Текст книги "Вы — управляющий персоналом"

Автор книги: Александр Крымов

сообщить о нарушении

Текущая страница: 13 (всего у книги 23 страниц)

Мой ответ: компромисс. Надо смотреть в каждом конкретном случае.

Приведу два знакомых мне примера.

Некая фирма (не будем уточнять профиль) производила массовый набор торговых агентов. Стиль работы – «волки», то есть те, кого ноги кормят. Перед началом работы новички проходили двухнедельное обучение, включающее детальное знакомство с реализуемым продуктом и тренинг по психологии продаж. За обучение фирма брала плату около 100 долларов, но не сразу: эта сумма вычиталась постепенно, в течение полугода, из премиальных сумм работников, прошедших подготовку.

Такой вот «мягкий» вариант. И психологически людей к чему-то обязывает, и не слишком напрягает. Кроме того, внушает новичкам, что компания верит в них, а для торгового агента это очень важно. Элемент справедливости: тренинг продаж – услуга довольно дорогая, гораздо дороже предлагаемых фирмой условий, если проходить его индивидуально. Риск компании минимизируется: теряются средства, вложенные в тех, кто так и не состоялся. Но вот что интересно: с введением такой меры качество отбора резко улучшилось!

Другая фирма организовала у себя обучение руководителей среднего звена основам менеджмента силами одного весьма уважаемого учебного заведения (не буду его называть). Условия договора с вузом такие: почасовая оплата профессуры + «роялти» вузу за каждый диплом о повышении квалификации с его маркой.

Вопрос решили так: за обучение платит фирма, за дипломы – сами сотрудники (кстати, сумма вышла около 50 долларов на человека). Тоже элемент справедливости: фирма оплачивает знания, а работники, если это им лично нужно, – документ.

Остальные варианты оставляю на ваше рассмотрение.

Теперь – короткий пример, поясняющий все выше сказанное.

Директор компании «Через тернии – к звездам» был очень недоволен коммуникативными способностями своего менеджмента. И был прав, ибо до 80% работы менеджера – это деловые коммуникации: с выше– и нижестоящими, внутренними и внешними партнерами, письменные и устные, индивидуальные и групповые… Понятно, что, если коммуникации неэффективны, компания теряет огромные деньги просто на взаимном недопонимании. Чему обычно не уделяют достаточно внимания, ибо каждый из нас чувствует себя в сфере общения, как рыба в воде. Почитайте любой приличный учебник по менеджменту – там про это написано.

Короче, руководитель службы управления персоналом получил указание организовать курс обучения менеджмента среднего звена. Далее операция развивалась так.

Для начала по личным каналам и в Интернете был проведен поиск людей, готовых оный курс организовать (внешние преподаватели). Оказалось, что их на удивление немного. Организовали тендер. Затребовали программы, со всеми тремя встретились… и остались не слишком довольны. Академизм, удаленность от реальной практики фирмы, к тому же цена от 50 до 70 долларов за академический час тоже не порадовала.

Тогда управляющий трудовыми ресурсами, благо сам психолог, даже кандидат наук, решил взять дело в свои руки, хотя ранее никогда не вел такого курса. Нашел четыре базовых учебника издания от 1970 до 2001 годов, два – на английском, два – на русском. Быстро убедился, что везде написано одно и то же, как будто списывали друг у друга (скорее всего, так оно и было). Кроме того, узнал, что за 30 лет в теории вопроса абсолютно ничего нового не создано…

Далее на основании содержания наиболее продвинутого учебника родился план, слегка подкорректированный Генеральным. Вот он.

ДЕЛОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

План учебного курса для менеджеров компании «ЧТЗ»

1. Введение

1.1. Понятие коммуникаций. Коммуникации как компонент любых человеческих действий. Влияние коммуникаций на эффективность совместной деятельности.

1.2. Особенности деловых коммуникаций. Коммуникативная эффективность в развивающейся организации. Коммуникации и организационная культура. Ресурсные затраты на коммуникации: оценка времени и денег. Стоимость коммуникативных ошибок для организации и сотрудников.

1.3. Обыденные представления («мифы») о коммуникациях и реальность. Возможности развития коммуникативной компетентности.

2. Характеристика деловых коммуникаций. Основные понятия

2.1. Бизнес-организация как информационная (коммуникативная) среда. Внутренние и внешние коммуникации.

2.2. Виды внутренних коммуникаций в фирме. Формальные и неформальные коммуникации. Значение межличностного общения в организационной среде. Вертикальные и горизонтальные, восходящие и нисходящие коммуникации. Роль обратной связи в эффективности коммуникаций.

2.3. Структура и переменные коммуникативного процесса. Характеристика основных каналов связи в фирме. Использование индивидуальных и групповых, устных и письменных коммуникаций.

2.4. Коммуникативная компетентность менеджера: главные составляющие.

3. Устные коммуникации

3.1.Структура устных коммуникаций. Вербальные и невербальные коммуникации. Роль контекста общения и установок.

3.2. Умение слушать как основа устной коммуникации. Понятие активного слушания.

3.3. Главные барьеры устной коммуникации. Приемы их идентификации и преодоления.

4. Коммуникации в группах: совещания

4.1. Совещание как технология группового принятия решений: достоинства и недостатки.

4.2. Управление совещанием. Основные обязанности руководителя совещания. Стили руководства и целесообразность их использования. Методики проведения совещаний. Роли участников совещания. «Проблемные» участники совещаний.

4.3. Подготовка и проведение совещания: необходимые стадии.

5. Письменные коммуникации

5.1. «Внутрифирменная бюрократия» как инструмент управления. Обзор деловых письменных коммуникаций. Отличия устных и письменных коммуникаций. Значение стандартов и форматов.

5.2. Основные виды деловой переписки в фирме. Служебные записки. Планы. Отчеты. Инструктивные и методические документы.

5.3. Служебные записки.

● Виды и цели служебных записок. Требования к различным видам записок.

● Планирование и составление служебных записок.

● Служебные записки негативного содержания.

5.4. Планы и отчеты.

● Значение бизнес-планирования как инструмента управления. Планирование в среднем управленческом звене. Виды планов и отчетов.

● Требования к плану и отчету. Структура и формат документов. Порядок составления плана и отчета.

● Отражение в планах и отчетах количественных и качественных показателей.

● Стандартные ошибки при составлении планов и отчетов.

5.5. Инструктивные и методические документы.

● Инструкции как инструмент управления.

● Принципы составления действенных инструкций.

● Язык инструктивных и методических документов.

● Порядок написания и апробации инструкций.

6. Коммуникации и конфликт

6.1. Природа конфликта в организации. Конструктивные и деструктивные конфликты. Польза конфликта.

6.2. Основные причины организационных конфликтов. Роль восприятия в конфликтной ситуации.

6.3.Стадии развития конфликта (конфликтный эпизод).

6.4. Управление конфликтом. Методика анализа конфликтных ситуаций.

6.5. Стили управления конфликтом.

В целом этот план мало отличается от содержания учебника: просто убрано лишнее. Если у вас есть хотя бы небольшое психологическое образование, согласитесь, что ничего особенно сложного здесь нет!

Я уже говорил выше о важности мотивации к обучению. Так вот, в данном случае ее обеспечивать не пришлось. Так как к списку участников, составленному лично Генеральным, добавилось еще столько же желающих.

Теперь главное: методика преподавания, а также способ обеспечения активности слушателей.

Каждое занятие длилось всего два академических часа непосредственно в офисе фирмы. Занятия проводились один раз в неделю (предыдущий опыт привлечения сторонних преподавателей с графиком дважды в неделю по четыре часа показал: люди не справляются, устают, особенно учитывая напряженный рабочий день).

Организатор семинара постарался основную работу взять на себя. Для этого к каждому занятию были подготовлены по пять-шесть картинок, поясняющих графически содержание каждой темы. Их раздали каждому участнику. Тем самым было сэкономлено время, которое обычно отнимается перерисовыванием с доски за преподавателем. Свои записи участники делали не в конспектах, а непосредственно на раздаточном материале.

У управляющего трудовыми ресурсами, который проводил занятия, была масса собственных примеров того, как в фирме происходят сбои из-за неправильных коммуникаций. Но дело в том, что «героями» событий были сами слушатели. Такие примеры могли вызвать скорее негативный резонанс: превратить учебный семинар в «разбор полетов», а кого-то и обидеть. Тем не менее необходимо было обеспечить фактор узнаваемости ситуаций, без которого эффективность обучения резко снижается. «Кейсы», изложенные во взятом за основу учебнике, для этого явно не подходили.

Задача была решена так. В качестве добровольных генераторов «кейсов» стали сами слушатели.

После каждой серьезной темы им предлагалось заполнить анкеты (разные для разных тем), в которых слушатели обозначали частоту своих встреч с разными конкретными случаями бизнес-коммуникаций и свою удовлетворенность тем, как данный коммуникативный канал «работает». При анализе анкет выявлялись «болевые точки», которые и служили предметом разбора для следующего семинара. Таким образом учебный семинар постепенно был превращен в «кружок качества»[31]31
  Quality circle – технология привлечения сотрудников к управлению предприятием. Сначала (в 30-е годы) появилась в СССР, потом была перехвачена японским менеджментом, а впоследствии перенята уже у японцев американцами. У нас прочно забыта. Все-таки Россия – родина слонов, только вымерших…


[Закрыть].

Вот как это было сделано на примере одной конкретной темы (см. план).

2.2. Виды внутренних коммуникаций в фирме. Формальные и неформальные коммуникации. Значение межличностного общения в организационной среде. Вертикальные и горизонтальные, восходящие и нисходящие коммуникации. Роль обратной связи в эффективности коммуникаций.

Слушателям была представлена в раздаточном материале следующая схема, описывающая, какая информация в организации передается по восходящим, нисходящим и горизонтальным коммуникативным каналам.

Формальные коммуникационные каналы

ВОСХОДЯЩИЕ КОММУНИКАЦИИ:

● Что я сделал(а), результаты, проблемы.

● Что сделали другие (подчиненные и равные), результаты, проблемы.

● Результаты и проблемы подразделения.

● Что и как, по моему мнению, надо сделать.

● Мнение о политике и практике организации.

● Мое восприятие моих показателей работы.

НИСXОДЯЩИЕ КОММУНИКАЦИИ:

● Указания: что надо делать.

● Инструкции по выполнению работ: как надо делать.

● Информация о значении работы и ее месте в задачах организации (обоснование работы).

● Информация о процедурах и практике организации.

● Обратная связь для подчиненных (оценка работы).

● Идеологическая информация: миссия и цели компании.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ:

● Координация работ.

● Решение проблем.

● Разделение информации.

● Разрешение конфликтов.

После краткого обсуждения темы, которое заняло всего несколько минут (конечно же, всем, как всегда, все было понятно!), слушателям предложили заполнить другую анкету.

Для каждого из видов стандартных сообщений они должны были оценить частоту (редко, иногда, часто, постоянно) и дать свою оценку по стандартной «школьной» пятибалльной шкале.

Мои каналы коммуникации Фамилия

ВОСХОДЯЩИЕ (Я СООБЩАЮ «НАВЕРХ»)

Что я сделал(а), результаты, проблемы

Что сделали другие (подчиненные и равные), результаты, проблемы

Результаты и проблемы подразделения

Что и как, по моему мнению, надо сделать

Мнение о политике и практике организации

Мое восприятие моих показателей работы

НИСХОДЯЩИЕ 1 (Я ПОЛУЧАЮ «СВЕРХУ»)

Указания: что надо делать

Инструкции по выполнению работ: как надо делать

Информация о значении работы и ее месте в задачах организации (обоснование работы)

Информация о процедурах и практике организации

Обратная связь для подчиненных (оценка работы)

Идеологическая информация: миссия и цели компании

НИСХОДЯЩИЕ 2 (Я СООБЩАЮ «ВНИЗ»)

Указания: что надо делать

Инструкции по выполнению работ: как надо делать

Информация о значении работы и ее месте в задачах организации (обоснование работы)

Информация о процедурах и практике организации

Обратная связь для подчиненных (оценка работы)

Идеологическая информация: миссия и цели компании

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ

Координация работ

Решение проблем

Разделение информации

Разрешение конфликтов

Вот это упражнение вызвало уже гораздо больше времени. В случае чисто теоретического усвоения материала слушателям казалось, что все ясно. А вот когда пришлось «примерять» все это на себя, вспоминать конкретные случаи, соображать, какой из них к какому виду коммуникаций относится… Это и есть настоящее преподавание управленческих навыков в самом примитивном виде: дать слушателям «поковыряться» в учебном материале на собственном опыте.

После выполнения задания ведущий задал вопрос: «А к какому, по вашему мнению, виду организационных коммуникаций относится анкета, которую вы только что заполнили?» Еще минут десять плодотворной дискуссии, на материале которой слушатели обкатали и окончательно разобрались в материале. Который до этого казался очевидным и скучным.

Это лишь пример, но я его считаю показательным. Попробуйте выполнить его сами. В качестве заключения к этой главе: не бойтесь заниматься образованием ваших сотрудников, не боги горшки обжигают! Надеюсь, мои рекомендации и примеры вам помогут.

КАК ТЯЖЕЛО РАССТАВАТЬСЯ…

Начальник подчиненному:

– Просто не представляю себе, как мы смогли бы без вас обойтись. Но мы попробуем.

Глава, в которой обсуждается такая мерзкая тема, как увольнение сотрудников, причем автор пытается убедить читателей, что все находится в их руках

Я не зря дал этой главе такое лиричное название, взятое из песни Булата Окуджавы (хотя в песне речь идет о новогодней елке, а у нас – о сотрудниках фирмы).

Вообще говоря, увольнения – самое отвратное занятие, которое ложится на плечи кадровика. А на чьи же еще?

Именно к вам придет начальник отдела, который устал от кого-то из подчиненных. И к вам же – сотрудник, которому предложили лучший вариант (а может, и нет, глядишь, он просто выдумывает, чтобы набить себе цену, кто же угадает).

Почему увольнение сотрудника вызывает проблемы? Для социалистических трудовых отношений смена места работы в большинстве случаев была делом чрезвычайным. Помню, как моя мама в начале 70-х плакала, переходя из Министерства транспортного строительства, где проработала больше десяти лет, в отраслевой институт того же ведомства, где ей предложили работу и более интересную, и поспокойнее, и лучше оплачиваемую… Тогда человек, сменивший за свою трудовую биографию больше пяти мест работы, уже считался «летуном», то есть не слишком благонадежным.

Сейчас трудно найти тридцатилетнего человека, который с начала 90-х поменял меньше трех-пяти мест работы. И это естественно, потому что организации-работодатели возникали, жили, разорялись. Появлялись другие. А наши люди были еще не слишком искушенными в рынке труда, они хотели всего-навсего, как положено, найти, где лучше.

На самом деле для условий развитой капиталистической экономики периодическая смена мест работы – не криминал, а довольно естественное состояние. Кстати, и для организаций, хотя в целом стабильность персонала считается плюсом, время от времени необходимо обновлять ряд персонажей, в силу хотя бы требований новых уровней развития (но об этом чуть позже).

Сначала, увольняя людей, я чувствовал себя чуть ли не палачом. Постепенно я выработал к таким ситуациям особое отношение, о котором и хочу поведать. Надеюсь, это вам поможет.

Итак, я лично делю все увольнения на три типа: нормальные, проблемные и недоброкачественные.

Нормальные – это когда компания и сотрудник расстаются по договоренности, сохранив взаимную приязнь и не держа обид. Это в наше время обычная ситуация. Такие увольнения я считаю, в общем, нормой, и по их поводу нечего особенно расстраиваться.

Проблемные – создающие, извините, геморрой. Чаще всего – для компании. А кто будет расхлебывать? Уже догадались? Задача службы управления персоналом – вовремя идентифицировать такие увольнения и уметь предотвращать их.

Наконец, недоброкачественные увольнения – это те, которые не остаются для компании без серьезных последствий. Эти случаи я считаю «проколами» в управлении персоналом, поскольку их надо было предвидеть и переводить в разряд проблемных, а далее – спокойно решать.

Перефразируя графа Льва Николаевича, все нормальные увольнения одинаковы, а остальные, как проблемные, так и недоброкачественные, безобразны по-своему.

Хотите примеров? Их есть у меня! И все, между прочим, из жизни.

Проблемные увольнения

Конец карьере. Одного сотрудника прочили через определенное время в начальники отдела. Старался, как мог. А тут вдруг вы (в смысле, служба управления персонала) находите на рынке труда абсолютно готового начальника отдела, до которого нашему персонажу расти и расти. Герой рассказа понимает ситуацию… и что? Если он скромник и при этом беспредельно предан фирме – будет сидеть и молчать в тряпочку. Но это редкость. Я в таких случаях наблюдал чаще либо банальный саботаж, либо попытки «подставить» узурпатора. И то и другое – не без успеха, так как тот хотя и талантлив, но все же новичок, не знающий нюансов местной специфики. Другой вариант – обида и немедленные поиски новой работы. Естественно, без информирования об этом руководства. А зачастую и с попыткой уйти, погромче хлопнув дверью.

Понятно, что в такой ситуации человек уже не работник, хотя в целом он не виноват. Скорее, у него есть основания быть обиженным. Вот такое кадровая служба и должна предвидеть. Если он больше не нужен – найдите способ смягчить пилюлю. Если хотите оставить на работе – предложите приемлемую карьерную альтернативу.

Сокращение штатов. На определенном этапе высшее руководство решает, что то или иное подразделение вообще не нужно или просто – что слишком много народу развелось, не по карману компании. Иногда, что смешно, вы об этом узнаете последним, а кому отдуваться???

Получается так: люди себе работали, ни о чем таком не подозревали, даже премии получали. А теперь ваша задача – отправить их на улицу. И вы хотите, чтобы после этого они сохранили хотя бы нейтральное отношение к фирме?

Это ситуации, когда инициатором увольнения выступает компания. А вот и противоположные случаи.

Вы мне надоели. Один из ведущих сотрудников, на которого очень много «завязано», неожиданно ставит вас перед фактом: ему предложили работу втрое лучше оплачиваемую (таких ставок в вашей фирме не предусмотрено), при этом хорошие друзья, да еще и жить предстоит на Гавайях. Ну, я утрирую. Но, короче, уходит он с завтрашнего дня, спасибо, до свидания.

Нюансы личной жизни. Личный помощник генерального директора – всеми уважаемая молодая женщина. Тот самый идеальный персонаж, про которого вы можете прочитать в главе «Самые обыкновенные профессии». Генеральный без нее – как без рук. Вдруг надумала выйти замуж за итальянца с отбытием на новую родину. Как тут откажешь? А работать кто будет? Ведь эта вакансия – одна из самых сложных, как доходчиво (я надеюсь) описано в указанной главе…

Недоброкачественные увольнения

История с деньгами из сейфа. Взяли на работу нового начальника отдела. Ну всем хорош (по крайней мере, по сравнению с предшественниками). Один недостаток, который, впрочем, выяснился впоследствии, – с утра несет от него, как от дракона, сотрудницы жалуются. Но на работе, однако, – ни-ни.

До поры до времени. На корпоративном празднике так нализался и «выступил», что руководство сочло его не достойным компании. О чем ему и сообщили после выхода с «бюллетеня». Что ж, весь зеленый, тише воды, в грехах кается, все понимает… Быстренько расстались, не поднимая шума.

На следующий день приходит к вам (начальство уволено, а со всеми проблемами принято приходить в «кадры») один из его бывших подчиненных, тоже весь зелененький, только по другой причине. Он, оказывается, взял в кассе деньги на командировку, сумму немалую, а поскольку командировка слегка перенеслась, отдал их на хранение начальнику, ныне отсутствующему. Так вот, теперь этих денег в сейфе нет.

Проверили: и правда, нет. Стали искать уволенного. Оказывается, московской прописки нет, живет у подруги.

Адрес неизвестен. Телефон – тоже. При приеме на работу наш герой клялся и божился, что все координаты предоставит, как только снимет квартиру. Поверили, а что же делать, кандидатура-то хорошая, редкий специалист. Мобильник, само собой, отключен.

Прокол? Прокол. Как бы ни был хорош, нельзя было брать на ответственную должность, связанную с деньгами, если потом в случае чего разыскать невозможно.

Мыльный пузырь. Хотели усилить службу маркетинга. Нашли специалиста. Парень – золото. Опыт большой, образование – МИФИ + маркетинговые курсы, говорит супервнятно.

Через пару месяцев выясняется: внятно может только говорить, а делать – нет. Ни одна из поставленных задач не выполнена. Решили расстаться.

При расставании герой постарался испортить настроение всем, кому смог. Прежде всего – управляющему персоналом, само собой. Наговорил про фирму таких гадостей, что видавший виды УТР потом долго в себя приходил.

Через месяц – батюшки! Прорезался данный сотрудничек на фирме, которая раньше конкурентом не была, хотя и работала в близком секторе рынка[32]32
  Как мы об этом узнали? Читайте главу про дружбу с соседями. Экономический шпионаж не дремлет!


[Закрыть]. И не просто прорезался, а с интересным предложением: развить новое направление бизнеса (которое он торжественно «позаимствовал» у вас, пока входил в курс дела). Ноу-хау – на продажу.

За такое бьют морду, а в нашей стране и убивают периодически. Однако фирма потерпевшая к таким делам была не склонна. Для начала просто написали письмо новому работодателю героя с изложением всех его «подвигов». И стали ждать. Самое интересное – сработало. Через месяц его выкинули взашей и из этой фирмы. Потому что обещал много, а результат – нулевой. Любопытно, что тамошний директор по персоналу звонил и благодарил за предупреждение. Рассказал, что при увольнении тот деятель и их фирму «обложил» так, что мало не показалось.

Дальнейший путь сего персонажа нам неизвестен.

Грубый шантаж. Пример не мой, но от коллеги – хорошего знакомого.

Увольняют бухгалтершу (не главную) за многочисленные ошибки, лень и вообще склочный характер: умудрилась вызвать стойкую ненависть со стороны всех, с кем сталкивалась по работе. Та: «Ладно. Только учтите, что я хотя и не главбух, но все ваши трюки с „оптимизацией налогообложения“ знаю. И все фирмешки-однодневки, которых вы наплодили, с „директорами“ – бомжами и алкоголиками мне известны. Значит так: три тысячи долларов, или я обо всем извещаю налоговую полицию».

Говорит, заплатили. Интеллигентная фирма. Другие могли бы и шлепнуть.

Вместе веселее. От вас ушел сотрудник. По взаимной договоренности. В другом месте ему предложили больше; ваша фирма не считает, что он того заслуживает, и удерживать не собирается…

Через пару недель вы узнаете, что он кружит вокруг сотрудников (понятно, отнюдь не слабых), аки черный ворон. И каркает, пытаясь переманить к себе. Таким образом он решает свою проблему: закрепиться на новом месте, приведя с собой достойные кадры.

Хорошо еще, что вам об этом сообщили: значит, сохраняют лояльность компании. А если нет? Если вы в одно прекрасное утро получаете сразу пачку заявлений об уходе по собственному желанию (причем, повторяю, от людей достаточно ценных)?

Общая мораль простая: всеми силами избегайте недоброкачественных и проблемных увольнений. А также делайте все, чтобы нормальные увольнения не превращались в недоброкачественные и проблемные.

Как? Вот несколько рецептов.

1. Сделайте процесс увольнений в фирме системным и управляемым.

Увольнение сотрудников (по любым причинам) – не несчастный случай, а естественная часть деловой жизни предприятия, так к нему и надо относиться.

Прежде всего определите место и роль службы управления трудовыми ресурсами, а также свою лично, как менеджера, в этом процессе. Я знаю не одно предприятие, где «кадровики» считают своей главной задачей набор персонала, а увольнения – это, дескать, дело линейного менеджмента. Пусть начальники принимают решения, а мы будем лишь исполнять, то есть выпускать соответствующие приказы и оформлять записи в трудовых книжках… Такая позиция удобна, поскольку снимает с УТР часть бремени и проблем, но абсолютно контрпродуктивна для организации. Делегируйте все полномочия по увольнениям линейным руководителям – и сразу получите букет недоброкачественных и проблемных увольнений.

2. Для начала проведите анализ количества и причин увольнений за последние год – два. Какая часть из них была нормальной? Какие последствия возникали из-за недоброкачественных и проблемных увольнений (если таковые случались)? Как их можно было предотвратить?

Попробуйте рассчитать стоимость увольнений для компании за год. Простейшая схема такова:

Затраты на замену уволенных сотрудников (сумма месячных окладов х 2) + Затраты на содержание «несостоявшихся» сотрудников (сумма их окладов за период работы) + Затраты на содержание рабочих мест «несостоявшихся» сотрудников

Здесь под «несостоявшимися» сотрудниками я понимаю тех, кто, по вашей или другой экспертной оценке, за период работы в компании ничего путного не сделал, то есть не оправдал своей зарплаты. Причины могут быть разными: от личной несостоятельности сотрудника до того, что им неправильно управляли.

Затраты на содержание рабочих мест примерно оцениваются как 1/3 ФОТ (см. «Сколько стоит кадр»).

Если у вас в компании с увольнениями не все в порядке, думаю, что одни затраты на замену выльются в приличную сумму. Обратите внимание: мы здесь опять не включаем недополученные доходы, а также моральные издержки.

3. Обязательно ознакомьте с результатами своих изысканий руководство компании и линейный менеджмент. Особенно тех руководителей, в чьих подразделениях текучесть кадров особенно высока. Не исключено, что вам придется разрабатывать специальную программу по сокращению текучести кадров, где руководителям, само собой, должна уделяться значительная роль.

4. Старайтесь любыми способами избегать скоропостижных решений в стиле «чтобы завтра же тут духу твоего не было!». Именно они и есть основная причина недоброкачественных и проблемных увольнений. Всегда лучше расставаться по-доброму или хотя бы смягчать последствия для всех действующих лиц. А под горячую руку «по-доброму» никогда не выходит.

5. Помните…

Любой сотрудник, даже самый преданный фирме, полезный и уважаемый, может по тем или иным обстоятельствам ее покинуть.

То есть создать в организации брешь, вакуум, который придется быстро заполнять. А это уже проблемное увольнение. Поэтому для всех «ключевых» должностей необходимо выращивать в компании потенциальную замену.

Это проще сказать, чем сделать, потому что многие «ключевые фигуры», как раз наоборот, стремятся остаться незаменимыми и явно или неявно сопротивляются росту своих подчиненных.

Есть ли у вас риск попасть в сложное положение из-за неожиданного ухода из компании необходимого ей сотрудника? Тест очень прост: посмотрите, кто кого замещает при уходе в отпуск (хотя бы в качестве мысленного эксперимента). Если подмена происходит легко и без проблем, значит, риск невелик. Если каждый раз приходится ломать голову, идти на компромиссы (или сотрудник вообще не бывает в отпуске в силу своей незаменимости), — думайте сами.

6. Принимая любые решения по увольнениям, просчитывайте их возможные последствия для фирмы. Прежде всего с точки зрения того, какой информацией владеет увольняемый сотрудник, что он умеет делать и что получится, если свои знания и умения он употребит во зло вашему предприятию. Хотя бы в форме реализации их на благо вашего злейшего конкурента.

Здесь имеются шансы впасть в паранойю. Хочу вас сразу успокоить: в моей, по крайней мере, практике подобные оценки давали обнадеживающий результат. Вплоть до того, что переход данного персонажа в конкурирующую организацию оценивался как благо для нас: «Классно! Пусть теперь они с ним повозятся!».

7. Старайтесь всегда находить способ объяснить сотрудникам причину увольнения того или иного достаточно известного в компании лица. Само собой, не надо объяснять бухгалтерам, почему уволен менеджер отдела снабжения, которого они и в глаза-то не видели. Но в ряде случаев увольнение может вызвать нездоровый резонанс в виде сплетен и слухов, что следует решительно пресекать. В других случаях увольнение можно использовать как меру воздействия, объяснив на его примере, с какими именно проступками сотрудников фирма мириться не будет.

8. Даже в одиозных случаях предлагайте увольняемому ту или иную форму компенсации. Выходное пособие – само собой. Если возможно – рекомендацию. Я знаю даже случаи, когда компании помогали увольняемым сотрудникам устраиваться на другую работу.

9. Не берите на работу людей, которых в случае увольнения невозможно будет разыскать (вспомните про случай с деньгами из сейфа). И вообще старайтесь в течение какого-то разумного времени отслеживать их дальнейшую судьбу.

10. Всегда проводите с увольняемыми собеседования, где в максимально мягкой форме предостерегайте от действий, способных нанести ущерб компании (то же сохранение коммерческой тайны). Лучше – в присутствии руководителя СБ.

11. Последний и главный совет: если сотрудника необходимо уволить, сделайте так, чтобы он уволился сам.