Текст книги "Вся правда об ИКЕА. Что скрывается за успехом мегабренда"
Автор книги: Юхан Стенебу
сообщить о нарушении
Текущая страница: 8 (всего у книги 21 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]
Разработка придиванного столика
Работа команды по созданию продукта всегда начинается с рождения идеи. Взять, к примеру, придиванный столик. Конечно, генеральная стратегия уже существует – столы должны быть приспособлены для медиаустройств, снабжены хорошей системой хранения для пультов управления и быть безопасными для детей, например иметь хорошо обработанную поверхность и закругленные углы даже внизу.
Поскольку придиванный столик должен быть дешевым, это диктует определенный выбор материала и его использование. Ассортимент такого рода обычно делают из сосны или ели. Древесина стоит относительно дешево, а фактура ассоциируется со старым крестьянским стилем. Хитрость заключается в том, чтобы сэкономить материал там, где его все равно не видно, поскольку длинные и тонкие придиванные столики имеют жалкий вид, пусть даже они и дешевые.
Команда составляет список идей о придиванном столике с вымышленным рабочим названием БУССЕ. Затем руководитель проекта, разработчик продукта, встречается с дизайнером. Это может быть один из дизайнеров IOS или кто-то из фрилансеров из списка ИКЕА. После обсуждения составляется краткая характеристика БУССЕ. Если характеристика плохо составлена или дизайнер получил недостаточные исходные данные, проект рискует затянуться на долгие месяцы. Хорошие исходные данные в мире ИКЕА – полноценное описание того, каким должен быть продукт и для чего он нужен, то есть это скорее описание его качеств и функций, чем эскизы. Есть разработчики продукции, которые приходят на встречу с маленьким рисунком фломастером, но, как правило, они быстро все понимают и исчезают за одной из задних дверей.
На следующую встречу дизайнер приходит с целым рядом эскизов. Несколько из них согласовывают, и дизайнер идет делать чертеж придиванного столика. В идеальном случае большая часть этих обсуждений проходит на фабрике Swedwood или другого поставщика, где под рукой модельные мастерские и все такое прочее. Делается это для того, чтобы избежать любой ошибки, которая может удорожить производство продукта. Если в размере или в другом параметре допущена ошибка, все расчеты могут полететь из-за удорожания. В реальности это происходит довольно редко, даже если директора фабрик могут часами жаловаться на бездарные конструкции.
Но к счастью для команды, которая не так любит куда-либо ездить, в Эльмхульте тоже есть модельная мастерская. И вскоре мы получаем конкретный прототип БУССЕ, который обсуждается бизнес-единицей. Для этого обсуждения у конструкторов берут трехмерные чертежи БУССЕ, и бизнес-единица устанавливает точные размеры, обшивку, разборные функции (функции, благодаря которым можно самим смонтировать мебель) и свойства упаковки (такие, как манипулятивность, логистическая эффективность и способность защитить содержимое).
Весь этот процесс следует тщательно разработанной схеме со специальными игольными ушками, через которые должны пройти продукт и команда его создателей. Существует так называемый «промывочный совет» для первых проверок, где дается добро продуктам, которые кажутся достаточно перспективными. Полный надежд разработчик продукта представляет товар, а жюри из числа бизнес-руководства и дизайнерского руководства принимает единовластное решение. Если БУССЕ получает одобрение, продукт в итоге попадет на продукционный совет, где на нем ставят печать (теоретически, но не практически).
Ингвар Кампрад проверяет все протоколы продукционного совета. Ставя свою подпись, он окончательно дает товару зеленый свет. Но может быть и такое, что бизнес-единица получит протокол обратно с кислыми комментариями Ингвара на полях. Эти комментарии следует учесть, поскольку Ингвар обладает формальным правом накладывать вето на ассортимент с тех пор, как Андерс Муберг стал президентом Группы компаний в 1986 г. Бездарный выбор материала, некрасивый дизайн, невнятная функция или слишком высокая цена – вот то, на что он реагирует. «Ну и очень глупо! Это стоит всего лишь 63 кроны в ICA Maxi в Эльмхульте», – может выдать Ингвар неровными прописными буквами на полях протокола. Справедливости ради надо сказать, что время от времени встречается и «Хорошо!».
Вы, наверное, задаете себе вопрос, как товары получают свои, иногда меткие, имена. Крещение происходит полностью в административном порядке, когда бизнес-единица подает заявку на получение номера артикула. В зависимости от категории, к которой относится товар, он получает наименование из специфической группы. Книжным полкам, к примеру, обычно дают мужские имена или звания, такие как БИЛЛИ или КОММАНДЁР, серии столов и секций для хранения получают географические названия, такие как ЛЕКСВИК, АБО и тому подобное. Диваны всегда называются по названию населенных мест, например, КАРЛСТАД, ЭКТОРП и БРУМЁЛЛА. Все берется централизованно у администрации из толстой папки с перечнем имеющихся в наличии наименований. Название, обозначение продукта и номер артикула закладываются в информационную систему, и продукт получает удостоверение личности.
Я сам, в частности, раскручивал серию полок под названием АМИРАЛ для каталога *** вместе с сотрудниками-энтузиастами. Мы считали, что немного футуристическая серия из дубовой фанеры придется ко времени и вполне может стать последним словом для гостиной. Еще за полгода до выхода каталога мы показали прототипы Ингвару. Сначала он улыбнулся, а затем рассмеялся своим хриплым смехом Осы-Ниссе (популярный литературный персонаж – мелкий земледелец родом из Смоланда, созданный в 1944 г. шведским юмористом Стигом Седерхольмом).
– Ничего страшнее не видел. Смахивает на железнодорожный вагон из Восточной Германии семидесятых годов, – выпалил он бодро.
Мои заверения о том, что АМИРАЛ потрясет мир, он принял на удивление спокойно. Естественно, он оказался прав: АМИРАЛ пробыл в ассортименте всего лишь год. Этот пример многое говорит о стиле руководства Ингвара. Мало кто обладает таким инстинктом и спокойствием, как он. Или таким великодушием. Поскольку он понимал, что, если нас остановить, мы лишимся мотивации, так ничему и не на учившись. Ни один из нас не забыл слова, сказанные им, когда мы убирали серию АМИРАЛ из ассортимента. И поверьте мне, с тех пор ни одна последующая серия полок для гостиных не была хуже нашей, хотя я давно этим не занимаюсь.
Конкурентные преимущества
Я считаю, что самым главным конкурентным преимуществом ИКЕА в работе над ассортиментом определенно является наличие ассортиментной матрицы. Благодаря тому, что еще десять лет назад были выделены четыре стилевые группы с точным определением, как они должны выглядеть, у фирмы появилось три явных преимущества.
Во-первых, как мы видели, бизнес-единице довольно просто найти пустоты в собственном ассортименте и объяснить дизайнеру свои пожелания. Иными словами: на рынке у «кантри» много разных воплощений. Раньше в этом сегменте ИКЕА продавала характерные модели поставщика (продукты, разработанные самим поставщиком и хранящиеся в шоу-румах). Те, у кого хорошая память, может быть, помнят серию АБО, которая была представлена кроватью, комодом, книжной полкой и т. д. Невыразительный дизайн и скупо отмеренный материал для снижения цены, естественно, создали проблемы. Каждый стоящий конкурент разработал копию АБО, что вскоре отрицательно сказалось на ценах в борьбе за покупателя, которую ИКЕА так и не смогла выиграть. Попросту говоря, концепция АБО означала, что каждый торговец мебелью последовательно экономил на дереве, цвете и обивке, чтобы снизить цену в борьбе за звание самого дешевого. Поскольку продукт стал типовым, одну мебель от другой отличала только цена. Довольно скоро мы оказались за гранью приличий, поскольку мебель все больше напоминала тонкие и худые карикатуры оригинала. Не мебель, а палки, как несколько презрительно отозвался о серии Ингвар. (Следует отметить, что сегмент крестьянской мебели свыше пятнадцати лет был одним из самых крупных во всем ассортименте, если говорить о денежном обороте.)
Чтобы избежать тупика АБО, мы сделали обходный маневр и в рекордные сроки запустили в рамках «кантри» две уникальные серии – ЛЕКСВИК И МАРКЁР. Серия МАРКЁР, разработанная непосредственно на фабрике Swedwood, всего лишь за пять месяцев из идеи превратилась в магазинный товар (то есть примерно за шестую часть обычного срока). Причиной тому, помимо хорошего сотрудничества, была недостаточная загруженность фабрики и наличие огромного количества еловой древесины. В то время ель была значительно дешевле сосны, но недостаток состоял в том, что в еловой древесине много сучковых отверстий и других косметических дефектов, и поэтому из этого сырья трудно делать типовую мебель, покрытую прозрачным лаком. Проблему решили, зачистив, в частности, клеевые швы, от чего поверхность стала смотреться под старину, а потом пропитали ее темной морилкой. Дизайнеры, разработчики продукции и технологи тщательно осмотрели каждую малейшую деталь, чтобы максимально использовать материал и тем самым снизить цену для покупателя. Стенки, конечно, сделали тонкими, но все углы и верхнюю часть выполнили из массивных кусков дерева, так что мебель производила впечатление основательной, устойчивой и высококачественной. В итоге покупательская цена составила 895 крон – это примерно треть того, сколько аналогичный продукт стоил бы у конкурентов.
На ЛЕКСВИК нас вдохновил густавианский ассортимент, который мы в то время сворачивали. Книжные полки из этой серии отличались привлекательными, мягко закругленными формами, и дизайнер Карина Бенг сохранила их. На первом «промывочном совете», где демонстрировался прототип из модельной мастерской, мы все поняли, что перед нами будущий лидер продаж. Никогда не забуду, как закупочный стратег гордо сказал, что нам вполне по плечу продажная цена в 995 шведских крон. Совершенно спонтанно я спросил, а почему мы не можем произвести это за 695 крон с небольшой валовой прибылью. Коллега покраснел от раздражения и сказал, что это невозможно, и его реакцию вполне можно понять, поскольку с производителями, с которыми велись переговоры, более низкая цена была невозможна. Спустя несколько месяцев за счет привлечения большего числа производителей в странах с низкими ценами, а также – что, может быть, самое важное – за счет увеличения объема в два или даже в три раза нам все-таки удалось добиться продажной цены в 695 крон с валовой прибылью в 10–20 % в магазинах. При достижении более низкого и совершенно неприступного для конкурентов ценового уровня ничто в качестве, дизайне или характеристике продукта не поменялось. Именно такими изящными решениями и отличается ИКЕА, когда ее механизм работает наиболее слаженно. Неслыханно качественные и привлекательные продукты по ценам, о которых конкуренты только могут мечтать.
Тогда в чем же заключается разница между АБО и такими продуктами, как ЛЕКСВИК и МАРКЁР? АБО – продукт универсальный, то есть очень обобщенный в своем воплощении, тогда как дизайн двух других продуктов уникален или, во всяком случае, почти уникален. Единственный способ бороться с конкурентами, используя такой продукт, как АБО, – экономить на параметрах и обшивке. Этот продукт просто-напросто не разработан ни для чего иного. Что касается ЛЕКСВИКа и МАРКЁРа, то низкая цена была заложена еще на стадии заказа дизайнеру, и эта низкая цена воплотилась потом в сотрудничестве между умелыми профессионалами женского и мужского пола, работниками фабрик лучших поставщиков с самыми низкими ценами, какие мы в то время только смогли найти.
Даже если это кажется общим местом, нельзя заимствовать в краткосрочной или среднесрочной перспективе. За прошедшие годы ИКЕА сама подняла цены так, что приблизилась к конкурентам на опасное расстояние, чтобы достигнуть требуемый Группой компаний уровень прибыли. Это означает, что некогда достигнутый перевес по большому счету равен нулю. В 2008 г. книжная полка ЛЕКСВИК стоила 995 крон против тех 695 в 2001 г., то есть стала на 43 % дороже. Конечно, за семь лет может многое случиться, но инфляция довольно стабильно составляла один-два процента. Естественно, рыночные цены на дерево последовали за ценами на нефть и достигли очень высокого уровня. Хотя за последние годы цены на дерево опять упали, но ИКЕА не привела свои цены в соответствие.
То же самое происходило и с кухнями, матрацами и гардеробами (называю просто для примера). Кухни ИКЕА, цены на которые гораздо ниже, чем у партнеров, приносят компании одну из самых больших валовых прибылей с разницей свыше 40 %!
Во-вторых, благодаря ассортиментной матрице покупателю магазина при обустройстве жилища, разумеется, легче смешивать и выбирать из скоординированного ассортимента, чем из ассортимента, появившегося по воле случая. Вдобавок все цветовые нюансы скоординированы во всех областях ассортимента, чтобы в каждой из четырех стилевых групп все подходило.
Разработчику продукции и его команде значительно проще создать красивую функциональную мебель, если игровое поле и правила игры четко обозначены. Как бы там ни было, предпосылки утвердили ведущие гуру ИКЕА в области домашнего интерьера. И разработчику на ближайшие несколько лет не надо ни начинать с нуля, ни быть на сто процентов сведущим в цветовой палитре. Все это уже лежит на письменном столе.
Конкретно это означает, что IOS имеет возможность производить красивый и функциональный домашний интерьер по очень конкурентоспособной цене. Уже в начале процесса в производственную команду входит закупочный стратег, который заботится о низкой цене. Таким образом, вместе команда делает красивый интерьер дешевым. А это, как известно, и есть бизнес-идея ИКЕА.
Третье конкурентное преимущество, которое определенно дало ИКЕА возможность намного оторваться от конкурентов, – годовой цикл IOS AB. Цикл несколько упрощенно описывает поток решений на бизнес-год: какие будут проводиться встречи, когда они начнутся, кому следует на них присутствовать и какие решения должны быть приняты. Годовой цикл регулирует все стадии процессов разработки продукции от дизайна до конструирования, производства и коммерческой приемки, как в каталоге, так и в магазине. В модели годового цикла отражено все.
С помощью этой модели планирования достигаются два момента. В первую очередь соблюдаются все крайние сроки. Припоздниться или, еще хуже, пропустить срок запуска продукта – серьезная ошибка, которая, без сомнения, повлияет на карьерные возможности согрешивших. Во-вторых, различные процессы разработки продукции заканчиваются и начинаются вовремя. Если вы согрешили, пообещав что-то в каталоге, но не смогли это поставить, вам это отольется, и в будущем вас ожидает серьезный кризис доверия со стороны руководства.
ИКЕА, которая «только крадет чужой дизайн»
Об ИКЕА ходят несколько упорных слухов, от которых компания не может отделаться. Один из них – дурная привычка паразитировать на чужом дизайне, просто-напросто копировать оригинал за исключением отдельных деталей. Возьмите оригинал, «вдохновитесь» им, и – вуаля! – на свет появился новый продукт. Вдвое дешевле, чем на шикарной улице, но такой же красивый. А что, все так и происходит?
Да, в 1970—1980-е гг. ИКЕА без всякого стеснения крала дизайн для многих товаров, которые потом становились лидерами продаж. Без преувеличения можно утверждать, что «краденый дизайн» в определенной степени создал нынешнюю ИКЕА. Например, многие секции для хранения, кресла и лампы определенно были скопированы, с легким налетом самой ИКЕА.
Тот факт, что с конца 1980-х гг. компания говорит о своих дизайнерах, фотографии которых можно увидеть повсюду – и в каталогах, и в магазинах, – лучше всего доказывает, что совесть фирмы нечиста и что она пытается спасти свою подмоченную репутацию.
Ингвар Кампрад, мастер извинений и оправданий, обычно утверждает, что совершенно новый дизайн можно встретить крайне редко и что все так или иначе вдохновляют друг друга. Ну да. Попробуйте скопировать какой-нибудь уникальный продукт самой ИКЕА. Не успеете вы и глазом моргнуть, как на вас набросится свора юристов из Inter-IKEA (Брюссель). Будьте уверены, они с вас шкуру сдерут. Только за вдохновение, вселенное другими.
Боюсь, что и в наши дни ИКЕА по-прежнему ворует дизайн, только в гораздо меньших масштабах. В процессе разработки продукции дизайнер, конечно, играет центральную роль, и не потому, что это гарантия от плагиата. В одну из первых недель моей работы в качестве руководителя бизнес-единицы, занимавшейся секциями хранения для гостиной, я невольно оказался свидетелем такого копирования. Пожилой разработчик продукции встречался с дизайнером в комнате прототипов. После встречи он показал мне то, что показывал дизайнеру. Вместо полноценного описания качеств и параметров задуманного продукта, он дал ему вырезку из каталога конкурента. Прямоугольный придиванный столик из бука со стеклянной поверхностью, а в нижней части небольшие отделения. Будучи новичком, я не знал, как мне реагировать, и зло (плагиат) воплотилось в жизнь, хотя и было неприятно. К тому же этот столик вскоре стал лидером продаж и несколько лет оставался в ассортименте. Утешает только то, что это была первая и последняя копия за время моей работы в этом подразделении. Решение положить конец плагиату было принято не потому, что я обладал более высокой моралью, чем мои коллеги, или сочувствовал дизайнерам, в той конкурирующей фирме. Вовсе нет. Просто я считал своей задачей в каждой ситуации поступать так, как, по моему мнению, будет лучше для ИКЕА. Если бы я считал плагиат хорошей идеей, то совершенно точно превратил бы ее в нашу ключевую стратегию. Но я всегда был уверен в том, что копировать чужие изделия – не тот путь, по которому следует идти, поскольку вы всегда будете на шаг отставать.
Впрочем, не думаю, что мебельные подразделения ИКЕА и сейчас продолжают заниматься копированием. Конец этому положили такие факторы, как высокая компетентность разработчиков продукции, позиция начальников ассортимента и т. д. Но вот что касается освещения, секций для хранения мелочей, тут у меня больше сомнений, и я считаю вполне вероятным, что плагиат по-прежнему может быть стратегией разработок.
Последний известный мне пример дизайнерской кражи – проект осветительных приборов 2005 г. Вся проектная группа побывала в Шэньчжэне, Китай, у ключевого поставщика. Энергичный и ушлый китайский подрядчик долго водил нас по своему предприятию, и в конце концов мы попали в большой демонстрационный зал. Там было полно моделей, причем дизайн всех ламп был явно краденым, разве что чуть-чуть изменен. А потом до меня дошло, что большая часть ассортимента ИКЕА, особенно лидеры продаж, берется как раз из этого демонстрационного зала.
Хребет ИКЕА
Разумеется, Ингвар оказывает колоссальное влияние на формирование ассортимента и стратегию закупок. Смею, однако, утверждать, что пламенные души IOS тоже играют заметную роль. Эти люди находятся почти в самом низу иерархической лестницы, но им все равно удается сделать так, чтобы их голос был услышан, а идеи получили поддержку подразделения и самого Ингвара. Вероятно, умение воплощать свои идеи в жизнь дано им свыше.
Таким энтузиастом был разработчик продукции Оке Смедберг, который, к сожалению, слишком рано покинул наши ряды. Он был необычным человеком, может быть, даже немного чудаковатым, но его креативный мозг работал с полной отдачей. Всегда в раздумьях, всегда на подъеме. Он и технолог Леннарт Эрикссон меньше чем за 18 месяцев разработали МАГИКЕР и ДОЦЕНТ, серии хранения, которые моментально стали лидерами продаж. Вместе с поставщиком они сумели возродить технику печатной доски. Конечно, эта техника существовала еще в 1960-е гг., но тогда она была простой и малоэффективной. Теперь печать стали наносить на дерево валиками, примерно так, как печатают газеты или афиши. Это отлично работало, на полную мощность. К тому же, как это ни удивительно, материал поставляла Swedwood AB, а за производство, разумеется, отвечал легендарный Хокан Эрикссон из Польши.
Более свежий пример – закупочный стратег Дан Перссон (имя вымышленное). Может быть, он уже не мальчик, но его энергии и изобретательности с лихвой хватит на целую бизнес-единицу. Дан, кстати, принимал участие в создании указанных выше серий как закупочный стратег. Его дальнейшая деятельность была такой же блестящей. Например, его именем помечена облегченная древесно-стружечная плита. И он был одним из создателей флагмана БЕСТО.
Как только Ингвар пронюхал о нем, Дана пригласили представить свои идеи на совещании по стратегическим закупкам. Когда Дан закончил, Игвар с мрачным видом оглядел находящихся в комнате директоров и начальников отделов. Для осуществления своих идей Дан запросил 50 млн крон. Много?
– Никто не выйдет отсюда, пока мы не решим вопрос об этом вложении. По моим грубым подсчетам, для запуска проекта ему немедленно нужны 200 млн шведских крон, – сказал Ингвар.
В результате Дан получил 200 млн и с успехом выполнил свою задачу. Это лучший пример близости между рядовым сотрудником и высшим руководством, между новатором и подрядчиками, которые не хотят сдаваться. Чем еще будет заниматься Дан? А это секрет ИКЕА, который я не собираюсь раскрывать. Внимательно смотрите следующие каталоги, и, может быть, вы все найдете.
