Текст книги "Ух ты! Сервис"
Автор книги: Виталий Антощенко
сообщить о нарушении
Текущая страница: 10 (всего у книги 24 страниц) [доступный отрывок для чтения: 10 страниц]
Все вышеперечисленные культурные стереотипы, осложняющие продуктивную работу компании, есть и у людей, которые владеют и управляют бизнесом. Ниже приведен перечень черт, разрушающих управление компанией в случае, если они обнаруживаются у Руководителя любого уровня корпоративной иерархии.
• Феодализм и высокомерие
Принято считать, что феодализм в нашей стране закончился с отменой крепостного права в 1861 году. На самом деле с середины 20-х годов XX века крестьяне еще долго не имели права свободно перемещаться по стране. Это ограничение было связано с началом голода в деревне и желанием правительства не допустить голодающих в города.
Сложившаяся система неравенства в обществе наложила глубокий отпечаток на поведение людей. Руководитель, как и феодал, обладал бóльшими правами, чем остальные граждане. В сравнении с Европой, где добродетелью является скромность, в нашей культуре показное благосостояние считается символом успеха и власти. Таким образом, руководящая позиция чаще рассматривается извращенно.
Вместо того чтобы сделать жизнь Сотрудников лучше, Руководитель, благодаря доступу к ресурсам, улучшает в первую очередь свою жизнь. Непреодолимым препятствием на пути к созданию Совершенной Компании является вера Руководителя в то, что ему позволено больше других, или его убежденность в том, что он выше существующих правил. Апогеем «дикости» становится ситуация, когда эти правила написаны им же самим. Такое поведение распространяется на всю компанию, ведь подчиненные – отражение их Руководителя. Каждый начинает играть в местного феодала, от которого зависит, дать тому или иному делу ход или не дать. Компания перестает работать для создания счастливого Клиента и начинает обслуживать капризы феодалов-начальников.
• Жадность
Жадность отличается от рачительности или экономности тем, что ведущим мотивом выступает не эффективность или успех, а каприз и бессмысленные эмоции.
Возможно, пример, который я приведу, покажется удивительным, но это достаточно типичная ситуация. По крайней мере, я не перестаю удивляться, хотя должен был уже привыкнуть. Наша компания занимается налоговым консалтингом, аудитом и ведением бухгалтерского учета для Клиентов. Главный бухгалтер компании-клиента за свой счет заказывает у нас консультацию по какому-либо производственному вопросу. Она знает, что ее директор – «жмот» и никогда не даст на это средств. Обычно его отказ сопровождается такой формулировкой: «Ты же главный бухгалтер, должна все сама знать, ты за это зарплату получаешь». Ему не приходит в голову, что при таком подходе бухгалтер может сдать отчет или заплатить налоги с ошибками и уволиться, оставив жадного Руководителя наедине с «дебрями» финансовой документации. Тем не менее главные бухгалтеры часто платят собственные деньги за решение вопросов предприятия. Это, с одной стороны, пример ограниченности первых лиц компаний, а с другой – говорит о том, какие у нас, господа Руководители и предприниматели, отличные Сотрудники.
• Грубость
«Пока на них не наорешь, они не понимают» – вот типичное объяснение Руководителем грубого отношения к Сотрудникам. Интересный факт… Проводя многочисленные занятия с группами из всевозможных отраслей, я часто прошу слушателей: «Поднимите руку те, кто лучше понимает, когда на него орут и ругаются». Ни один, ни разу, никогда не поднял руку. Тогда почему Руководители продолжают повторять, как мантру, свое любимое оправдание грубости? По моему мнению, причина кроется в сложившемся культурном обычае. Мы привыкли, что правила не обязательны к выполнению. Опыт часто показывает, что распоряжение может быть дано Руководителем в момент всплеска эмоций. Когда он пройдет, о своем поручении начальник может уже и не вспомнить. Возможен и другой вариант: поручение не придется выполнять, потому что обстоятельства изменились и возникла необходимость решать новую задачу. Мы тянем до последнего, нас к этому приучила сама жизнь. С помощью такого подхода мы порой весьма эффективно спасаем рабочую ситуацию и себя от провала.
Грубость – это компенсация неспособности Руководителя наладить системную работу и четко, последовательно, логично формулировать распоряжения. Люди способны отлично работать и без грубости, как правило, выдающей слабость Руководителя и убивающей уважение к нему со стороны Сотрудников.
• Эмоциональность в конфликте
Проявление излишней эмоциональности, когда Руководитель, например, обнаружил обман, брак, невыполнение распоряжений, – это попытка психологически себя «увеличить» в стрессовой ситуации. Возможно, Руководитель думает, что, грозно крича и активно жестикулируя, он научит подчиненных не допускать впредь подобных нарушений. Возможно, эта цель и будет достигнута, хотя опыт показывает, что так бывает далеко не всегда. А вот свой авторитет Руководитель потеряет совершенно точно. Сильные, контролирующие ситуацию люди не кричат. Показав свою слабость, Руководитель раскрыл свою уязвимость, которой обязательно воспользуются те, кто ее заметил.
В списке автоматизмов, способных загубить самое прекрасное начинание, присущих и Руководителям, и Сотрудникам, есть несколько таких привычек, о которых нужно сказать особо. На мой взгляд, это «короли» вредных привычек в нашей культуре.
• Нежелание брать ответственность
В психологии существует такое понятие, как локус контроля[26]26
Введено социальным психологом Джулианом Роттером в 1954 году. – Прим. авт.
[Закрыть]. Оно характеризует свойство личности объяснять свои успехи или неудачи внутренними или внешними факторами. Среди нас очень мало людей с внутренним локусом контроля. Это связано с неправильной системой наказаний, которая, вместо того чтобы работать на прогресс, работает на регресс. Более подробно мы рассмотрим этот вопрос в главе 6 «Наделение полномочиями».
Никому не нравится оставаться виноватым или «крайним». Выражение «найти стрелочника» означает, что Руководитель не считает себя ответственным за ошибку Сотрудника. При этом ведь сам Руководитель нанял его на работу, обучал, контролировал, корректировал и прочее-прочее… Ошибка в работе – это вполне естественное событие, к которому надо быть готовым и в то же время предпринимать все, чтобы оно не случилось. Но если уж произошло, значит, не все было сделано. И как научиться нести за нее ответственность или реагировать на нее, должен показать в первую очередь Руководитель. Пока сам Руководитель не научится изменять свою эмоциональную реакцию на рациональную, в компании все будут стараться избегать любой ответственности. Плохо то, что самый простой и потому распространенный способ избежать ответственности – это не работать. Такая компания никогда не сможет подняться выше Базового уровня качества.
• Пренебрежение законом
В нашей культуре стремление обойти закон – глубоко укоренившаяся национальная черта. Связано это отчасти с тем, что:
• на протяжении десятилетий выполнение закона ставило человека в менее выигрышное положение, чем тех, кто этот закон нарушал;
• необязательность соблюдения закона для одних внушала желание не соблюдать его всем остальным;
• в определенных ситуациях невыполнение закона было доказательством немалой смелости и геройства.
Один из законов, которым люди часто пренебрегают, – это Правила дорожного движения. Мы видим, как их нарушают другие, и нарушаем сами «из солидарности». Многие ли из нас следят за ограничением скорости в черте города (60 км/ч), правильно паркуются и не занимают крайнюю левую полосу при свободной правой? Это опять же исключение, не влияющее на систему. Совсем недавно пристегиваться ремнями безопасности в нашей стране считалось уделом «чайников». Несмотря на существующий закон и предусмотренные штрафы, до сих пор есть водители, которые не следуют этому требованию и закрепляют ремень за сиденьем, лишь бы система контроля автомобиля не включалась. Они объясняют свои действия тем, что ремень «давит» или им неудобно, а порой утверждают, что пристегнутый ремень может осложнить ситуацию при аварии.
Еще одна наша национальная особенность заключается в том, что каждый человек трактует закон как-то по-своему. Так сказать, исходя из личного здравого смысла.
Поясню на примере ПДД. В Санкт-Петербурге на Лиговском проспекте один светофор настроен так, что зеленый свет для пешеходов выключается немного раньше, чем он загорается для транспорта. Таким образом, и пешеходы, и машины должны стоять, так как для всех горит красный. Люди, знающие эту особенность перекрестка, все равно переходят дорогу на красный свет для пешеходов. Почему? Потому что если машины стоят, то логично идти.
В бизнесе подобных примеров тоже не счесть. Например, на вопрос Руководителя, почему Сотрудник не занес срочный документ, тот отвечает: «Ну, я посмотрел, что Вы были заняты».
На пути создания Совершенной Компании важно помнить, что переносить опыт Запада или Востока нужно лишь с учетом особенностей восприятия наших соотечественников – нас с вами, даже если восприятие отличается всего на 1 %. Ведь один-единственный гвоздь на идеально чистой трассе способен остановить новый суперкар с водителем-профессионалом.
Формула успеха, которой пока нет у нас в крови как характерной культурной черты, но которую нужно обязательно привить каждому из нас:
Много думай, мечтай, наблюдай, трудись, иди вперед и все время учись.
Краткие итоги главы
1. Для строительства Совершенной Компании нужно придерживаться определенных правил, наподобие тех, что существуют в искусстве или строительстве. Чертеж строительства Совершенной Компании, основанной на Культуре Сервиса, включает в себя 16 основных блоков.
2. Руководитель Клиентоориентированной компании играет ту же важную роль, что и кровля дома. Он защищает от «непогоды». Корпоративная культура – фундамент компании. От того, насколько она прочная, зависит устойчивость всей «конструкции».
3. Внедрение Клиентоориентированности требует обязательных условий: сузить площадь воздействия, дождаться позитивного эффекта, создать работающую модель, вовлечь в реализацию как можно больше Сотрудников.
4. Три обязательных участника при реализации проекта – «Крестный отец», «Фанат» и «Менеджер».
5. До тех пор пока есть проблема, с ней невозможно ничего сделать. Для ее решения нужно сформулировать задачу.
6. Внедрение Культуры Сервиса состоит из последовательно реализуемых семи шагов.
7. Главный враг, который может встать на пути изменений, – люди. Для того чтобы этого не произошло, Руководителю нужно знать особенности культуры Сотрудников компании.
Мы изучили всю «корневую систему» в основе древа Совершенной Компании. Теперь осталось найти нужных людей, сделать так, чтобы они влюбились в свою работу и относились к ней увлеченно и страстно. Для того чтобы это стало реальностью, необходимо начать с создания Корпоративной культуры.
Клиенты любят те компании, которые любят Клиентов.
Глава 4
Корпоративная культура
Для менеджера важно не то, что происходит в его присутствии, а то, что происходит в его отсутствие.
Неизвестный автор
Характер как основа
В наши дни очень непросто обнаружить уникальную, новаторскую идею, связанную с формированием правильного отношения человека к жизни. Все, что можно было придумать в этой области, уже давно существует. Основные принципы жизни: служи людям, заботься о ближнем, береги свою честь, сострадай слабым, больше отдавай, чем бери – испокон веков остаются неизменными. Существует бесконечное количество книг и рекомендаций о том, как правильно жить. Поэтому для любого из нас не составит труда усвоить подходящую методику успеха и счастья.
Проблема кроется в другом. Самое сложное для нас – иметь волю и мужество делать то, во что мы верим и что считаем правильным.
Само по себе наличие знания не имеет ценности, если у человека, им обладающего, нет внутренней силы его применить.
Сила складывается из решительности, терпения, мужества, эмоционального настроя и многих личностных качеств. Другими словами, успех или неудачи человека сводятся к наличию или отсутствию у него подходящего характера.
ХАРАКТЕР – совокупность относительно устойчивых свойств личности. Это комплекс наследственных и приобретаемых в течение жизни черт и привычек, складывающихся в образ нашего «Я». Так как привычку характеризует неосознанность действий, для упрощения восприятия позволю себе предложить взглянуть на наследственные особенности так же, как на привычки. Основное отличие наследственных черт от приобретенных привычек только в том, что первые не сформированы в результате нашего опыта. Во всем остальном механизм выбора поведения человека не зависит от категории привычки в каждый конкретный момент жизни. Главное то, что наша жизнь, ее качество и события определяются существующей системой привычек.
Скорее всего, у каждого в детстве была игрушка калейдоскоп. Картонная или пластиковая трубка, при вращении которой разноцветные стекляшки складываются в бесконечное количество цветных комбинаций. Любой поворот трубки рождает новую неповторимую картину. Наши привычки так же, как эти цветные стекла, складываются в определенный рисунок, создавая уникальный характер каждого из нас. Только в отличие от ярких композиций в игрушке наш характер, сформировавшись, меняется редко и крайне тяжело. Впрочем, если в жизни происходит нечто, действительно «переворачивающее» ее, то наш характер приобретает новый «рисунок». Как правило, к этому приводят ситуации глубоких потрясений, серьезных стрессов или коренных изменений.
Обладая своим характером, каждый из нас имеет устойчивые реакции на различные ситуации. От характера зависит, какие люди нас окружают и кто наши друзья. Еще в IV веке до н. э. древнегреческий драматург и поэт Еврипид подметил эту закономерность фразой: «Скажи мне, кто твой друг, и я скажу, кто ты», – которая стала популярной благодаря роману «Дон Кихот» Мигеля Сервантеса.
За всем в нашей жизни стоят привычки. Они определяют, что для нас будет важным, а что второстепенным. Они решают, с кем комфортно общаться, а кого следует избегать. Они диктуют, какие книги нам читать и какие фильмы смотреть, как проводить свободное время и какую работу найти, как реагировать на успехи и неудачи.
Когда речь заходит о причинах неудачи, не позволившей реализовать задуманное, на самом деле это разговор о привычках человека. Они привели своего «хозяина» в «неправильное время и место». Все дело в выборе реакций на события, предшествующие итогу. Тот же механизм действует в обратном направлении, когда человек добивается успеха. На его пути было не меньше препятствий, разочарования и боли, чем у «неудачника». Мой опыт показывает, что неприятностей и испытаний выпадает приблизительно одинаково на каждого из нас. Другое дело, что благодаря врожденным и приобретенным привычкам человек смог оказаться «в правильном месте в нужное время». И делает это постоянно, несмотря на падения, которые, повторю, выпадают на долю каждого с таким же завидным постоянством.
Успешный человек отличается от неудачника только привычками. Говорят, что у первого сильный характер и он целеустремлен. А второго считают слабохарактерным и мягкотелым. На самом деле первый просто обладает системой привычек, позволяющих ему быть надежным:
• он привык визуализировать желаемый результат так, что тот начинает выглядеть вполне реальным, осязаемым, стоит только закрыть глаза;
• он мечтает о своей цели так сильно, что держится за нее даже тогда, когда неудачи сыплются на его голову, как из рога изобилия;
• его привычка расставлять приоритеты позволяет отказываться от всего, что не приближает к цели. Даже если обстоятельства вынуждают отклониться от маршрута, эта привычка помогает вернуться туда снова, ведь он знает, чего хочет;
• способность преодолевать препятствия – ключевая привычка для человека, достигающего желаемого результата. Обладание ею является обязательным условием для каждого, у кого есть цель;
• он привык терпеть. Благодаря этой привычке, у него получается преодолевать боль, потери, неопределенность, стресс;
• у него есть привычка много работать, позволяющая видеть, понимать, разбираться и делать больше, продвигаясь вперед шаг за шагом;
• привычка быть полезным и нужным для других привлекает к нему единомышленников.
Разве, выработав в себе такие привычки, слабохарактерный человек не превратится в успешного, а дела его не будут вызывать восхищение?
Каждую секунду наши привычки определяют совершаемый выбор. Начиная с выбора, принимаемого в мыслях, и заканчивая оценкой совершенных поступков, создается наш уникальный характер. И так происходит всю жизнь.
Характер – это все, что мы имеем в жизни.
И все, что мы имеем в жизни, – это характер.
Все, что нас окружает, является прямым следствием нашего характера. Если не устраивает качество и полнота жизни, нужно искать причину. Как говорится в одной мудрой шутке: «Если тебе скучно и одиноко, значит, ты просто скучный и одинокий». Разве это не прекрасно, что счастье зависит исключительно от нас самих? Для его достижения достаточно лишь сконцентрироваться на формировании правильных привычек.
Действительно ли это возможно – изменять привычки (основу нашего характера) и, как следствие, всю жизнь? Совершенно очевидно, что да. Каждый на собственном опыте знает, как легко приобретаются так называемые вредные привычки и как тяжелы их последствия. Например, привычка вести себя несдержанно, срываться на близких постепенно приведет к одиночеству, разочарованию и, возможно, психическим расстройствам. Привычка много есть меняет физически: тело становится грузным и малоподвижным. Многое из того, что мы могли раньше сделать без труда: перескочить через ограду, грациозно встать на колено перед любимой, подняться на гору, чтобы полюбоваться закатом, – теперь для нас недостижимо. Так постепенно изменяется образ жизни.
Новые вредные привычки формируются незаметно. Чего, к сожалению, нельзя сказать про полезные. Создание всего позитивного требует огромных внутренних усилий, а положительный эффект почувствуется далеко не сразу, только в будущем. Карабкаться наверх всегда сложнее и неприятнее, чем катиться вниз. Возможно, такая закономерность нужна для того, чтобы отделить слабых от сильных. А возможно, так устроен мир, чтобы все созидательное имело еще большую ценность и люди созидающие были уважаемы в обществе.
Действительно, изменять свои привычки непросто. Если вам знаком фильм «День сурка» (реж. Г. Рамис, Columbia Pictures. 1993), то вы вспомните прекрасную кинометафору о формировании новых привычек. Главный герой, самовлюбленный и высокомерный телеобозреватель погоды, попадает в «петлю времени». Он вынужден снова и снова проживать один и тот же день. Испробовав все способы вырваться из ловушки ненавистного ему городка, в том числе даже самоубийство, он, наконец, решает посвятить свой единственный и бесконечный день полезным и добрым делам. Теперь он ежедневно ходит к преподавателю игры на фортепиано, учится создавать фигуры изо льда, спасает жизнь человеку. Все это приносит ему популярность в городке. Став совершенно другим, в конце фильма он просыпается в завтрашнем дне. Для того чтобы это произошло, герою пришлось приложить значительные физические и психологические усилия.
В наше время существуют различные методики выработки новых привычек. Наибольшее распространение и широкую популярность получил «метод 21 дня». Его предложил Максвелл Мольц (Maxwell Maltz), американский косметический хирург, написавший в 1960 году книгу «Психокибернетика». Он заметил характерную особенность: пациентам требовалось порядка 21 дня, чтобы привыкнуть к своей новой внешности. За этот период у них формировался ментальный образ, который затмевал прошлые привычки и оценки.
Другие исследования показали, что для разных людей при выработке привычек требуется различное время. Замещение старой привычки новой может занимать восемь-девять месяцев.
Как бы то ни было, в основе выработки новых черт характера через замещение старых привычек новыми лежит упорное, непрерывное повторение. Делать это необходимо до тех пор, пока новое поведение не достигнет автоматизма и не станет частью личности.
Знание таких особенностей формирования привычек, а главное, умение профессионально управлять этим процессом необходимо каждому Руководителю. Очень многие ситуации требуют специального поведения Сотрудника, как, например, работа с разъяренным Клиентом. Стандартные, «нормальные» привычки подавляющего большинства Сотрудников выражаются в двух видах реакции при взаимодействии с таким Клиентом – бегство или нападение. Обе эти стратегии поведения ведут к еще большему конфликту и, следовательно, разрушению бизнеса. Более подробно мы рассмотрим комплекс мероприятий для формирования эффективных привычек у Сотрудников в главе 6.
Привычки человека, как кусочки смальты в мозаике, образуют масштабное панно характера. У любой организации тоже есть свой характер. Благодаря ему компания имеет «набор» привычек, помогающих ей взбираться наверх. Восхождение может быть таким удивительным, что восхитит Сотрудников и Клиентов, создаст новый уникальный опыт и воодушевит других на подражание. А может быть, наоборот, – компания понесется вниз, рождая разочарование, пустоту и негативные стереотипы.
Недавно я увидел по телевизору репортаж: руководитель администрации одного из городов Ленинградской области объяснял причину, по которой стена жилого многоэтажного дома была возведена на обочине трассы, практически на полосе для движения транспорта. По его мнению, застройщик так поступил, несмотря на предписания, запрещавшие проект, потому что: «Суть бизнеса – выжимать».
Поразительным и страшным в этой фразе является даже не самоутверждение. Оно глубоко спорно, так как есть огромное количество компаний, сущность которых – развивать и создавать, но никак не «выжимать». Страшно то, как она была сказана. Абсолютно спокойно, словно это очевидная истина. Так говорят, например, что Земля круглая. В этом высказывании не было протеста, возмущения или несогласия. Это значит, наблюдаемые данным человеком характеры компаний сформировали привычку считать весь бизнес только «выжимающим».
Каким же должен быть характер компании, чтобы взобраться на вершину успеха и стать великой?
