Текст книги "Инновационная модель бизнес-процесса"
Автор книги: Владимир Бабич
сообщить о нарушении
Текущая страница: 9 (всего у книги 11 страниц)
В книге [1] приводится пример о том, что в начале 80-х годов компания «Ксерокс» для выработки путей снижения цен использовала подходы «Тойоты» и «Комацу» для управления качеством, «Американ Экспресс» для совершенствования системы расчетов, систему учета American Hospital Supply, опыт AT&T и «Хьюлетт–Паккард» для управления исследованиями и разработками, опыт «Форд Мотор» и Cumming Engine в организации производства, маркетинговые подходы Procter & Gamble, стратегию продвижения Texas Instument, организацию логистических операций и складирования – у L.L.Bean. В совокупности это подняло годовую прибыль с 3-5 % до 10 %.
Сами конкуренты для сбыта своих продуктов вынуждены быть активными и проявлять себя. Из их ежегодных отчетов, котировок акций, выступлений руководителей можно почерпнуть финансовую информацию. Из рекламных материалов, каталогов, специализированных журналов, материалов научнотехнических конференций, пресс-релизов могут получать информацию опытные технические специалисты.
Поставщики конкурентов являются источником информации о поставляемых материалах и компонентах, что позволяет понять техническую политику и оценивать издержки.
Патентная информация позволяет выявить стратегические намерения конкурента. Кроме того она содержит описание технических решений, которые можно пытаться воспроизвести без нарушения прав, охраняемых патентом.
Похожим образом принятие или отказ от применения того или иного стандарта или предложение ввести его также позволяют оценивать стратегические намерения компании.
Публичные мероприятия, такие как выставки, конференции, торжества и др.: там можно не только получить информацию из первых рук, но и установить полезные контакты, вплоть до договоренностей о сотрудничестве с конкурентами. Научно-технические конференции являются особенно важными для получения информации о высокотехнологичных компаниях.
Консалтинговые фирмы, специализирующиеся на каких-либо рыночных сегментах могут предоставить результаты своих исследований и анализа.
Открытые и закрытые банки данных. Иногда это могут быть официальные данные, например правительственные, иногда данные общественных организаций, иногда коммерческие базы данных.
Текущая и специализированная пресса, научные журналы также являются важным источником информации о конкурентах. При этом нередко из-за активности корреспондентов и честолюбия авторов в этих источниках содержится и конфиденциальная информация. Изучение этих источников должно быть регулярным и в меру специализированным, чтобы не пропустить конкурентов, приходящих из соседнего сегмента рынка.
Внутренние источники. Внутренние источники всегда так или иначе связаны с утечкой информации, зачастую неизбежной. Такими источниками могут являться:
• персонал, непосредственно обслуживающий клиентов и заказчиков;
• бывшие наемные работники конкурента, которых всегда много в случаях быстрого развития рынка, что нередко встречается в высокотехнологичном бизнесе;
• соискатели работы, прошедшие собеседование и отвергнутые конкурентом;
• участники неформальных встреч типа презентаций, собраний, ассоциаций, юбилеев и торжеств.
Замечание. Лучше всего пытаться нанять людей, которые уже где-то работают, т. е. попросту переманить их. Средний уровень тех, кто не работает, считается более низким. Однако служащие, чувствующие себя достаточно уверенно, часто ищут новую работу только для того, чтобы предъявить ультиматум своему нынешнему руководству.
4.4. Выбор и сегментация рынка
«…люди не знают, что возможно, но мы знаем…» А. Морита, основатель компании SONY
В действительности мы должны пользоваться таким открытием, как возможностью более точно исследовать эти открытые свойства и доказать их или опровергнуть; В обоих случаях мы можем научиться кое-чему полезному. Эйлер
Какой бы продукт или услугу мы не предложили потребителям, не может быть такого, что все они кинуться покупать его или захотят стать нашими клиентами, даже если в основе предложения лежит гениальная выдумка. Разнообразие потребностей частных лиц и компаний настолько велико, что нет смысла пытаться удовлетворить сразу всех. Поэтому важно понять, кто является нашим наиболее выгодным клиентом или потребителем. Кроме того, важно понять, в каком облике и в каком виде мы должны предложить продукт или услугу, чтобы они не только удовлетворяли запросы потребителей и клиентов, но и четко отличались в их сознании от продуктов и услуг конкурентов. Это особенно трудно сделать для высокотехнологичных продуктов, которые чаще всего являются продуктами инновационными. Следует помнить, что рынок – это прежде всего нужды и потребности людей и корпораций, осознанные ими, а все усилия по продвижению продукта на рынок должны быть направлены на то, чтобы это осознание произошло.
Применительно к высокотехнологичному продукту важность точного понимания, кто является нашим покупателем или клиентом, обусловлена тем, что это должны быть люди или компании, восприимчивые к инновациям, через которые произойдет проникновение предлагаемых товаров и услуг на более широкий рынок. Важно также учитывать и повышенное давление конкурентов в сфере наукоемкого высокотехнологичного бизнеса, связанное с быстрым развитием технологий и появлением замещающих продуктов. Это предопределяет относительную краткость жизненного цикла высокотехнологичного продукта и ограничивает время сбора доходов от выполненной разработки.
Таким образом, маркетинговые исследования предполагают последовательное изучение рынка с целью определения потребителей и клиентов, которые будут покупать предлагаемый вами товар и пользоваться вашими услугами. Это исследование включает в себя три важных этапа: сегментацию рынка, выбор целевых сегментов или целевого рынка, позиционирование продукта или услуги.
МАРКЕТИНГОВЫЙ ПРОЦЕСС = = СЕГМЕНТАЦИЯ + ВЫБОР СЕГМЕНТОВ + ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ
Понятие рыночного сегмента является довольно простым. Рыночный сегмент – это группа клиентов со сходными интересами и сходной реакцией на маркетинговые мероприятия. Еще раз следует обратить внимание на то, что сегментирование рынка производится не по предлагаемым продуктам и услугам, а по потребностям и реакции покупателей и клиентов. Сегментация необходима для того чтобы компания ясно представляла имеющиеся рыночные ниши и даже могла предугадать их и не распыляла свои силы и ресурсы, а сосредоточила их на нескольких или даже на одном конкретном выгодном и доступном сегменте. Это важно также для оптимизации разработки комплекса маркетинга (маркетинг – микс) для каждого из выбранных сегментов.
ННапоминание: МАРКЕТИНГ МИКС = ПРОДУКТ + ЦЕНА +
+ СРЕДСТВА СТИМУЛИРОВАНИЯ СБЫТА
+ КАНАЛЫ СБЫТА
Определение:
РЫНОЧНЫЙ СЕГМЕНТ =
=ГРУППА КЛИЕНТОВ СО СХОДНЫМИ ИНТЕРЕСАМИ +
+ СХОДНАЯ РЕАКЦИЯ НА МАРКЕТИНГОВЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ
Ранее уже обсуждался вопрос о том, что рынок может быть разделен на две большие части – потребительский рынок и корпоративный рынок. На потребительском рынке покупателями являются частные лица – в англоязычной терминологии «persons». Работа на этом рынке в англоязычной литературе называется «business to people». На корпоративном рынке покупателями являются юридические лица – «bodies» или организации. Работа на этом рынке называется «business to business». Сегментация обоих рынков осуществляется на основе схожих принципов, но критерии сегментации для них существенно различаются и должны рассматриваться отдельно. Это объясняется тем, что мотивация продукта и факторы, определяющие принятие решения о покупке, как мы видели ранее, на этих рынках сильно отличаются друг от друга. В частности, корпоративный рыночный сегмент, как правило, является весьма специализированным.
Напоминание: ПОКУПАТЕЛИ = ПОТРЕБИТЕЛИ + ОРГАНИЗАЦИИ
Существенно различаются методы сегментации рынка для традиционных и инновационных продуктов и услуг. Для традиционных продуктов и услуг маркетинговые исследования производятся также традиционными маркетинговыми методами с использованием такого инструментария, как наблюдение, личные опросы, опросы по телефону, по почте, торговый аудит, концептуальное и прототипическое тестирование, экспертные оценки, экспериментальное испытание образцов (мониторинг).
Для инновационных продуктов использование традиционного инструментария часто бывает невозможным. Действительно, товар приходит на рынок, как мы видели во вводной главе, двумя путями – либо как ответ на существующую потребность, либо как продвижение на рынок идеи, возникшей вне рыночной среды – в научно-технической сфере, живущей по своим внутренним законам, не сводящимся исключительно к законам экономическим. Все революционные нововведения приходят именно отсюда. Вспомним изобретенный около 40 лет назад лазер. Маркетинговые исследования по этому поводу тогда были совершенно бессмысленными. Требовалась значительная творческая работа, чтобы предложить то множество ныне существующих продуктов от лазерных принтеров и проигрывателей, до лекторских указок и хирургических и терапевтических инструментов. Требовалось то, что следует называть предвидением или стратегическим видением. Требовалось то самое, что не хватило в свое время крупнейшим производителям вычислительных машин, которые решили, что персональный компьютер – это игрушка для хакеров, а не предмет для серьезного бизнеса. Оба эти великие достижения напрямую связаны с научными результатами 20-х годов XX века, когда была создана и развита квантовая механика, по-видимому рекордсмен по результатам коммерциализации технологий. Даже для многих образованных людей эта наука до сих пор является неким абстрактным таинством.
Среди менеджеров в области изобретательства были выделены условные психологические типы в виде следующей схемы:
1. Утопический провидец (визионер), имеющий множество идей и концепций, вследствие чего ожидает от своего окружения слишком многого, если речь идет о готовности к внедрению изменений. Именно от него исходит на предприятиях 80 % идей, «обреченных» на успех. Но его хаотичность и непоследовательность мешают многим людям.
2. Реформатор также отличается способностью к творчеству (креативностью), но он ближе к реальности. Среди менеджеров этого типа находим как изобретателей, так и «любителей мастерить», которые охотно работают над чем-то новым, лишь бы изолироваться от других вопросов.
3. Аналитик, человек скорее рассудочного типа, желающий все рассчитать. Вещи и поступки должны быть полезными. Не любит ничего, связанного с эмоциями и хаотичностью. Почти 70 % немецких управленцев относятся к этому типу.
4. Модератор, (от лат. – умеряющий), идущий на компромиссы, умеющий маневрировать с целью избежать конфликтов; если же до них доходит, то стремится смягчить их.
5. Энергичный человек действия, всегда проявляет энергию, но зачастую тратит ее лишь на «штурмовщину»; для него часто характерна беспощадность.
6. Осмотрительный человек, часто прекрасный плановик, но отличающийся боязливостью и отрывом от жизни. Главное для него – это чувство уверенности и безопасности.
Исследования показали, что после зарождения идеи возможны три типичные ситуации:
1. В весьма редких случаях провидец сам доводит идею до реализации. Этой важной задачей должны заниматься менеджеры других типов.
2. Имеющий решающую власть аналитик в весьма редких случаях (7 %) проявлял готовность реализовать идею провидца, часто своего главного оппонента. Если аналитик проявляет большой интерес к реализации чужого замысла, это, как правило, свидетельствует о его собственной заинтересованности.
3. Иначе поступает «энергичный человек действия». Верно, он реже, чем аналитик, занимает руководящие посты, но уж если он их занял, то относится дружественно к замыслам провидца. В своем штабе он охотно имеет несколько «чудаков» и оригиналов. Часто признается в том, что сам он не является генератором идей, а поэтому охотно сотрудничает с людьми креативного типа. Путевку в жизнь получили 67 % всех инноваций благодаря людям действия. Этот тип руководителя преобладал в немецкой промышленности в 50 – 60 – е гг. Позднее этот тип был вытеснен аналитиками. Тогда провидцы потеряли своих опекунов – людей действия. В 80 % исследованных предприятий креативные, но хаотичные менеджеры попадают в условия все большей изоляции.
Для того чтобы поправить инновационный потенциал промышленности, необходима надлежащая система обучения специалистов и тем более руководящих кадров, просвещение их в области психологии человеческих отношений. Обычно руководство разбирается в конструировании машин либо в экономическом балансе, но ничего не знает о таких проблемах, как интриги, ревность, ненависть, динамика групп, типология характеров и т. п. Предлагаемая система ускоренного изменения учебного процесса состоит в следующем:
1. Повышение квалификации внутри предприятия, если руководство осознает важность проблемы. На первом этапе достаточно проведения трехдневного курса для специалистов; на втором, через пару месяцев, – углубленный курс о межчеловеческих отношениях с выявлением ошибочных решений и интерпретаций.
2. Психологическое изучение собственной личности с помощью анализа для каждого участника курса. Для нежелающих заняться этим в рамках своего предприятия необходимо организовать бесплатное тестирование вне предприятия. Улучшение межчеловеческих отношений невозможно без осознания невозможности карьерного роста без изучения своей личности.
3. Решающую роль играет активное участие управленческого аппарата в обучающих программах, 80 % всех внутризаводских курсов не приносят успеха именно потому, что управленцы относятся к ним формально, не вникая в суть решаемых проблем, а поэтому на ветер выбрасываются колоссальные суммы. Необходимо, чтобы системой психологического обучения были активно охвачены все уровни управления предприятием от высших до низших.
Сегментирование рынка на основе предвидения называется продуктоориентированным. Однако инновационный продукт не всегда бывает революционным. Нередко речь может идти о более или менее глубокой модификации продукта или услуги на основе применения новых технологий. Например, такую стадию сейчас переживают телевизоры, компьютеры, спортивный инвентарь. Поэтому сегментация может осуществляться на основе комбинированного подхода. В целом справедлива очевидная закономерность: чем ближе продукт к традиционному, тем эффективнее маркетинговые методы исследования и ниже вероятность промахов, а чем более инновационным является продукт, тем большей является роль предвидения.
4.5. Продуктоориентированная сегментация высокотехнологичных продуктов – стратегическое предвидение
Выявление возможностей формирования продуктов, важных для потенциальных потребителей является глубоко творческим процессом, а способности к нему весьма редкими
Научно-исследовательская деятельность является атрибутом современной цивилизации и происходит в соответствии со своими внутренними законами. Однако авторам научных результатов и разработок нередко приходят в голову идеи их коммерциализации, хотя чаще всего работа стартует в силу чисто научного интереса и перспектив получения новых знаний и умений. В этом случае надо суметь понять, какой продукт или услуга могут быть основаны на использовании новой разработки, а затем пройти путь от научно-технического результата до рынка, который может быть разделен на пять этапов:
• выявление возможностей формирования продуктов, важных для потенциальных потребителей;
• выявление сегментов путем группировки наиболее сходных потребителей;
• оценка бизнес-параметров сегментов;
• выявление и выбор наиболее прибыльных сегментов;
• позиционирование продукта в выбранных сегментах и формирование плана маркетинга.
Первые два этапа относятся непосредственно к выявлению рыночных сегментов.
Выявление возможностей формирования продуктов, важных для потенциальных потребителей, является глубоко творческим процессом, а способности к нему – весьма редкими. Здесь требуется одновременное глубокое понимание возможностей предлагаемой технологии и потребностей рынка, повторим еще раз – потребностей людей и корпораций и степени их удовлетворения на нынешней основе. Например, Генрих Герц отрицательно ответил на вопрос о том, могут ли открытые им радиоволны использоваться для дистанционного общения людей между собой. Тем не менее это вовсе не означает, что в этом случае невозможно применение регулярных методов. Существуют развитые методы решения творческих задач, такие как система алгоритмического решения изобретательских задач (АРИЗ), предложенная Альтшуллером, метод мозгового штурма и другие творческие процедуры.
Метод мозгового штурма, упоминавшийся ранее, обычно реализуется в двух формах. Членам специально подобранной группы способных к творческой деятельности людей накануне или непосредственно во время штурма сообщается тема задания, например разработка предложений использования какого-либо нового физического эффекта, материала с неожиданными свойствами и т.п. Под руководством опытного психологически подготовленного модератора члены группы свободно высказывают свои предложения, которые записываются специально выделенным для этой цели человеком – архивариусом. В ходе этих высказываний запрещена какая-либо их критика и обсуждение, а также другие реакции, направленные на высказывающегося. По прошествии определенного времени группа переходит к обсуждению, уточнению и оценке высказанных предложений, а затем уполномоченным на то человеком составляется отчет. В иной форме участники штурма записывают в течение ограниченного времени свои предложения на бумаге. При чтении вслух эти предложения сводятся в единый документ. Естественно, что совпадающие предложения вносят в документ только один раз. Затем происходит обсуждение и уточнение записанных предложений, после чего составляется отчет. Преимуществом первой формы является стимулирующее влияние высказанных идей на творческую активность участников группы. Преимуществом второй формы является отсутствие подавления высказывающегося окружающими.
После того, как предложения о формировании продукта сделаны, в общих чертах оказываются выявленными целевые рынки.
Определение. Целевой рынок – идентифицированные конкретные потенциальные потребители товаров и услуг компании.
Дальнейшая работа заключается в выявлении сегментов путем группировки наиболее сходных потребителей. Например, если удалось разработать эффективные алгоритмы управления механическими системами, их можно использовать для создания роботов. Однако автомобильным компаниям и компаниям, производящим бытовую технику, могут быть нужны работы для сварочных работ, энергетическим и транспортным – для тушения пожаров, геологоразведочным, добывающим и судоремонтным – для подводных работ, спецслужбам и военным – для обезвреживания мин. Эти роботы существенно отличаются друг от друга, отличаются и требования, предъявляемые к ним. Отличается и набор других технологий, необходимых для реализации того или иного вида роботов. Например, если для подводного робота существенно развитое техническое зрение, то для робота-массажиста, изобретенного в России, важно умение чувствовать вязкоупругие характеристики массируемых тканей, чтобы корректировать параметры массажа. Кроме того, достаточно очевидно, что в каждом из перечисленных случаев мы столкнемся с необходимостью модификации не только развития продукта, но и способов продвижения его на рынок, модификацией ценовой политики, доставки продукта и последующего его обслуживания, т. е. всего комплекса «маркетинг-микс». Это и означает, что мы имеем дело с различными рыночными сегментами. Таким образом, целевой рынок разгруппировывается на более однородные сегменты.
Дальнейшее уточнение сегментации может быть произведено после разработки прототипа. Для этого могут быть применены процедуры альфа– и бетатестирования. Альфа-тестирование проводится непосредственно компанией – разработчиком, бета-тестирование проводится в одной или нескольких сторонних компаниях, являющихся обычно наиболее перспективными покупателями. Для бета – тестирования продукт передается либо на безвозмездной основе, либо со значительными скидками. Хотя при тестировании компании реципиенты и несут свои издержки, чаще всего они охотно участвуют в этом процессе, будучи заинтересованы как можно быстрее освоить новую предлагаемую технологию, которая может дать им преимущества перед конкурентами. Кроме того, участие в бета-тестировании содержит значительную творческую компоненту и способствует росту квалификации персонала. Во время бетатестирования часто проявляются важные и новые предложения, сильно влияющие на рыночную судьбу продукта.
Маркетинговый подход к сегментации. Маркетинговая сегментация наиболее эффективна для традиционных продуктов и основывается на понимании нужд потребителя. Однако если высокотехнологичный продукт является улучшенной модификацией известного на рынке продукта, то маркетинговая сегментация может быть успешно использована и для него, например для уже упоминавшихся выше телевизоров, компьютеров и спортивного инвентаря. Как и при продуктном подходе, для сегментации также необходимо пройти путь из пяти этапов:
• выбор критериев сегментации рынка;
• разделение рынка на сегменты;
• оценка бизнес – параметров сегментов;
• выявление и выбор наиболее прибыльных сегментов;
• позиционирование продукта в выбранных сегментах и формирование плана маркетинга.
Как можно видеть, последние три этапа при продуктоориентированном и маркетингово-ориентированном методах сегментации совпадают.
Выбор критериев сегментации рынка не может быть осуществлен по единой схеме. Нельзя сказать наперед какие признаки наиболее эффективно могут быть использованы для разбиения целевого рынка на более-менее однородные сегменты. Все эти признаки очень сильно зависят от того, каким конкретно бизнесом мы занимаемся и от того, кого мы определили как потенциальных клиентов. Тем не менее, специалисты предлагают классифицировать различные критерии по группам. Эта классификация у разных специалистов несколько различна.
Например, Р. Мачадо в своей книге, «Маркетинг для малых предприятий» (Санкт-Петербург: изд-во Питер, 1998) предлагает сегментировать потребительский рынок используя четыре основные группы критериев:
• географические;
• демографические;
• стиль жизни;
• особенности поведения.
Географические характеристики могут определить достижимость для нас данного региона. Скажем, способны ли мы продавать наш продукт в таких далеких странах, как Австралия или Новая Зеландия? Климатические – будут ли покупать теплую одежду в Эфиопии? Плотность населения предопределит количество потенциальных покупателей. Номенклатура покупок в городе и в селе различна.
Демографические, т. е. «народроописательные» характеристики – это пол, возраст, семейное положение, состав семьи, род занятий, уровень дохода, уровень образования и т.п. характеристики потенциальных клиентов. Они обычно играют большую роль при количественных оценках рыночных сегментов.
Стиль жизни – это совокупность характеристик деятельности (род занятий, профессия, место работы, должность), интересов (хобби) и мировоззрения (взгляды на устройство мира, религию, политику, искусство).
Особенности поведения, или отношение к покупкам это характеристики того, зачем клиенты покупают товар, регулярно или нет, часто или нет, лояльны ли по отношению к какой-либо марке или нет.
Экскурс. Для иллюстрации того, как легко бывает ошибиться при анализе таких, казалось бы, очень простых критериев обратимся к примеру. В одной из лекций российский специалист по управлению венчурными проектами, бывший ученый-математик из Пущино-на-Оке Павел Лазарев рассказал об известной ему попытке внедрить тренажер для игры в гольф. Суть изобретения состояла в том, что на теле игрока размещалось несколько датчиков, контролирующих его движение во время удара. В зависимости от характера ошибок система обработки данных подавала сигнал, который легко воспринимался игроком, что и позволяло ему корректировать удар. В считанные дни дальность и точность ударов возрастали на 20-30 %. Однако спроса на систему не было. Дело в том, что в гольф-клуб ходят не соревноваться, а общаться. А любое соревнование, подразумевающее победителя и побежденного может повредить общению. Например, специалисты по психологии малых групп давным-давно запретили азартные игры для экипажей космических кораблей.
Для корпоративного рынка, или рынка организаций Р. Мачадо предлагаются другие группы признаков, которые мы оставим без комментариев:
• географические;
• демографические;
• тип предприятия;
• интенсивность потребления.
В известной и очень популярной в России книге Ф.Котлера с соавторами «Основы маркетинга» [13] предлагается несколько иная классификация групп критериев. Для потребительского рынка – это две большие группы:
• критерии, связанные с характеристиками покупателя как представителя популяции, в значительной степени рассмотренные нами ранее. К ним относятся географические, демографические, психографические, социокультурные;
• критерии, характеризующие поведение человека как покупателя, что сильно пересекается с четвертым разделом рассмотренной чуть выше классификации.
В табл. 4.1 приведены примеры таких характеристик.
Еще раз обратим внимание, что это только примеры признаков, которые могут быть пополнены. Например, можно подумать, что покупают фанаты спортивных команд, а что люди, идущие в церковь.
Для корпоративного рынка предлагают две группы критериев.
Таблица 4.1
Критерии характеристики человека как представителя популяции
Поведенческие характеристики человека как покупателя
Часть из них совпадает с характеристиками сегментов потребительского рынка – географические, искомые преимущества, статус пользователя, интенсивность потребления, степень лояльности, готовности восприятия товара, отношение к товару. Другая часть связана со спецификой корпоративного рынка – демографические характеристики, имеющие иной смысл, чем для потребительского рынка, технологические, организационные, ситуационные и индивидуальные. В табл. 4.2. приведена точка зрения Э. Виардо.
Для того чтобы убедиться, что сегментирование рынка проведено правильно мы должны, проверить соответствует ли каждый из выделенных сегментов следующим критериям:
• Сегмент должен быть четко выделенным, т. е. достоверно отличаться от других. Так как разбиение на сегменты представляет собой классификационную задачу, а классификационные признаки не являются абсолютно независимыми друг от друга, то множество покупателей одного сегмента может пересекаться с множеством покупателей другого сегмента. Однако если сегменты выделены хорошо, то в основном в них входят разные покупатели.
Таблица 4.2
Характеристики предприятия как экономической единицы
• Сегмент должен быть достаточно большим, т. к. если в нем мало покупателей, то нельзя будет построить достаточно доходный бизнес.
• Сегмент должен быть доступным, т. е. должны существовать пути попадания наших предложений на данный сегмент рынка. В данном случае речь идет не только о географических препятствиях, например для скоропортящихся продуктов (вспомним «Человека с тысячей дюжин» Джека Лондона, который не смог довезти свежие куриные яйца на Юкон) или на дороговизне доставки («За морем телушка – полушка, за рубль перевоз»). Речь может идти также об ограничениях в «промоушне», соответствии технологического уровня, достаточном производственном потенциале и др.
• Сегмент должен быть долговременным. Важно не путать время жизни сегмента с временем жизни технологии или продукта. Поскольку сегментируются не товары и услуги, а потребности, то и надо выбирать потребность, которая существует достаточно устойчиво. Нужно помнить, что создать новую технологию несопоставимо легче и дешевле, чем развить у людей новую потребность.
хороший сегмент = большая емкость + четкие границы + доступность + продолжительное время жизни
4.6. Оценка и выбор актуальных сегментов
Величайшее удовлетворение, которое только может получить человек, дается самостоятельным познанием истины. А. Кестер
Только маркетинговые исследования позволяют определить рыночные сегменты, причем, строго говоря, они не могут быть известны заранее. Поэтому по окончании стадии сегментации необходимо из выделенных сегментов выбрать наиболее актуальные для компании и соответствующие ее возможностям и ресурсам. Такой выбор обычно делается на основании следующих важнейших критериев:
• ожидаемый объем рынка и прибыли,
• соответствие нуждам потребителя,
• уровень спроса,
• приемлемость технологии (производства),
• ценовая чувствительность,
• соответствие производственным мощностям,
• конкурентная позиция,
• возможность преодоления входных барьеров,
• соответствие миссии компании,
• возврат инвестиций.
Для оценки сегмента в соответствии с приведенными критериями, а также теми специфическими, которые могут быть важны для компании, каждый из них может быть оценен по четырем градациям от очень слабой оценки до очень сильной, как это показано на примерах в табл. 4.3 и 4.4. Более или менее очевидно, что при наличии очень слабых оценок работа на выделенном сегменте либо не выгодна, либо не доступна, либо рискованна. При наличии нескольких слабых оценок сегмент также признается неприемлемым. При наличии одной слабой оценки и высоких и очень высоких остальных оценках появляется возможность сосредоточить усилия компании на преодолении слабости, и сегмент может оказаться приемлемым. При всех сильных и очень сильных оценках ситуация очевидна.
Таблица 4.3
В примере, приведенном в таблице 4.3 единственной слабостью является несоответствие производственных мощностей объему потребности рынка (левее разделительной границы затемнен только один квадратик). Это означает, что при выходе продукта на рынок спрос не будет удовлетворяться, а следовательно, и развиваться в достаточной степени. Задача компании очевидна и заключается в развитии производственных мощностей.
В примере, приведенном в таблице 4.4, мы имеем дело с неразвитым рыночным сегментом (левее разделительной границы затемнено много квадратиков).
Малые компании, выводящие на рынок высокотехнологичный продукт, как правило сосредотачиваются не небольшом количестве сегментов, а часто даже и на одном.
Таблица 4.4.
Р. Мачадо понимает, что прежде всего мы должны думать о степени соответствия нуждам потребителей и клиентов и степени их удовлетворения, а уж потом о прибыли. Э. Виардо напоминает, что для высокотехнологичного продукта нельзя недооценивать порогов проникновения на рынок, особенно связанных с государственным регулированием, создающим неравенство в конкуренции.
