компании.

Далее, если тест достаточно объемный (а заполнение серьезных тестов может потребовать один-два часа), то это приведет к потерям рабочего времени. Особенно – вашего собственного, если не удастся провести одновременное массовое тестирование.

Далее: показывать ли сотрудникам результаты? Они этого ждут. Не покажете – лишний всплеск подозрительности в отношении компании и вас лично. Покажете – мало ли кто что вычитает из собственной характеристики и подумает по этому поводу. А самое неприятное – если кому-то в руки попадут чужие интерпретации. Или кто-то «допущенный», например, ваши собственные помощники, не вовремя выскажется… Я знаю случай, когда по такому поводу в компании возник скандал с истериками и взаимными обвинениями, кончившийся увольнением одной из сотрудниц ПСЖ. А всего-то: инспектор отдела кадров кому-то якобы сказала в курилке, что у той результаты тестов – не того… Естественно, пошли слухи.

Само собой, руководство захочет ознакомиться с результатами. Это тоже палка о двух концах. Хорошо, если личное мнение начальника о сотрудниках будет совпадать с результатами тестирования. А если нет, то вы можете потерять солидный кусок репутации, да и идея тестирования будет дискредитирована. А самый страшный случай – если начальник захочет сам протестироваться, а результат будет не таким, как он ожидал… Все, тушите свет.

Когда все эти этапы пройдены, можно начинать потихонечку, аккуратно использовать тест в профотборе. Аккуратно – значит, пока не делая из его результатов слишком серьезных выводов. За исключением тех случаев, когда результаты теста уж совсем зашкаливают в «негатив» (а таких будет немного).

Желательно давать его всем кандидатам, приходящим на собеседование. В какой форме: компьютерной или «бумажной» (большинство методик допускает оба варианта)? Я лично предпочитаю вторую. Это экономнее по времени, потому что можно посадить человека за столик, пусть себе заполняет, а техника свободна для работы. Введение данных с бланка занимает минуты. Кроме того, некоторые тестовые программы сделаны так, что сразу «выплевывают» результат. А вам надо, чтобы кандидат увидел его раньше вас?

Дальше – накапливайте статистику. Сами учитесь сопоставлять результаты теста с данными других инструментов отбора, делайте выводы. Месяца через три тест станет для вас привычным и надежным инструментом[46]46
  Стандартный курс обучения упоминавшемуся выше MMPI под руководством опытных специалистов занимает более года и требует для получения квалификации проинтерпретировать несколько сотен профилей.


[Закрыть].

А теперь, как было обещано, поучимся сами делать тесты. Конечно, не психологические: это слишком трудоемко, да и не нужно. Займемся тестированием знаний.

Для чего вам это может понадобиться? В двух случаях.

1. В профотборе: вы отбираете людей, которые должны обладать определенным уровнем знаний по своей будущей работе. Типичный случай – вам нужны достаточно грамотные пользователи Windows, приложений MS Office и Интернет.

2. В подготовке и повышении квалификации персонала. Вы проводите учебный курс и хотите выяснить, кто как усвоил материал.

В обоих случаях вам придется потратить некоторое время, но впоследствии оно окупится облегчением работы.

Есть два варианта, простой и сложный. Простой: имеется текст, в котором изложена необходимая информация (учебник), и вам достаточно проверить, насколько она хорошо усвоена. Достаточно распространенный пример – подготовка страховых агентов. Их задача – усвоить основные термины, правила, условия страхования данной компании. Они все есть на бумаге.

Сложный: нет единого текста (учебника), а знания приобретались где-нибудь и как-нибудь. Характерный пример – то же пользование современными программными средствами персонального компьютера.

Сейчас каждый пишет в резюме, что является грамотным пользователем. В действительности человек вроде бы и курсы закончил, а дашь ему простейшую задачку – гроб и свечи.

В первом случае вам предстоит составить простую контрольную работу в форме теста, то есть с готовыми ответами на вопросы, правильными и неправильными. Во втором – все, что полагается при изготовлении тестов, включая валидизацию. В практике тестирования такие методики называют тестами достижений.

Для начала возьмем более простой вариант.

В любом случае начинать придется с вопросника.

Я рекомендую делать его простейшим: на вопрос – три варианта ответов, из которых один правильный. Некоторые делают до пяти, но я не вижу в этом особого смысла: лишний труд, а не знающий провалится на третьем и пятом вариантах с одинаковым успехом.

Возьмем учебник или другую необходимую документацию, и поехали прямо по тексту.

Страховая премия – это[47]47
  Для тех, кто далек от страховой практики: правильный ответ – А.


[Закрыть]:

A. Сумма, выплачиваемая страхователем страховщику за обязательство возместить ущерб при наступлении страхового события.

Б. Сумма, выплачиваемая страховщиком страхователю, являющемуся постоянным клиентом данной страховой организации.

B. Сумма, выплачиваемая страховщиком третьим лицам (например, службе пожарной охраны) за предотвращение страхового события.

Маржа – это:

А. Синоним слова «прибыль».

Б. Стоимость товара вместе с упаковкой. В. Разница между продажной и покупной стоимостью товара.

Позиционирование товара на рынке– это:

A. Определение места и способа продажи товара.

Б. Определение потенциальных сегментов рынка с учетом качеств и свойств товара.

B. Размещение точек реализации данного товара в большом торговом комплексе.

Сегмент рынка– это:

A. Группа сходных товаров.

Б. Группа фирм, выпускающих сходную продукцию.

B. Социальная группа потребителей, сходно ведущих себя по отношению к данному товару.

И так далее.

Здесь есть несколько тонкостей, которые надо знать.

Во-первых, самое трудное – это придумывать неправильные ответы, особенно если вы сами хорошо разбираетесь в материале. На это есть следующий прием.

Один неправильный ответ делайте похожим на правильный, например, определение близкого термина или понятия (см. вопрос про маржу: первый вариант ответа близок к правильному, но неверный). Или просто поменяйте местами пару слов, чтобы смысл фразы изменился. Второй – какой угодно, для тех, кто совсем уж «не рубит».

Не думайте, что решить тест будет слишком просто: всегда найдутся те, кто даст «дурацкие» ответы (правда, в приведенном выше примере про страховую премию оба неверных ответа – именно такие).

Во-вторых, проследите за тем, чтобы не дать на какой-нибудь вопрос два правильных варианта ответов. Говорю не просто так: это случается.

В-третьих, расположение правильного варианта (А, Б, В) в разных вопросах необходимо чередовать, желательно в случайном порядке. Можно сделать это, вынимая на ощупь буквы на листочках из шапки. Можно и просто «на глаз»: А, А, В, Б, В, Б, А и так далее (только потом посчитайте, не выпадала ли одна из букв чаще остальных).

В-четвертых, скорее всего, вам придется сделать два варианта вопросника, чтобы не списывали при групповом тестировании. Для этого вовсе не обязательно делать два комплекта вопросов: это слишком трудоемко. Ограничьтесь перемешиванием; проще всего – сделайте второй вариант «задом наперед».

Сколько должно быть вопросов? Это зависит от объемности темы. Если документы (учебник) поделены на разделы, каждый из которых надо знать, достаточно по 2-3 вопроса на каждый раздел. Однако опыт показывает, что большинство людей либо знает материал, либо не знает. Поэтому проверять все вовсе не обязательно. Когда вы сдаете экзамен, вы же отвечаете только на один билет, а оценку вам ставят за весь курс!

В принципе 20-30 вопросов бывает достаточно, чтобы оценить знания даже довольно обширного материала.

Как выставлять оценки? Это зависит от ваших представлений о том, насколько проверяемые знания необходимы для работы сотрудников. Пример: на теоретических экзаменах в ГИБДД вы получите «неуд», если ошибетесь всего 2 раза на 10 задач! А можете ввести балльные оценки: за половину правильных ответов – троечка, за 2/3 – четверка, за 3/4 —«отлично». Ваше дело.

Теперь займемся тестами достижений. Здесь все будет сложнее: и составление вопросника, и расставление оценок, и, главное, валидизация. В тесте типа «контрольная работа» она не нужна, потому что мы и так знаем, что хотим проверять: насколько хорошо человек изучил конкретный материал.

Допустим, к вам приходит поток кандидатов, которых вы хотите проверить на компьютерную грамотность. Если бы вы сами их готовили, все было бы проще – достаточно составить «контрольную» на прочитанный им курс и на предложенные учебники. А в нашем случае вам придется определяться, какой базовый уровень считать достаточным для работы, а какой нет; какой материал из обширнейшей компьютерной тематики необходим, а какой не обязателен!

Например, можно ли считать «компьютерно грамотным» человека, умеющего загружать Word и печатать в нем тексты? Или требуется что-то большее?

Для начала получим предварительный набор вопросов. Берем несколько специалистов, которые, по нашему мнению, знают, что есть компьютерная грамотность. То есть хороших пользователей. Только не приглашайте профессиональных айтишников: эти считают безграмотным любого, кто не умеет программировать на Ассемблере. Собираем их вместе (можно даже с пивом: это стимулирует процесс) и просим накидать вопросы. Желательно – не меньше 50-100 (все равно потом большая часть отпадет). Когда набор вопросов будет готов, попросите их же дать варианты ответов по принципу, описанному выше: правильный, похожий на правильный и явно «дурацкий».

Здесь есть одна тонкость.

Бывают вопросы, которые напрямую вроде и не отражают квалификацию человека, но, если он грамотен, ответы на них он просто не может не знать.

Пример: объем стандартной трехдюймовой дискеты. В процессе работы на компьютере мы обычно не помним, что он составляет 1,44 Мб (только если не выясняется, что ваши файлы не помещаются на дискету). В общем-то, этого и помнить не надо. Но любой, кто как следует повозился с персональным компьютером, ответит на этот вопрос даже среди ночи.

Итак, мы сформировали набор вопросов. Они будут выглядеть примерно так:

Картинка, которая появляется на экране после полной загрузки Windows, называется:

A. Рабочей папкой.

Б. Рабочим столом.

B. Рабочим полем.

Или:

Можно ли рисовать картинки в программе MS Excel?

А. Нельзя.

Б. Можно, но для этого нужна дополнительная программа рисования.

В. Можно.

Или:

Стандартная клавиша для получения справки:

A. F1.

Б. Знак вопроса (?).

В. F10.

Или:

Браузер– это:

A. Устройство для подключения компьютера к телефонной сети.

Б. Программа для просмотра страниц Интернета.

B. Программа для поиска и уничтожения компьютерных вирусов.

И так далее, в том же духе. Обратите внимание, что я постоянно меняю место правильного ответа!

Теперь нам предстоит выбрать «правильные» вопросы. «Правильные» – это те, которые позволяют отличить грамотного от дилетанта.

Вам придется «пропустить» через составленный вопросник человек минимум 50. При этом очень здорово, если вы заведомо знаете уровень их владения компьютером (в нашем случае). Если нет – тоже не страшно. Это могут быть, например, уже работающие сотрудники вашей фирмы. Заодно оцените их реальную компьютерную грамотность.

Важна опять же репрезентативность выборки. То есть группа, на которой вы проводите эту процедуру, должна быть такой же, что и ваши кандидаты на работу (напоминаю, что мы с вами делаем тест для профотбора). Попробуйте, например, дать этот вопросник сегодняшним студентам! Засмеют. Эти-то уже все «компьютерно грамотные». Зато, скажем, на каких-нибудь бухгалтерских курсах получите совсем иную картину.

Лучший вариант: если поток кандидатов достаточно велик, на них и экспериментируйте!

Итак, набрали результаты. Кстати, анализировать их лучше всего в том же Microsoft Excel. Ваша задача – для каждого вопроса определить частоту правильных ответов.

Все вопросы «развалятся» на три группы (если изначально они были подобраны правильно):

– вопросы, на которые отвечают практически все (до 80%);

– вопросы, на которые отвечают «серединка на половинку» (40-60%);

– вопросы, на которые большинство не отвечает (правильные ответы даются в 10-20% случаев).

Какие нам нужны? Конечно, те, которые «серединка на половинку»! Именно они и имеют диагностическое значение. Потому что остальные – либо слишком простые, либо слишком сложные для нашего контингента испытуемых. Следовательно, нам они не нужны.

Оставим вопросов 20-30 из числа отобранных. Теперь нам надо определить нормативы. Кого считать «проходным»: ответившего правильно на все вопросы или только на половину?

Для этого есть два способа. Самый лучший – если у вас есть возможность делить испытуемых на «грамотных» и «неграмотных» по какому-то иному критерию. Например, после заполнения теста сажаете кандидата за компьютер, даете несколько заданий (например, «найдите мне в Интернете все упоминания о нашей фирме») и субъективно выставляете оценку.

Кстати, вспомним, для чего мы делаем тест. Именно для того, чтобы заменить этим «измерительным прибором» трудоемкую процедуру проверки на практических заданиях!

Второй способ: из уже полученной вами выборки оставьте для каждого испытуемого ответы только на отобранные вами «диагностически значимые» вопросы. Потом для каждого испытуемого подсчитайте количество правильных ответов. Почти наверняка вы получите диапазон от двух-трех до всех правильных. А теперь подсчитайте «порог» количества правильных ответов для «нижней», «средней» и «верхней» третей этого диапазона.

Например, у вас было 60 человек. В итоге вы отобрали 30 «значимых» вопросов. Отсортируйте список по возрастанию числа правильных ответов на эти вопросы. А теперь посмотрите, как отличаются показатели 20 худших, 20 средних и 20 лучших. Вот вам и критерии оценки. Можете пользоваться своим тестом: вы его сделали!

В действительности все это можно проделать гораздо более тонкими и изощренными способами, ведь конструирование тестов – это целая наука (точнее, технология), к тому же она все время развивается. Но, скорее всего, для ваших целей вполне достаточно тех простых приемов, о которых вы только что прочитали.

Желаю творческих успехов!

ИНТЕРВЬЮ: УНИВЕРСАЛЬНЫЙ ИНСТРУМЕНТ ИЛИ КРИВОЕ ЗЕРКАЛО?

Глава, в которой автор пытается открыть читателю что-то новое во всем хорошо известном инструменте отбора кадров

Интервью – такой же инструмент рекрутера, как молоток для плотника. Это, пожалуй, единственное средство отбора персонала, без которого не обходится никогда: например, без резюме, анкет и тем более тестов еще можно. Но где вы видели, чтобы человека брали на работу, хоть помощником младшего ассенизатора, предварительно не переговорив с ним и не посмотрев ему в глаза?

Тем не менее вокруг интервью не утихают споры. Специалисты-практики зачастую считают его главным звеном, так сказать, вершиной процесса отбора, призванным подтвердить или опровергнуть мнение о кандидате, сложившееся из других источников информации. Типичное выражение: «Я кандидата во время интервью насквозь вижу». Или: «Раскусываю, кто передо мной, за первые полминуты разговора» .

Теоретики и преподаватели (эту точку зрения вы легко найдете в любом учебнике) предостерегают: наоборот, интервью крайне субъективно. Вы видите перед собой не человека, а собственное представление о нем. Эффект ореола: за те же самые первые полминуты беседы вы создаете о человеке мнение, а все остальное время тратите на то, чтобы старательно утвердить себя в нем.

Я лично знаю лишь один случай, когда кандидатка была (на мой взгляд) действительно справедливо отвергнута интервьюером после первых нескольких секунд знакомства: она явилась на собеседование с выразительным синяком под глазом…

Мне приходилось проводить с кандидатами сотни интервью, но только считанные разы – сидеть «по ту сторону стола». Честно скажу: ощущение далеко не из приятных. Всем рекрутерам советую попробовать, это здорово прочищает мозги.

В любом случае, если интервью необходимо (а это так), то стоит повозиться над тем, чтобы сделать его максимально валидным[48]48
  Если вы уже забыли это слово – перечитайте главу о тестах.


[Закрыть] (и вместе с тем эффективным с точки зрения трудозатрат) инструментом.

Сразу – насчет трудозатрат. Интервью действительно может быть очень тонким инструментом в умелых руках. Но в любом случае оно требует много времени. Мы как-то подсчитали с коллегами, что при заполнении достаточно серьезной вакансии интервью занимает от 50 до 80% времени работы с каждым кандидатом, и чем более «продвинута» стадия работы с ним – тем больше.

Здесь нам для начала придется побороться с некоторыми распространенными ошибками рекрутеров (во всяком случае я, сидя «по ту сторону стола», несколько раз получил прекрасные уроки того, как не надо проводить интервью). Если они вам лично не свойственны – что же, примите поздравления.

1. Интервью – не беседа, а инструмент. Его цель – не «поговорить и составить впечатление», а определить потенциальную пригодность кандидата к работе.

2. Интервью – не допрос. Человек пришел к вам по собственной воле, он вам (пока) ничего не должен. Поэтому высокомерно-экзаменационному тону здесь не место.

3. Интервью, как и весь процесс отбора, – «дорога с двухсторонним движением». Интервьюируемый имеет право на получение от вас информации о месте и характере будущей работы. Не отказывайте ему в этом. Тем более, как мы увидим ниже, вопросы кандидата к вам и реакция на ваши ответы также служат диагностическим инструментом.

4. Интервью – не ваш личный бенефис. Хотя вы и должны сообщить кандидату некоторую информацию, говорить должен все же больше он, чем вы.

5. Вы – не торговый агент. У вас нет задачи разрекламировать свою фирму и предлагаемое место. Если вы честно не обратите внимание кандидата на возможные негативные для него стороны – значит, он сам узнает о них впоследствии. Это может привести как минимум к утрате доверия. А как максимум – к прекращению испытательного срока ПСЖ.

6. Отвергнутый вами кандидат – все же человек, и к нему стоит отнестись корректно. Рекрутеры часто боятся или стесняются сообщить кандидату плохую новость, даже если уже приняли отрицательное решение: «Не звоните нам, мы вам сами позвоним…». Зачем морочить голову себе и людям?

7. Кому – поп, кому – попадья… Ваше личное мнение о кандидате, даже если вы хороший профессионал, слишком сильно зависит от личных пристрастий. Например, если человек прыщав, отягощен перхотью или у него плохо пахнет изо рта[49]49
  Конечно, не алкоголем, – тут сразу все ясно.


[Закрыть], это еще не значит, что он плохой финансовый аналитик или программист.

Давайте сразу договоримся: вы – менеджер, а интервью для вас – инструмент получения информации для принятия управленческого решения. Из этого и будем исходить.

Для начала надо как минимум понять, какая информация нужна. Естественно, та, которая определяет ваше решение о приеме кандидата на работу или отказе, о продолжении процесса его изучения и оценки, об уровне оплаты труда, который стоит ему предложить.

Сюда относятся:

1) общее впечатление о кандидате как о человеке;

2) оценка его профессиональных качеств (знаний, опыта);

3) суждение о личных качествах (отношении к работе, мотивах, желании и способности выполнять обязанности предполагаемой должности);

4) суждение о социально-психологических качествах, которые могут способствовать или препятствовать вживанию человека в коллектив, выстраиванию отношений с будущими коллегами, руководством, подчиненными.

Из перечисленного первое – самое простое и очевидное. Нередко перед интервью и не ставится более сложных задач. Второе, как правило, требует участия в интервью специалиста, способного дать квалифицированную оценку. Третья и четвертая позиции – самые сложные, поскольку базируются на субъективном мнении интервьюера.

Как избежать фактора субъективности (что полностью вряд ли возможно, ведь любой процесс общения – это взаимодействие субъектов) или хотя бы максимально снизить его влияние на результат? Мне представляется, что лучший способ – использование техники стандартизованного интервью.

Эта техника позволяет:

● получить всю необходимую информацию, ничего не забыв и не упустив;

● не тратить лишнего времени в ходе интервью на то, чтобы сориентироваться или вспомнить, какие вопросы следует задать;

● быстро фиксировать результаты в документальной форме;

● после окончания интервью получить на руки результат, который можно проанализировать (в отличие от обычного «общего впечатления»;

● объективно сравнить впечатления нескольких интервьюеров об одном кандидате;

● сопоставить мнения о разных кандидатах по всем значимым позициям при выборе достойнейшего.

Идея стандартизованного интервью в действительности достаточно проста. Вы готовите перечень вопросов, которые намереваетесь задать кандидату при интервьюировании. Часть из них могут быть одинаковыми для работы со всеми кандидатами: те, что касаются раскрытия личных и социально-психологических качеств. Те, что относятся к профессиональной квалификации, придется менять для разных должностных позиций; вообще говоря, эту группу вопросов лучше сформулировать с помощью специалистов (см. главу о психологических и других тестах).

Большое место здесь должны занять вопросы, касающиеся конкретных фактов из биографии кандидатов: задачи на прежних местах работы, успехи и неудачи, причины ухода.

Стандартизованное, да и вообще любое, интервью надо готовить.

Необходимый материал для этого – перечень качеств кандидата, которые вы намерены выявить, а кроме того – резюме, на основании анализа которого вы вызвали претенденте на собеседование (см. главу «Кое-что о резюме»).

При формулировании вопросов интервью старайтесь всегда говорить в терминах фактов, прося интервьюируемого приводить конкретные примеры из жизни и давать им оценки.

Далее для каждого вопроса вы формулируете короткий (три-пять пунктов) набор вариантов ваших оценок ответов кандидата. Обратите внимание: не самих ответов, а именно ваших оценок. По форме это может напоминать оценочные листы для менеджеров и маркетологов, которые вы найдете в главе, посвященной оценке и аттестации персонала.

Я не привожу образцов, поскольку знаю, что у вас наверняка есть «любимые» вопросы, которые вы обычно используете. Слишком много зависит от специфики фирмы и отбираемого вами контингента кандидатов. Вопросы могут также меняться в зависимости от того, какую информацию вы уже имеете на основании резюме (послужного списка) кандидата. Призываю вас «стандартизовать» свою работу самостоятельно. Это поможет также разобраться: а действительно ли эти вопросы так хороши и эффективны для отбора? Может быть, вы упускаете какую-нибудь важную информацию?

Это – не простое дело, поэтому можно начать с краткой записи ответов, а потом, когда вы наберетесь опыта работы со стандартизованным интервью (для этого достаточно 15 – 20 кандидатов), сформулировать и сами оценки.

Сначала может показаться, что такая стандартизация вообще невозможна, потому что кандидаты могут отвечать на вопросы как угодно. В действительности вы скоро убедитесь, что диапазон вариантов ответов, а также ваших оценок сводится всего к нескольким.

Приведу примеры нескольких, на мой взгляд, удачных вопросов, которые могут быть включены в стандартизованное интервью.

Вопрос

Значение вопроса

Чем вы руководствовались при выборе вуза?

Профессиональная заинтересованность, активность позиции, честолюбие, склонность к риску ради высоких достижений

Что вы могли бы назвать своими самыми серьезными достижениями, которыми вы гордитесь?

Уровень мотивации, притязаний. Самооценка. Жизненный опыт. Самокритичность

Случалось ли вам попадать на работе в конфликтные ситуации? Приведите примеры. Как вы решали эти ситуации?

Отношение к конфликтам, поведение в конфликтных ситуациях

Случалось ли вам сталкиваться с людьми, с которыми вы ни за что не хотели бы работать вместе? Расскажите подробнее. К каким качествам этого человека вы относитесь особенно нетерпимо?

Социальная адаптация, терпимость к окружающим

Приведите пример человека, которого вы считаете очень хорошим работником. Какие его качества заставляют вас дать такую оценку?

Качества, ценимые в людях. Отношение к людям. Самооценка

Вы предпочитаете работать в команде или в одиночку, самостоятельно неся ответственность за результаты? Трудно ли вам отвечать за других?

Склонность к командной работе. Лидерские качества

Приходилось ли вам прежде выполнять работу, которая требуется здесь? Какие главные трудности вы при этом испытывали? Как их удавалось преодолеть?

Понимание характера предлагаемой работы. Реальный опыт. Умение преодолевать трудности

Непосредственно в процессе интервью вопросы, конечно, следует не зачитывать, а произносить от себя. Они должны формулироваться более живой, разговорной лексикой. Иначе интервью утратит одно из своих главных положительных качеств – познание человека в процессе живого общения. Чтобы не возникало соблазна читать вопросы по бумаге, в рабочем варианте опросного листа они должны быть сформулированы скорее как названия. Например, «конфликт» или «положительный образец».

В конце следует предусмотреть короткий оценочный лист для описания поведения кандидата при интервью: проявлений робости, застенчивости, скорости реакции, чувства юмора, коммуникативных качеств и прочего. Приведу несколько примеров.

Точность

□ Пришел за несколько минут до назначенного времени.

□ Пришел задолго до назначенного времени.

□ Пришел с большим опозданием.

Одежда, внешний вид

□ Одет модно, явно с «претензией».

□ Одет чисто, аккуратно.

□ Одет небрежно, неряшливо.

Активность в беседе

□ Живой, активно поддерживает разговор, инициа тивно задает вопросы.

□ Уровень активности обычный (средний).

□ Активность снижена (вялый).

□ Скованный, беседу не поддерживает, на вопросы отвечает односложно, сам вопросов не задает.

«Внятность»

□ С ходу точно понимает вопросы, дает адекватные ответы.

□ Демонстрирует достаточную «внятность».

□ Не всегда правильно понимает заданный вопрос.

□ Слабый уровень «внятности»: не понимает, о чем его спрашивают, дает ответы не по теме.