Текст книги "Вы — управляющий персоналом"

Автор книги: Александр Крымов

сообщить о нарушении

Текущая страница: 20 (всего у книги 23 страниц)

ОЦЕНКА И АТТЕСТАЦИЯ: НАВОДИМ ПОРЯДОК В ДОМЕ

Глава, в которой для начала говорится о том, зачем нужен порядок. А потом предлагается несколько инструментов для его наведения

При социализме все трудящиеся (по крайней мере, с высшим образованием) раз в три года проходили аттестацию. Целая история была: комиссии создавались с привлечением профкома и парткома. Сколько книжек было написано про всякие баллы и коэффициенты. Для большинства работников это было без особого толка. И так было понятно, что я получу очередную должность, только когда Сидоров, ее ныне занимающий, уйдет на пенсию, а это – не скоро. Зато когда уйдет, начнутся интриги, при которых на результаты прошлых аттестаций будут обращать внимания столько же, сколько на погоду позапрошлого августа.

В западной специальной литературе оценке персонала уделяется лишь чуть меньше внимания, чем отбору. Супертема!

А нам-то, здесь и сейчас, оно нужно? Мы же и так про всех все знаем: кто хорошо работает, а кто – не очень… Что же касается периодичности раз в три года, так не известно, где мы через эти три года будем вместе с фирмой.

В общем, эти рассуждения не лишены логики. В нашей стране управляющие трудовыми ресурсами действительно гораздо больше озабочены другими вопросами (тем же профотбором), а оценка персонала, как правило, если и видится – то в туманной перспективе. Высший менеджмент предприятий тоже не совсем понимает, зачем она нужна, когда и так все ясно. Мороки много, а толку? К тому же общих технологий нет, и вам придется разрабатывать их самостоятельно в применении к особенностям своей фирмы.

Я согласен с тем, что оценку персонала предприятия стоит проводить, только если есть серьезный резон. Это действительно трудоемкая процедура, даже в самой простой форме, которая к тому же всегда сказывается на морали и атмосфере в организации не всегда позитивно. Не стоит городить огород просто потому, что УТР хочется проявить себя и устроить что-нибудь интересное.

Вот семь причин, по которым это мероприятие стоит затрачиваемых на него сил и времени. Если хотя бы половина относится к вашей фирме, тогда имеет смысл дочитать эту главу до конца.

1. Организация на стадии роста. Нередко бывает, что фирма сама незаметно для себя вдруг становится из маленькой – средней, или из средней – большой. Еще год назад все друг друга знали и генеральный лично принимал решения о приеме на работу практически всех. А сейчас – глядишь, половина народа новенькие, и даже лично УТР не всех помнит. В такой ситуации руководство начинают одолевать сомнения: не слишком ли много персонала набрано и все ли заслуживают высокой чести работать в компании. Может, сэкономим на оплате труда? Раньше-то платили почти вдвое меньше, а результаты были неплохие…

2. Пора ужиматься. Организация переживает не лучшие времена (спад на рынке, дефолт и прочее) и считает целесообразным несколько сократиться. За счет кого?

3. Где взять менеджмент? Компания, также растущая, испытывает хронический дефицит руководства среднего и низового звена. Можно, конечно, набирать «варягов» на рынке труда, но тогда свои могут обидеться. Да и стоит ли? Нет ли в наших рядах достойных выдвиженцев? А если есть, чего им не хватает, чтобы отвечать всем требованиям?

4. Что-то не клеится. Год назад компания открыла новое направление деятельности, для чего был создан специальный отдел. Надежд было много, а результаты – почти нулевые. В чем дело: мы ошиблись в выборе направления развития или в исполнителях? Надо «тряхануть» личный состав и посмотреть, кто и как там работает.

5. К старту готовы? Фирма заработала средства и теперь намерена сделать мощный рывок. Достаточно ли собственных трудовых ресурсов (кадрового потенциала)? На кого будем возлагать надежды? И сколько специалистов придется добирать с рынка труда?

6. Замещение «высокой» вакансии. Раньше у нас Иванов руководил целым направлением (четыре отдела), да вот – переманили в другую фирму. Кто придет на замену? Есть выбор из четырех кандидатур, нынешних начальников отделов. А может быть, никто из них не достоин, а лучше взять перспективного менеджера совсем из другого подразделения?

7. Новая метла. У компании сменились владельцы, что, как правило, у нас означает смену менеджмента. Вы – новый управляющий трудовыми ресурсами (или старый, если повезло). Кого следует уволить, а кого оставить? Кого переместить?

Есть еще один резон, который относится к большинству наших деловых организаций, но достаточно редко осознается менеджментом, в том числе и кадровым. Сотрудникам необходима обратная связь о результатах их работы. Многие с грехом пополам представляют себе (далеко не всегда правильно), что о них думает непосредственный начальник. А что думает обо мне компания? В чем мне стоит изменить свое поведение, каких новых горизонтов достичь, чтобы сделать карьеру?

Если вы решили, что этим заняться стоит, а руководство компании вас поддерживает (оценка персонала – это как раз такое дело, в котором вы без его прямого содействия ничего не сделаете), то для начала следует спланировать мероприятие по следующей схеме:

Цели и ожидаемые результаты:

● Чего мы хотим достичь в результате оценки персонала?

● Как должны выглядеть итоговые результаты?

● В каком случае мы будем считать, что мероприятие удалось?

Ресурсы, сроки и технологии:

● Кто будет участвовать в проведении оценки?

● Сколько рабочего времени и в каком режиме это займет?

● Какими методиками будем пользоваться? Есть ли они в нашем распоряжении?

● Если нет, кто и когда будет их разрабатывать?

Обратная связь и кадровые решения:

● В какой форме результаты аттестации (оценки) будут доведены до сотрудников?

● Кто и в каком порядке будет принимать решения?

● Как будут реализовываться результаты?

Цели и результаты оценки следует описывать в форме, близкой к той, в которой выше были сформулированы причины. Не надо лозунговых выражений, вроде «укрепление», «усиление», или, хуже всего, «совершенствование» (типичное слово из «совковой» лексики: если мы совершенствуем, значит, у нас все совершенно, надо только сделать еще совершеннее). Пример нормальной постановки вопроса: «выявить среди менеджеров перспективных кандидатов на вакансию начальника отдела».

Обязательно объяснить самим себе, в каком случае мероприятие будет считаться успешно проведенным. Сравните две формулировки:

● «Цель – улучшить кадровый состав предприятия».

● «Цель – сократить управленческий персонал предприятия не менее чем на 20%».

Согласитесь, что в первом случае позитивной и проверяемой оценки результата нашей работы нет и быть не может (в любом случае можно спорить, «улучшился» состав или нет), а во втором – пожалуйста.

Ресурсы, сроки и технология – самый сложный комплекс вопросов. Начинать надо на самом деле с технологии проведения оценки.

Примеры таких технологий вы легко найдете в учебниках. Здесь я хотел бы обратить внимание вот на что: универсальных методик нет и вам придется по крайней мере дорабатывать найденное, а то и создавать свой вариант самостоятельно, с опорой на имеющиеся образцы. При этом стоит придерживаться следующих принципов.

Главное – исходить из установленных вами целей. Им должна соответствовать как степень сложности применяемой методики, так и ее «наполнение» (оцениваемые качества и способы оценки).

Далее: максимальная простота и ясность. Любых усложнений следует избегать, всякий раз задавая себе вопрос: «А нельзя ли без этого обойтись? Что мы в результате потеряем?».

Часто подмывает дать количественные оценки вроде школьных: от «плохо» до «отлично», это создает иллюзию объективности. Я, наоборот, считаю, что такие оценки скорее затуманивают суть дела, поскольку не известно, чем руководствовался оценивающий. В таких случаях, если вам так уж хочется, лучше давать четкие текстовые формулировки, раскрывающие, каков смысл той или иной оценки.

Удобно также использовать рейтинги (ранжировки), особенно если существуют прямые количественные выражения результатов труда. Например, менеджеров по продажам можно расположить в порядке возрастания суммы реализованной продукции.

Обратная связь и кадровые решения. Кажется, что это наиболее простая часть, однако это не совсем так. Результаты оценки в любом случае должны доводиться до сотрудников, в отношении которых она проводилась (если они вообще знали о факте проведения оценки, а ведь это не обязательно). Обратная связь необходима, иначе возникает неопределенность, которая никак уж не скажется позитивно на морали в коллективе.

Давайте посмотрим, как эти принципы действуют в конкретных случаях. Все приведенные ниже инструменты я разработал сам, использовал, убедился в действенности и с чистой совестью могу рекомендовать в качестве основы.

Простейший вариант: история с текучестью кадров.

В одной фирме было обнаружено, что высокая текучесть кадров среди персонала явно негативно влияет на бизнес и слишком дорого обходится компании. Проведенный анализ показал, что причиной ухода сотрудников ПСЖ является недостаточно высокая оплата труда. Вместе с тем фирма была довольна далеко не всеми сотрудниками, и цель проведения аттестации была сформулирована руководством так: «выберите, кого сократить, кому повысить зарплату, а кого пока не трогать». Ставилась задача сокращения штатов (среди рядовых сотрудников) не менее чем на 25 – 30%, при том что в результате повышений окладов остальным суммарный фонд оплаты труда не должен был вырасти более чем на 10%.

Оценку предлагалось провести прежде всего силами руководителей подразделений, которые лучше других знают своих подчиненных как с сильных, так и со слабых сторон. В некоторых случаях проводилась «перекрестная» оценка. Каждый из них должен был заполнить оценочный лист согласно инструкции, полный текст которой я привожу ниже.

ИНСТРУКЦИЯ ПО ЗАПОЛНЕНИЮ ОЦЕНОЧНОГО ЛИСТА

Руководство Компании планирует провести в ближайшее время ряд мероприятий по пересмотру размеров и формы оплаты труда сотрудников. Целью является прежде всего поощрение и «закрепление» в Компании наиболее активно и результативно работающих, стимулирование отдачи, а также (частично) – замена слабых и неэффективных.

Для этого Административное управление проводит аудит трудовых ресурсов, в результате которого Компания должна определиться, кому из сотрудников, в какой форме и размерах следует пересмотреть систему оплаты труда.

Просим Вас заполнить прилагаемый оценочный лист на своих подчиненных. Инструкция по заполнению приведена ниже. Кроме того, мы просим Вас дать оценку некоторых сотрудников других подразделений (в том числе, руководящих), с которыми Вам приходится взаимодействовать и о качестве работы которых у Вас должно сложиться впечатление (список – в оценочном листе).

Оценочный лист представляет собой следующую таблицу:

№ п/п: 1

Фамилия сотрудника: Сидоров А.В.

Оценка последствий ухода:

фатально

значительно

нейтрально

Оценка вероятности ухода:

трудно представить

маловероятно

нейтрально

не исключено

вероятно

Целесообразновть стимулирования для увеличения отдачи:

положительно

нейтрально

отрицательно

Итоговая оценка:

1 2 3 4 5

Очередность:

1 2 3

Комментарии:

Работает давно, успешно, в полную силу. Стоит увеличить постоянную часть зарплаты.

● Для каждого сотрудника (список дан в таблице) подчеркните формулировку своей оценки по каждой позиции (как показано на образце). Детальная расшифровка формулировок дана ниже.

● Оценку следует проводить в порядке «сверху вниз», то есть сначала одну позицию для всех сотрудников, затем следующую и так до конца (а не «слева направо», то есть все позиции для одного сотрудника, потом – для следующего и т. п.). Такой способ заполнения увеличивает объективность оценки.

● Помните, что сам факт заполнения Вами оценочных листов, и тем более – данные Вами оценки являются коммерческой тайной, разглашение которой среди сотрудников может привести к серьезным последствиям.

● Данные Вами оценки не являются окончательными. Они послужат основой для сравнения с мнением руководства Компании, а также с оценками других руководителей, привлеченных к аудиту трудовых ресурсов, а в конце концов – для анализа общих затрат Компании на предполагаемые мероприятия. В любом случае итоговые предложения администрации будут согласованы с Вами как с руководителем подразделения.

Расшифровка оценочных позиций

1. Оценка последствий ухода сотрудника из Компании:

до какой степени данный сотрудник ценен (незаменим) на своем месте? К каким последствиям может привести уход этого сотрудника?

Варианты оценок:

● «фатально» – сотрудник представляет особую ценность, его уход привел бы к значительным затруднениям и потерям; найти полноценную замену практически невозможно.

● «значительно» – сотрудник ценен для Компании, его уход привел бы к сбоям и потерям, поиск замены и освоение участка потребуют времени и усилий. Другой вариант – сотрудник является носителем ценной информации, утечка которой «на сторону» не желательна.

● «нейтрально» – сотрудник достаточно ценен, в принципе терять его не хотелось бы, но в случае ухода серьезных потерь и сбоев не предвидится; замену можно достаточно быстро подготовить.

● «незначительно» – уход сотрудника стал бы практически незаметен; замена не представляет сложности (а может быть, и не потребуется, так как его обязанности можно перераспределить между другими).

● «желательно» – для Компании было бы лучше, если бы данный сотрудник ее покинул.

2. Оценка вероятности увольнения – насколько вероятно, что сотрудник покинет Компанию по собственной инициативе или личным обстоятельствам?

Варианты оценок:

● «трудно представить» – сотрудник давно работает, лоялен, привязан к Компании; увольнение крайне маловероятно и может быть связано только со сверхординарными личными обстоятельствами.

● «маловероятно» – нет заметных признаков или причин, по которым сотрудник мог бы уволиться. Другой вариант: с личными данными этот сотрудник, скорее всего, не найдет себе лучшего места на рынке труда.

● «нейтрально» – сложно дать оценку.

● «не исключено» – есть основания полагать, что сотрудник может быть не доволен работой и сравнительно легко с ней расстанется при благоприятных обстоятельствах.

● «вероятно» – явно недоволен, ищет другую работу.

3. Целесообразность стимулирования для увеличения отдачи: будет ли сотрудник работать лучше, если привязать оплату его труда к результативности и качеству, и хотим ли мы этого?

Варианты оценок:

● «положительно»: однозначно будет, и мы этого хотим.

● «нейтрально» – сложно дать оценку.

● «отрицательно» – вероятно, что не будет (или нам это безразлично).

4. Итоговая оценка

Каждый из оцениваемых сотрудников должен быть отнесен к одной из следующих групп:

1. Ценные сотрудники, которых следует дополнительно закрепить. Им предлагаются компенсационные планы, подчеркивающие признание Компанией их заслуг: повышение базовой зарплаты, прогрессивка, квартальная премия, социальный пакет (все перечисленное – в строго индивидуальном наборе, с учетом личных потребностей).

2. Перспективные сотрудники (работают не достаточно долго, но представляются ценными в будущем), а также возможные «выдвиженцы» из числа «старых» сотрудников. Им предлагаются компенсационные планы, прежде всего задающие «целевую функцию роста» (ближайшую карьерную перспективу).

3. Сотрудники, которых Компания не хотела бы терять, но не вполне удовлетворена их работой. Предлагается пересмотр компенсационного пакета с высокой долей «прогрессивки» или премии (переменной части, зависящей от результатов).

4. Сотрудники, для которых нецелесообразно что-либо менять (имеющийся компенсационный пакет удовлетворителен или недавно изменялся в сторону улучшения).

5. Посредственные и неперспективные сотрудники. Готовить плановую замену.

5. Очередность – учитывая, что Компания не в состоянии одновременно провести пересмотр системы оплаты всех сотрудников, в каком порядке следует проводить изменения, предложенные в п. 4:

1. – в первую очередь;

2. – во вторую очередь (ориентировочно, конец октября – ноябрь);

3. – в последнюю очередь (ноябрь – декабрь).

6. Комментарии – поясните данные Вами оценки.

***

В этом примере мы имеем сразу несколько интересных моментов.

Во-первых, обратите внимание, что процедура оценки упрощена до минимума. От оценивающих не требовалось какой-либо детализации кроме краткой расшифровки в разделе «комментарии». Это соответствует целям проведения аттестации.

Во-вторых, такая сверхупрощенная форма позволила использовать единый формат оценочного листа применительно ко всем подразделениям, без учета их специфики.

В-третьих, хотя по некоторым позициям использовались балльные (количественные) оценки, для каждой из них в инструкции дана детальная качественная расшифровка.

Несколько слов о процедуре проведения оценки. Естественно, что руководители подразделений были заранее оповещены, после чего был составлен график. Каждый из оценивающих заполнял лист индивидуально, наедине с представителем ОК, ответственным за проведение аттестации. Последний должен был не только помочь в заполнении оценочного листа (как он ни прост, всегда возникали вопросы), но и предотвратить ситуации, когда руководители подразделений могли бы дать оценку в стиле «а у меня все хорошие и работают одинаково». Естественно, что представитель ОК был проинструктирован никак не влиять своим мнением на оценку того или иного сотрудника, а лишь помогать и разъяснять непонятное.

По результатам заполнения оценочных листов была составлена общая картина по компании с учетом всех предполагавшихся кадровых изменений. Далее были проведены встречи с руководителями всех подразделений, на которых с ними обсуждались предложения администрации по персоналиям, сделанные на основе проведенной аттестации.

До рядовых сотрудников результаты доводились дифференцированно, учитывая, что они не знали о проведении аттестации. В отношении тех, кого решено было сократить, были выполнены все процедуры, соответствующие КЗОТ, а также приняты специальные меры для того, чтобы избежать недоброкачественных увольнений. С рядом перспективных сотрудников были проведены индивидуальные собеседования совместно с руководителями подразделений, где давалась оценка их работе и объявлялось о повышении заработной платы.

Бывают, однако, ситуации, когда такие простые технологии недостаточны. Следующий пример, как я обещал в главе «Самые обыкновенные профессии», посвящен такой тонкой теме, как оценка маркетологов. Думаю, что предложенную здесь методику можно адаптировать и для оценки других специалистов.

Оценка квалификации специалистов: маркетологи

История была такова: компания хотела создать отдел маркетинга, но не очень представляла себе, как, поскольку раньше такого опыта не было. Избрали самый очевидный вариант: найти сильного специалиста и дать ему сформировать отдел по собственному разумению (а там посмотрим). Отдел кадров последовательно предложил троих кандидатов, казавшихся подходящими, но никто из них не выдержал испытательного срока. Несмотря на блестящие резюме и отзывы с прежних мест работы. При этом через руки кадровой службы прошло и несколько кандидатур, которые «не тянули» на роль первого лица, но в целом могли бы рассматриваться на должности специалистов отдела маркетинга.

Наконец стало ясно, что компания, в первую очередь – ОК, просто не умеет оценивать маркетологов. Особенно часты были случаи, когда благоприятное впечатление производили люди «нахватанные», обладающие неплохой теоретической подготовкой, но решительно не умеющие работать практически.

Для решения задачи создали «консилиум» из сотрудников компаний, более или менее разбирающихся в вопросе, а также руководителей подразделений, способных внятно объяснить, чего они ожидают от будущего отдела маркетинга.

В результате была создана таблица, в которой для каждого из профессионально важных качеств специалиста давались 4 развернутых варианта оценки. При этом отдельно оценивались знания (раздел 1) и практический опыт (раздел 2).

ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ

для оценки квалификации специалистов Отдела маркетинга и кандидатов для работы

оценки: А – не соответствует требованиям, Б – соответствует при прочих благоприятных показателях, В – соответствует требованиям, Г – полностью соответствует требованиям.

1. Базовая подготовка

1.1. Теоретическая подготовка

А. Знает общеупотребимые понятия, но не разбирается в их значении

Б. Ориентируется в понятиях в пределах учебников

В. Знает все основные понятия, умеет правильно ими оперировать

Г. Легко оперирует понятиями, начитан, следит за источниками (книги, журналы, Интернет)

1.2. Владение аналитическим инструментарием (на уровне программ MS Office)

А. Умеет запускать программы, печатать, делать примитивные вычисления и сортировки, но не более того

Б. Владеет базовыми навыками обращения с офисными программами, но теряется при выполнении непривычных задач

В. Легко ориентируется, владеет большим набором функций, соображает, какие и когда надо применять

Г. Абсолютно ориентируется, самостоятельно разбирается в незнакомых задачах и функциях; владеет программами класса SPSS, MS Project и др.

1.3. Умение добывать информацию, обращаться с Интернетом, базами данных и справочниками

А. Имеет чисто теоретические представления, реального опыта нет

Б. В Интернете ориентируется слабо; не знает основных поисковых сайтов. Затрудняется в формулировке запросов в БД

В. Способен самостоятельно сформулировать запросы в Интернет и БД

Г. Большой опыт работы, легко ориентируете в Интернете, может сравнить по качеству разные сайты. Способен самостоятельно вести поиск по БД, формулировать запросы в соответствии с поставленной информационной задачей

1.4. Аналитические способности: решение стандартных маркетинговых задач, способность формулировать свои мысли

А. С трудом понимает смысл задачи, выдает неверные или слабые решения

Б. Приходит к верному решению задачи, но затрудняется в формулировках своих мыслей

В. Точно понимает смысл задачи, выдает грамотные решения

Г. Легко понимает смысл задачи, четко и логично переформулирует, выдает грамотные решения с элементами творчества

2. Реальный опыт работы, практические навыки

2.1. Умение практически планировать маркетинговые мероприятия

А. Есть знание на уровне учебника, но никаких практических навыков

Б. Имеется небольшой опыт и знания, достаточные для быстрого обучения

В. Есть конкретный опыт планирования и проведения маркетинговых мероприятий (на уровне участия в группе)

Г. Способен наметить обоснованный реалистичный план; имеет опыт самостоятельного планирования и организации маркетинговых мероприятий

2.2. Умение выбирать и комбинировать релевантные источники информации в соответствии с задачей

А. Называет источники информации, но не может сравнить их между собой и объяснить свой выбор (или выбор явно неправилен)

Б. Называет источники информации, но выбирает «по шаблону», не соотнося с особенностями задачи

В. Способен подобрать источники информации в соответствии с задачей и внятно обосновать свой выбор

Г. Разумно выбирает источники, четко обосновывает выбор, подходит творчески в зависимости от задач

2.3. Личные контакты, связи в организациях, владеющих нужной информацией

А. Не имеет

Б. Может назвать несколько организаций, с которыми имел дело, но всего спектра не представляет; не может объяснить, где и какие данные можно получить

В. Представляет себе спектр организаций, владеющих информацией, имеет сеть личных контактов

В. Хорошо знает нужные организации, имеет большую сеть контактов, включая неформальные отношения

2.4. Умение получать маркетинговую информацию от первоисточников (опрос, анкетирование и др.)

А. Имеет чисто теоретические представления

Б. Может сформулировать вопросы к первоисточникам в соответствии с задачей, но делает ошибки, снижающие эффективность

В. Способен самостоятельно выбрать методику опроса, сформулировать вопросы в соответствии с задачей

Г. Способен полностью самостоятельно спланировать, получить и проанализировать результаты опроса

2.5. Практическое владение методиками анализа маркетинговой информации

А. Не знает основных методик

Б. Знает названия основных методик, но затрудняется в выборе и обосновании; плохо представляет себе их практическое значение и технологию («надо что-то с чем-то прокоррелировать»)

В. Владеет базовым набором методик статистического анализа

Г. Хорошо владеет методиками, легко объясняет свой выбор инструмента, руководствуясь принципом разумной достаточности

2.6. Умение делать практически значимые выводы из результатов маркетинговых исследований

А. Не может перевести практическую задачу в исследовательскую, не понимает практического смысла полученных результатов

Б. Имеет представления о практическом значении результатов исследования, но рассуждает наивно или «книжно»

В. Умеет перевести практическую задачу в формат исследовательской, четко объясняет значение результатов

Г. Хорошо понимает потребности практики, способен полностью самостоятельно поставить задачу, в том числе «за заказчика», и выдать обоснованное решение

2.7. Знание товарных групп и рынков Компании

А. Не имеет представления; занимался ТНП и/или другими близкими рынками (или вообще не имеет опыта работы на рынке)

Б. Имеет слабые представления, но способен быстро набрать нужный «багаж»

В. Знает близкие по сути рынки, может легко разобраться

Г. Знает товарные группы, основных поставщиков и потребителей

В основу разработки этой методики были положены принципы, применяемые в США и Великобритании в работе так называемых центров экспертных оценок (ЦЭО). Кандидатам для работы давались практические задания, в ходе выполнения которых им выставлялись оценки по таблице типа приведенной выше. Вот примеры таких вопросов и заданий.

1. Какие маркетинговые исследования проводились Вами лично (или в составе коллектива)? Каковы были цели работы? Удалось ли их достичь? Какими методами Вы пользовались? Какие практически значимые рекомендации были даны? Получили ли они подтверждение на практике?

2. Приведите пример сегментации рынка (дать варианты рынков, знакомых и не знакомых оцениваемому специалисту). Почему Вы выделяете именно эти сегменты? Что это дает? Какие иные варианты можно предложить?

3. Какими основными программами Вы пользуетесь? Примеры конкретного использования в решении задач.

4. Какими статистическими функциями Вы умеете пользоваться? Где и как их целесообразно применять?

5. Какую периодическую литературу по специальности Вы читаете? Какие работы по маркетингу читали в последнее время? Какими сайтами Интернета по специальности Вы пользуетесь? Сравните их достоинства и недостатки.

6. Вам необходимо составить список предприятий, потребляющих … (назвать продукцию, знакомую и не знакомую оцениваемому специалисту). Какими источниками Вы будете пользоваться (дать конкретные названия). Обоснуйте свой выбор. Сколько Вам потребуется времени для поиска?

7. Вам необходимо узнать объем потребления … (назвать продукцию, знакомую и не знакомую оцениваемому специалисту) в определенном регионе (РФ или ближнее зарубежье). Расскажите, как Вы это будете делать. Чем гарантирована точность оценки, каков диапазон приемлемых ошибок? Сколько времени Вам потребуется для этого?

8. Задача: оценить предполагаемый эффект от увеличения цены на продукт компании. Чем гарантирована точность оценки, каков диапазон приемлемых ошибок?

9. Вам необходимо выяснить объемы потребления такого-то материала на ряде предприятий. К кому Вы будете обращаться? Сформулируйте свое обращение. Как Вы намерены обобщать и анализировать полученные результаты?

10. С какими внешними организациями – поставщиками информации Вы имели дело? Назовите их достоинства и недостатки.

Первоначально в процедуре участвовало несколько человек (из числа разработчиков методики), но через некоторое время с ней стали справляться и работники отдела кадров. Что произошло? До этого они просто не знали, на что обращать внимание и как оценивать результаты. Таблица дала им простые и понятные реперные точки, и они быстро научились оценивать реальный уровень кандидатов. Если оценки были положительными (примерно один случай из четырех), кандидат допускался на следующий «уровень» отбора.

Эту технологию оценки удобно применять, когда от отдела кадров при отборе кандидатов требуется проверять их профессиональную квалификацию, то есть знания и навыки в областях, в которых сами кадровики не обязаны разбираться. Это делается, чтобы не тратить слишком много драгоценного времени других сотрудников компании, отсеивая заведомо слабых претендентов.

Ее слабое место – в необходимости привлечения для разработки грамотных специалистов. Хорошо, если они есть в компании, а если нет? Тогда вам придется обращаться к людям со стороны или штудировать учебники. Или, как в нашем случае, создавать для разработки «панель экспертов», способную создать нужный инструмент коллективным разумом.

В целом прибегать к подобным технологиям имеет смысл, если у вас большой поток кандидатов на вакансии, для которых необходима предварительная оценка квалификации, чего не в состоянии сделать сотрудники кадрового аппарата. Если кандидатов и вакансий мало, вполне достаточно проводить оценку силами специалистов – «предметников».

Самый сложный случай: оценка менеджеров

Здесь речь пойдет о ситуациях, когда необходимо дать всестороннюю оценку сотрудника, включая моральные, деловые, личные и профессиональные качества. Понятно, что идеальных людей не бывает: кто-то сильнее в одном, кто-то в другом. Однако бывают случаи, когда важна детальная интегральная оценка, а общее суждение «нравится – не нравится» вряд ли может привести к квалифицированному кадровому решению.

Типичный случай – оценка менеджеров (не манагеров, а именно менеджеров, то есть руководителей подразделений и коллективов) с целью решения о должностном соответствии, целесообразности продвижения «вверх», «по горизонтали» , а то и «вниз».

Для таких случаев я разработал еще одну методику, предлагаемую вашему вниманию. Это – оценочный лист, отражающий в общей сложности 19 качеств, разбитых на 4 группы.

Оценочные суждения формулировались по возможности конкретно, не сводясь к примитивному «хорошо – плохо». Критерий оценки довольно прост: может ли оценивающий привести факты, подтверждающие его мнение?

В других случаях, хотя оценка дана в столбце «Положительно», ей можно дать неоднозначную трактовку (например, п. 2.1: «Трудоголик, работает на износ», – а так ли это хорошо?). Однако в таком деле, как оценка людей, полностью стройную логику выдержать, я думаю, невозможно.