Текст книги "Вы — управляющий персоналом"

Автор книги: Александр Крымов

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 23 страниц)

Премиальные фонды формируются из расчетной прибыли компании и распределяются между бизнес-единицами и сотрудниками в соответствии с достигнутыми показателями. Механизм распределения премиальных фондов обеспечивает зависимость премии каждого сотрудника от его личных показателей, а также результатов бизнес-единиц и компании в целом.

ПФВ сотрудников функциональных подразделений (управленческий аппарат, производство, складское и транспортное хозяйство) предусматривают преобладание оклада над премией, а сотрудников центров прибыли (Управление реализации и Отдел закупок) – обратное соотношение частей вознаграждения.

Целевое формирование трудовых портфелей сотрудников

Для каждого сотрудника определяется трудовой портфель, включающий:

● результаты, которых сотрудник должен достичь за определенный период (по возможности, в количественном выражении);

● функции, которые сотрудник должен выполнять, с указанием стандартов исполнения.

Основой для формирования трудовых портфелей являются целевые показатели бизнес-единиц и подразделений.

Открытие вакансий

Новые вакансии открываются в случаях, когда плановые показатели не могут быть достигнуты наличным кадровым составом за счет перераспределения задач между сотрудниками.

Инициатором открытия вакансии может выступать руководитель бизнес-единицы или вышестоящее руководство.

Руководитель бизнес-единицы должен доказать целесообразность выделения дополнительного ФОТ для вакансии, представив трудовой портфель сотрудника, или открыть вакансию в пределах имеющегося ФОТ.

В состав бизнес-единиц решением руководства фирмы могут включаться должностные позиции, оплачиваемые за счет ФОТ компании.

Процесс формирования вакансий

● На основе анализа планов подразделений (бизнес-единиц) выявляются задачи, выполнение которых не обеспечено наличными трудовыми ресурсами или обеспечено не оптимальным образом (потенциал специалистов расходуется на работу, не соответствующую их уровню).

● Для каждой из таких задач определяется цена вопроса как примерный объем прямых потерь или недополученной прибыли.

● Цена вопроса сопоставляется с оценочными затратами на приобретение дефицитного трудового ресурса: суммой затрат на заполнение вакансии, заработную плату и содержание рабочего места. На базе этой оценки принимается решение либо о распределении задач между сотрудниками (пересмотр трудовых портфелей и ПФВ), либо об открытии новых вакансий, их количестве и качестве.

● Для каждой из открываемых вакансий определяются:

– трудовой портфель (задачи, функции, обязанности);

– перечень требований к кандидатам;

– сроки заполнения вакансии (желательные и крайние);

– целесообразность привлечения дополнительных ресурсов для поиска вакансии.

Система поиска и отбора персонала

Поиск персонала ведется в двух режимах.

А) Постоянный режим маркетинга рынка труда.

Фирма отслеживает конъюнктуру рынка труда по востребованным специальностям (продажа и закупка родственной номенклатуры, производство, маркетинг, менеджмент) с точки зрения наличия предложения и спроса, оплаты труда. Оценки этих показателей используются для коррекции тарифных ставок на основные должностные позиции в фирме, формирования «ценовых предложений» для вновь набираемых специалистов, а также оценки затрат на поиск кадров на сложные и дефицитные вакансии.

Ведется база данных на лиц, попавших в поле зрения кадровой службы фирмы. При появлении кандидатуры, обладающей ценными для компании возможностями, может быть принято решение об открытии вакансии специально для нее.

Параллельно отслеживаются источники поступления кандидатур и оценивается их эффективность.

Б) Режим целевого поиска кандидатур на открытые вакансии.

Целевой поиск кандидатур начинается после утверждения генеральным директором плана кадрового комплектования фирмы, сформированного на основе освободившихся и вновь открытых (разд. 2.5) вакансий.

В соответствии со сложностью каждой вакансии и срочностью заполнения выбираются и активизируются каналы поиска. Организуется прием заявок (резюме) и собеседования с кандидатами.

Отбор кандидатов, как правило, проходит в четыре стадии:

1. Первичный отбор.

Содержание и цели: отсев на основании резюме и первичного собеседования по явным противопоказаниям.

Участники: Менеджер по персоналу

2. Углубленное изучение личных и деловых качеств

Содержание и цели:Собеседование, изучение документов и материалов, представленных кандидатом, получение отзывов с прежнего места работы, психологическое тестирование

Участники: Уполномоченный сотрудник кадровой службы (отдела контроллинга)

3. Оценка квалификации и профессионального уровня кандидата

Содержание и цели:Собеседование, выполнение заданий (ситуационные испытания), оценка представленных кандидатом материалов

Участники:Непосредственный руководитель (инициатор вакансии), эксперты-специалисты фирмы

4. Утверждение кандидатуры

Содержание и цели: Изучение представления на кандидата, собеседование

Участники: Генеральный директор

По кандидатам, прошедшим стадии 1-3, составляется представление, суммирующее результаты его оценки и изучения и подписанное участниками процесса отбора (кандидаты на менее ответственные и сложные вакансии могут представляться в устной форме).

В отдельных случаях сотрудники могут приниматься на работу без прохождения процедуры отбора по личной рекомендации одного из руководителей фирмы (подразделений). Если такой сотрудник не выдерживает испытательного срока или работает неудовлетворительно, ответственность несет рекомендовавший его руководитель.

Механизм адаптации новых сотрудников

Содержание процесса адаптации

Адаптация новых сотрудников (процесс вхождения в должность) проходит в течение испытательного срока, устанавливаемого от 1 до 2 месяцев (в зависимости от сложности работы). В этот период новому сотруднику устанавливается минимальный должностной оклад в соответствии с тарифной сеткой. За этот период новый сотрудник должен:

1) полностью освоить участок работы;

2) приобрести недостающие знания и навыки;

3) установить и отладить все необходимые рабочие контакты с другими сотрудниками и подразделениями фирмы;

4) проявить уровень деловых качеств, соответствующих должности.

В случае успешного прохождения адаптации сотрудник зачисляется на постоянную работу и ему устанавливается оклад по договоренности в пределах, предусмотренных тарифной сеткой. В противном случае ему предлагается оставить работу или перейти на другую должность в фирме, соответствующую его способностям и возможностям. Решение о зачислении на должность или отказе от должности может быть принято руководством фирмы до истечения двухмесячного испытательного срока.

Сотрудники, принимаемые на руководящую работу, как правило, проходят адаптацию в должности на один уровень ниже планируемого и обязаны за этот период освоить участки работы своих будущих подчиненных. Для должностей с повышенной ценой ошибки по специальному решению руководства фирмы могут приниматься на испытательный срок два кандидата, между которыми устраивается конкурс.

Управление адаптацией новых сотрудников

1. Для каждого принятого на работу сотрудника составляется адаптационный план, содержащий конкретный перечень задач на период вхождения в должность и сроков их реализации.

2. План подписывается непосредственным руководителем и сотрудником, утверждается Генеральным директором, визируется и ставится на контроль отделом контроллинга.

3. Отдел контроллинга отслеживает выполнение адаптационных планов, информирует руководство фирмы о результатах, вносит предложения по кадровым решениям.

4. Ответственность за предоставление новому сотруднику условий для прохождения периода вхождения в должность несет его непосредственный руководитель.

Перечень основных процедур управления трудовыми ресурсами

1. Контроль штатного расписания (наличные и дефицитные людские ресурсы, ФОТ подразделений).

2. Контроль тарифной сетки (оценка соответствия реальной ситуации и положению на рынке труда).

3. Определение и согласование трудовых портфелей сотрудников.

4. Установление должностных окладов и планов формирования вознаграждения сотрудников.

5. Подготовка аналитических отчётов по трудовым ресурсам (оценка эффективности использования ресурсов).

6. Формирование и согласование вакансий.

7. Формирование кадрового плана (вакансии, кадровые перемещения).

8. Подбор кандидатов на замещение вакансий.

9. Вхождение в должность (прохождение испытательного срока).

СКОЛЬКО СТОИТ КАДР?

Глава, в которой читателя пытаются научить считать деньги

Вот автомашина. Сколько она стоит?

Ответ обывателя, то есть человека, которому машина нужна для удовлетворения личных потребностей: на ней написано 4500 долларов, столько и стоит.

А вот ответ предпринимателя.

Поскольку моя цель – зарабатывать деньги, вопрос «сколько стоит?» не имеет смысла, пока нет ответа на вопрос «сколько я за это получу?». То есть надо рассуждать не в терминах стоимости, а в терминах рентабельности, или объемов затрат на единицу прибыли. Иными словами, дело не в цене автомобиля, а в цене заработанного с ее помощью рубля (или доллара, если хотите).

Итак, затраты:

приобретение машины – 4500 долл.;

эксплуатационные и накладные расходы:

– 16-часовая эксплуатация (в 2 смены) при 20 рабочих днях в месяц приведет к необходимости замены машины примерно через год, из этого и будем исходить;

– за это время при средней скорости движения по городу 30 км/час (с учетом остановок) мы наездим: 30 км/час х 16 часов в день х 20 дней в месяц х 12 месяцев в году = = 115 200 км;

– горючего при расходе где-то 15 литров на 100 км уйдет 17 280 литров; при цене 32 цента за литр это составит около 5530 долларов;

– водителя сейчас приличного меньше чем на 300 долл. не наймешь, при двух сменах – 600 долл. в месяц или 7200 в год;

– гараж (чтобы машину не сперли) – 50 долл. в месяц или 600 долл. в год;

– на всякое ТО, ГСМ, страховку, а также взятки гаишникам положим ещё 1000 долл. в год.

Итого получаем около 18 830 долл.

А через год машину надо будет поменять, что опять обойдется в 4500 долл., которые надо за этот год заработать.

Таким образом, эта машина будет мне стоить не 4500 долл., как предполагалось, а минимум целых 23 330 долларов. И это все – без налогообложения, а также при условии, что от клиентов отбоя не будет.

Здесь я как предприниматель могу либо размечтаться, либо считать дальше.

Мечта: рентабельность 100%, то есть доллар прибыли на доллар затрат. За год мне это мероприятие принесет больше 23 тысяч чистой прибыли. На хлеб и масло в целом хватит.

Реальность: а сколько придется брать с клиента за километр пробега? Будем считать, что порожняком машина будет кататься процентов 30 времени. Значит, полезный пробег из подсчитанных ранее 115 200 км составит всего около 80 640 км. На покрытие расходов уйдут ранее подсчитанные 23 330 долл., значит, при нулевой прибыли это получится около 0,3 доллара за километр. Элементарный прсмотр рекламных объявлений показывает, что по рынку сейчас перевозка «Газелью» стоит 0,24 долл. за километр. А у меня – на 6 центов дороже. Это только при нулевой рентабельности, а при желаемой мной 100% стоимость составит 0,58 цента за км, то есть вдвое выше рынка. Ого-го, это где же я таких клиентов найду?! Даже если удастся продать старый автомобиль тысячи за 2 (а кто за него столько даст?), это сильно дела не поправит.

Придется сокращать расходы. Начнем с того, что подсчитаем структуру затрат.

Стоимость машины (при полной амортизации за год и приобретении новой) – 9000 долл. (39%)

Оплата труда водителей – 7200 долл. (31%)

Накладные расходы – 7130 долл. (30%)

Итого – 23330 долл.

Таблица нам показывает, что около 40% составляет стоимость самой машины (с учетом ее восстановления), около 30% – оплата труда водителей[11]11
  Между прочим, как показывает практика, на оплату труда чаще всего и уходит 30-40% затрат предприятия. Гордитесь! Вам доверено управлять одним из самых дорогих ресурсов компании! Но к этому мы еще вернемся.


[Закрыть], и накладные – 30%. Водителям меньше, чем по рынку, платить не удастся, значит за счет сокращения ФОТ мы не выиграем. Дешевле рынка мы и машину не купим. От накладных расходов тоже никуда не денешься. Следовательно, есть один путь – увеличивать срок эксплуатации. Правда, это вызовет новые издержки…

На практике проблема решается проще: мелкий предприниматель с одной-единственной машиной, скорее всего, не будет нанимать водителей, а сам сядет за руль, сократив затраты на 40%, и к тому же выплачивая сам себе зарплату. Он же и будет лучше, чем наемные работники, заботиться о машине, увеличивая по возможности срок эксплуатации. В общем, так или иначе вывернется, хотя бизнес такой вряд ли можно назвать сильно привлекательным.

Другое дело, если речь идет не о «кустаре-одиночке с мотором», а о предприятии, обладающем целым парком машин. Сразу резко увеличиваются оборотные средства. Появляется возможность вкладывать часть прибыли в развитие производства (например, приобретение собственного гаража, организация ремонта и ТО на собственной базе, оптовая закупка ГСМ и запчастей). Словом, деньги начинают делать деньги.

Я привел этот пример, казалось бы, далекий от нашей темы, чтобы продемонстрировать нетривиальность ответа на вопрос «сколько стоит?». В отношении трудовых ресурсов на него еще сложнее ответить, да большинство и не пытается, полагая, что «стоимость» сотрудника для фирмы равна уровню его оплаты труда. На самом деле это совсем не так.

Итак, сколько же стоит кадр? В смысле, сколько платит компания за трудовой ресурс своего наемного работника?

Его стоимость складывается из нескольких составляющих.

1. Стоимость подбора. Это сумма, которую компания затрачивает на поиск и найм (приобретение трудового ресурса). Как мы договорились выше, будем считать ее примерно равной сумме месячной оплаты труда подбираемого работника. Но этого мало! Прибавьте сюда стоимость адаптации, то есть вхождения сотрудника в курс дела. На это – месяц отдай не греши, в течение которого новичок пользу принесет минимальную, а зарплату будет получать… Так что на все по совокупности – минимум две месячные зарплаты.

2. Стоимость рабочего места. В большинстве случаев вашему работнику понадобится сколько-то квадратных метров арендуемой компанией площади, стол, компьютер и все такое прочее. Это – тоже затраты, которые должна нести компания, иначе работник не сможет делать то, ради чего вы его наняли.

Думаете, это мало? Сейчас в Москве трудно снять офис в приличном районе по цене ниже 300 долларов за квадратный метр в год. Чтобы сотрудники не сидели друг у друга на головах (а кое-кому и отдельные кабинеты положены!), требуется не менее 4 квадратных метров на человека. Итого:

300 х 4 : 12 = 100 долларов в месяц – одна только площадь[12]12
  Кто-то скажет: а у нас собственный офис! Все равно есть экономический механизм для расчета. Скажем, ваша фирма теоретически может сдавать его в аренду, получая те же 300 долларов за квадратный метр в год. Не окажется ли, что это будет выгоднее для бизнеса, чем содержание на этом же месте работника, который «что-то делает»?


[Закрыть].

В целом, на круг, я как-то подсчитал, что рабочее место сотрудника обходится компании не менее 1/3 его зарплаты. Думаю, для большинства фирм эта цифра будет похожей. Не зря на Западе сейчас вошли в моду «виртуальные офисы»: сотрудник работает дома на компьютере, результаты своего труда отправляет по электронной почте, а фирма экономят на аренде помещения. У нас это хуже приживается, поскольку менеджмент российских компаний все же предпочитает видеть свой персонал «живьем» в рабочее время на рабочих местах, а не абы где.

3. Оплата труда. Каждый месяц – сумма, равная стоимости подбора. Но это еще не все! Сюда надо еще включить потенциал увеличения зарплаты («привязать» работника перспективой роста, а то еще воспользуется правом свободы выбора, когда почувствует прирост стоимости своего ресурса!), а также все внутренние «внезарплатные стимулирующие программы» компании, вроде социального пакета и иже с ним.

4. Стоимость менеджмента.

Если бы работника не было, ему не нужен был бы руководитель. А если работников набирается с десяток, значит, руководитель будет им уже просто необходим, иначе – хаос и анархия!

Кроме того, с ростом штатной численности фирмы неизбежно увеличивается нагрузка на инфраструктурные подразделения: АХО, СБ, тот же отдел кадров. Приходится нанимать новых и новых работников… Вот и получается, что с ростом штатной численности компании затраты на персонал растут не в арифметической, а в геометрической прогрессии.

5. Стоп! А НАЛОГИ?! Только на ФОТ – около 38%. Точнее – спросите своего бухгалтера.

Я намеренно не считаю здесь общую сумму, а даю лишь ориентиры. Есть компании, для которых все эти расходные статьи просто не интересны, так как денег у них все равно девать некуда. Я – про другие, про те, которые сами зарабатывают себе на хлеб и для которых рентабельность использования трудовых ресурсов – вещь принципиальная.

В разных компаниях в связи с особенностями их бизнеса разные статьи затрат на персонал будут превалировать, поэтому более точные оценки оставляю читателю в качестве домашней работы.

Хочется обратить внимание еще на два обстоятельства.

Условно-постоянные и условно-переменные затраты. Это понятия из экономики, которые управляющий персоналом в принципе не обязан знать.

Смотрите: приобретая трудовые ресурсы, кое-что вы платите сразу (подбор и адаптация), а что-то – ежемесячно. С увеличением стажа работника в компании первая сумма как бы «размазывается по времени», или, на экономическом языке, происходит амортизация. Если работник «прожил» в компании месяц, то затраты на его «приобретение» составят 2/3 всех затрат (если не брать во внимание стоимость рабочего места, менеджмента и прочего), а толку будет ноль, поскольку за это время он фирме точно пользы не принесет. Зато если он проработает год, то на подбор и адаптацию фирма затратит уже лишь около 14% общей суммы его содержания. Вот откуда берется механизм для расчета убытков от текучести кадров.

Рентабельность эксплуатации трудовых ресурсов. Здесь я понимаю слово «эксплуатация» не в марксистско-ленинском, а в нормальном экономическом смысле: как отдачу (в конечном итоге финансовую) с затрат фирмы на трудовые ресурсы.

Вспомним пример с автомашиной в начале главы. Какой из него можно сделать вывод?

Для предпринимателя важна не абсолютная цена приобретенных им ресурсов (в том примере – материальных, в нашем случае – трудовых), а отдача от них.

Главное – не сколько мы заплатили за ресурс. Главное – сколько средств он нам принесет и хотя бы окупит ли затраты на свое приобретение и содержание. Мы ведь нанимаем персонал не просто для того, чтобы нанимать, потому что нам занять себя нечем!

«На круг» рентабельность считается довольно легко. Просуммируйте все свои затраты на содержание персонала (перечисленные выше пункты, не считая налогообложения), потом возьмите (если вам предоставят эти данные) месячный нетто-доход[13]13
  Тоже без учета налогов.


[Закрыть] предприятия за вычетом производственных затрат. Поделите второе на первое и получите рентабельность затрат на персонал в терминах «дохода на доллар затрат».

Рентабельность несколько проще можно оценить, считая не от дохода, а от оборота предприятия. Делим месячный оборот на сумму затрат на содержание трудовых ресурсов и получаем показатель рентабельности в терминах «оборота на доллар затрат». Этот показатель часто используется в макроэкономике, например, при сравнении рентабельности трудовых ресурсах в США, Японии и у нас. Как всегда, «у них», само собой, получается выше. Но давайте не будем забывать, что данный показатель определяется не столько качеством самих трудовых ресурсов и уровнем менеджмента, сколько технологиями! Об этом подробнее – в следующей главе.

Во втором случае частное от деления получится, конечно, гораздо больше, ведь оборот, по определению значительно превышает доход. Но для нас абсолютное значение этой суммы не принципиально, и вот почему. Для нас важно не то, сколько долларов от суммы дохода (или оборота) получается при вложении одного доллара в трудовые ресурсы. Само по себе число еще ни о чем не говорит. Нам важно определить, согласна ли компания с таким уровнем рентабельности трудовых ресурсов? А если не согласна – каким образом его можно повысить (оптимизировать).

Эта сумма довольно показательна с точки зрения общей оценки эффективности управления трудовыми ресурсами, но напоминает «среднюю температуру по больнице». С ней можно согласиться, признав удовлетворительной, или считать недостаточной, что ставит задачу повышения эффективности. А эта задача уже не решается «валовым» подходом: требуется дифференциация. Но это уже совсем другая история…

СКОЛЬКО СТОЯТ ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ?

Глава, продолжающая и развивающая тему стоимости персонала. По ходу дела обсуждается вопрос о сегментации вашей фирмы

В предыдущей главе мы рассматривали стоимость кадров с позиции в основном рыночной: как формируется «ценовой запрос» продавцов трудовых ресурсов (то есть соискателей рабочих мест) на рынке труда и чем ценообразование здесь отличается от товарных рынков. Еще мы пришли к выводу, что трудовые ресурсы, будучи средством производства, должны оцениваться не столько в абсолютных суммах, сколько в относительных: с точки зрения рентабельности.

Но как же все-таки эту рентабельность подсчитать? Ведь именно этот расчет может дать нам ответ на главные вопросы:

● Можно ли повысить отдачу трудовых ресурсов, и если да, то каким образом?

● Правильную ли сумму мы затрачиваем на трудовые ресурсы? Или слишком мало? Или слишком много?

● Не раздуты ли наши штаты? Если раздуты – за счет чего их можно сократить без ущерба для дела? И так далее…

Вы не очень-то рассчитывайте получить здесь точные ответы. Слишком многое зависит от особенностей устройства бизнеса, специфики рынка и даже субъективных факторов, включая личное мнение высшего менеджмента. Но, по крайней, мере пути к решению мы попробуем найти.

Итак, в конце предыдущей главы мы нашли по крайней мере два показателя, которые уже что-то говорят: отдачу с доллара затрат на трудовые ресурсы в терминах «дохода и оборота предприятия». Я говорю: в нашей фирме один доллар затрат на ТР приносит 10 долларов прибыли. Много это или мало? Не известно, пока нет точек для сравнения.

Например: рентабельность трудовых ресурсов в других (желательно родственных) предприятиях. Но эти данные очень трудно получить. Другой вариант: по сравнению с нашей же компанией год назад. Это уже проще, да и показательнее: дает представление о динамике. Рентабельность растет или падает? Это особенно интересно, если фирма быстро увеличивает свою штатную численность.

Есть и третья возможная точка отсчета. Она авантюрна и романтична, поэтому нравится мне больше всех. Она называется точкой «ХОЧУ1», или по науке – целевой функцией (этот термин нам уже встречался, если не забыли).

Делаем так: считаем нынешнюю рентабельность ТР (в общем-то, все равно, на основании какого показателя). Потом ставим себе задачу: увеличить ее, скажем, на 25%! При этом без потерь качества работы предприятия, в том числе управляемости. А дальше надо всего-навсего понять, за счет чего такого увеличения можно добиться (если нельзя разумными мерами – значит: а какими можно?).

Это вообще хороший прием при решении задач с высокой степенью неопределенности: волюнтаристским способом «забить» набор целевых и ограничивающих параметров, чтобы было, от какой печки танцевать.

Другой хороший прием в таких случаях – рассуждать с приемлемой мерой достоверности. То есть считать не точно, а с той точностью, которая доступна (при высокой неопределенности), но достаточна, чтобы делать разумные выводы.

Теперь вернемся к вопросу о рентабельности. Пока мы рассуждаем только в терминах любой счетной (например, финансовой) отдачи на единицу затрат, любая задачка из этой области может быть сведена к классической школьной: «Токарь А за час выточил 20 шайб по 10 рублей за штуку, а токарь Б – 25 лайб по 3 рубля… Кому какую платить премию?». В действительности все сложнее, откуда и возникает масса проблем и неопределенностей.

Создание прибыли – это основная, но не единственная функция бизнеса.

Кроме нее существуют, по меньшей мере, следующие:

● Развитие. Современная деловая среда по своей природе такова, что любое предприятие, которое просто воспроизводит один и тот же бизнес-цикл, рано или поздно устаревает и бывает вынуждено уйти с рынка. То есть погибнуть как предприятие. Поэтому создание новых товаров, технологий, развитие сбыта и прочее – не прихоть предпринимателя, а необходимое условие выживания.

● Управляемость. Предприятие тем более рентабельно и жизнеспособно, чем лучше понимает, что делает. То есть планирует, прогнозирует, оценивает результаты, размещает свои средства в различных активах.

● Снижение рисков. Предпринимательство – это по определению занятие, совершаемое «на свой страх и риск». Собственно, снижение предпринимательских рисков – одна из задач как развития предприятия, так и повышения его управляемости. Я имею в виду вовсе не только защиту от криминала (в цивилизованном обществе это дело больше государства, чем самих предпринимателей). Факторы риска возникают, в частности, в результате колебаний рынка или неверного прогноза рентабельности вложения капитала. Купили мы с вами отель, отремонтировали… а постояльцев нет.

● Общественные обязательства. Прежде всего – уплата налогов. То есть «дележка» предприятия с государством своей прибылью. В нашей стране – совершенно отдельная тема (да вы сами знаете). Или, например, ремонт фасада здания и тротуара перед ним, как требует московский закон.

● Наконец – комфорт. Люди, зарабатывающие деньги, имеют моральное право частично тратить их просто на улучшение условий, в которых работают, хотя это обычно не дает прямого увеличения прибыли. Косвенное – возможно: производительность труда выше в комфортных условиях, да и хорошие работники охотнее придут в красивый современный офис.

Все перечисленные функции – обязательны (кроме, разве что, последней… хотя есть организации, которые считают комфорт главным). Ни одна из них напрямую не транслируется в доходы (хотя обычно можно посчитать убытки). Все они реализуются людьми, так что прямо или косвенно относятся к сфере внимания управления трудовыми ресурсами. Так как быть с оценкой рентабельности?

Обычно – никак, ее просто не оценивают, поэтому и стоит так остро вопрос о цене трудовых ресурсов (чем меньше мы знаем, тем больше нас раздражает неопределенность). Однако современный менеджмент – это в основном искусство сокращения неопределенности, так что давайте попробуем.

Если кругом неопределенность, постараемся найти в ней зоны определенности и выявить их. Так, если мы не способны оценить рентабельность трудовых ресурсов по предприятию в целом, найдем те места, где такая оценка возможна.

Помните главу «Немного об управлении», где говорилось о контроллинге, бюджетировании и бизнес-единицах? Здесь мы используем именно эту управленческую технологию.

Начнем с того, что любое коммерческое предприятие имеет определенную структуру. Здесь говорится не об административной структуре (подразделениях), изображаемой на организационной диаграмме, а о функциональной структуре, которая показывает, как действует предприятие.

Эта структура, если все сильно упростить, сводится к такому виду:

Здесь изображены три функциональных блока, без которых коммерческое предприятие вообще не может существовать. Ведь оно должно что-то приобретать во внешней среде, как-то перерабатывать (увеличивая стоимость продукта) и затем продавать обратно во внешнюю среду (а иначе откуда у него деньги возьмутся?).

Бывают, конечно, вырожденные случаи. Например, простая посредническая фирма, которая только покупает и перепродает. Тогда ее производство растворяется в снабжении и реализации продукции. Все равно оно существует, хотя бы в форме складского хранения товара.

В дальнейшем будем называть эти три блока основным или производящим сегментом предприятия, так как именно в нем реализуется главная функция бизнеса – создание дохода. Строго говоря, этот сегмент и кормит все остальные.

Обратите внимание: для этого сегмента мы можем достаточно просто рассчитать рентабельность трудовых ресурсов, и даже не для сегмента в целом, а для каждого из входящих в него блоков. Ведь мы имеем штатное расписание и тарифную сетку, из которых легко узнаем, сколько работников трудится в снабжении, производстве и реализации и какую заработную плату они получают.

На нашем предприятии работает 80 человек. Компания, конечно, маленькая, но это – для удобства расчетов, дабы не смущать вас обилием нулей. В рамках обсуждаемой темы различие с компанией в 800 сотрудников будет количественным, а не качественным.

Из них в основном сегменте – 50. В снабжении работают 5, 10 – в отделе реализации, 35 заняты в производстве.

Суммарные затраты предприятия (без налогообложения) в месяц составляют 100 000 долларов, а продукции реализуется на сумму 120 000 долларов, то есть рентабельность – 20%.

В составе затрат на содержание персонала (здесь я для простоты беру только фонд оплаты труда, без всего прочего) приходится 40%, то есть 40 000 долларов. Если воспользоваться предложенными показателями, то рентабельность трудовых ресурсов может быть рассчитана так:

● От оборота предприятия: (100 000 + 120 000): 40 000 = 5,5 долларов на 1 доллар ФОТ.

● От прибыли: 20 000 : 40 000 = 0,5 долларов на 1 доллар ФОТ.

Основной сегмент:

Снабжение – 5 чел., 2000 долл., 5% ФОТ

Производство – 35 чел., 12250 долл., 31% ФОТ

Продажи – 10 чел., 6000 долл., 15% ФОТ

Всего основной сегмент – 50 чел., 20250 долл., 51% ФОТ.

Остальные сегменты – 30 чел., 19750 долл., 49% ФОТ.

ВСЕГО – 80 чел., 40000 долл.

Уже эта табличка нам кое о чем говорит. Например, на остальные сегменты, кроме основного, приходится 49% ФОТ, что сразу вызывает желание разобраться, что они там делают за половину затрат предприятия на оплату труда, но об этом – чуть ниже.

Попробуем для начала оценить рентабельность трудовых ресурсов в основном сегменте предприятия. Для этого нам надо понять, какой прирост стоимости продукции происходит в каждом из его блоков, так как механизмы прироста и возможности повышения рентабельности везде разные.

Снабжение

У нас оно работает так: закупают сырье и комплектующие на четырех заводах. Параметры оценки их деятельности: закупочные цены, а также своевременность поставок и контроль качества. Можем ли мы как-то улучшить эти параметры? Если наши поставщики монополисты (мы же в России живем!), – то никак: они будут диктовать нам цены и условия. А вот если есть возможность выбора, тогда гораздо интереснее.

Пусть мы закупаем материалов на Заводе им. Сидорчу-ка на сумму 5000 долларов в месяц. Во сколько нам это обходится?

Стоимость материала + Затраты на содержание снабженца + Операционные расходы + Транспортировка.

Здесь содержание снабженца, непосредственно работающего с этим заводом, составляет: его зарплату (300 долл.) + 25% зарплаты начальника отдела снабжения (у него всего 4 подчиненных), итого – 500 долларов. На операционные расходы, то есть междугородные переговоры, факсы и командировки на завод (включая «представительские», так как материал дефицитен) – 1000 долларов. Перевозка материала – еще 500 долларов; в сумме – 7000 долларов вместо 5000.