Текст книги "Ух ты! Сервис"

Автор книги: Виталий Антощенко

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 24 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]

3. Клиент страстно рекомендует нашу компанию (продукт)

Просто сделать Клиента довольным для Совершенной Компании недостаточно. Нужно так сильно восхитить Клиента, чтобы он не мог сдержаться и рассказывал бы о своем сотрудничестве с компанией как можно большему числу людей.

Между восхищением и количеством рекомендаций существует прямая связь. Чем сильнее восхищение, тем больше людей узнает о компании.

Мне приходит на память случай, когда портье одного европейского отеля забыл разбудить постояльца. Постоялец проспал и опоздал на самолет. Портье арендовал вертолет, и гость успел на важную встречу. Об этой истории писали все газеты. Суммы, которую отель заплатил за аренду вертолета, не хватило бы и на треть того объема «рекламы», которую он получил и продолжает получать.

Наряду с этим восхищать можно, используя значительно меньшие средства. Одна компания в США, которая занимается обслуживанием оргтехники на дому, делает это так: когда их Сотрудник приходит в дом Клиента, он обязательно переодевается в мягкие тапки. Пол вокруг ремонтируемого агрегата застилает специальной грязезадерживающей тканью. Аккуратно убирает все хрупкие предметы: рамки с фотографиями, кубки, статуэтки… После того как работа закончена, вещи занимают свои прежние места. В конце Сотрудник интересуется, нет ли у хозяев дома аллергии на запахи и не будут ли они против, если он опрыскает оргтехнику специальным ароматизатором с запахом лаванды или ландыша.

Другой пример повествует о том, как можно восхищать абсолютно бесплатно. Эту подлинную историю, рассказала известный бизнес-консультант Барбара Гланц (Barbara Glanz)[11]11
  См.: http://www.youtube.com/watch?v=qOZPlt3Ha0Y


[Закрыть]. Крупная торговая сеть пригласила ее провести семинар, нацеленный на повышение лояльности Клиентов. Одним из постулатов семинара было то, что каждый Сотрудник супермаркета может создавать у Клиентов приятные воспоминания, таким образом превращая обычных покупателей в постоянных. Создавать воспоминания предлагалось через глубоко личное отношение к работе, чтобы покупатели чувствовали это особенное отношение на себе. Спустя месяц Барбаре позвонил один из Сотрудников супермаркета и сказал, что его зовут Джонни, его работа заключается в упаковке продуктов на кассе в бумажные пакеты. Ему 19 лет, и у него синдром Дауна. Джонни сообщил, что ему очень понравилась мысль о создании приятных воспоминаний у покупателей. В первый момент он подумал, что не сможет сделать ничего особенного, ведь он всего лишь упаковщик. «Но потом ко мне пришла идея! – сказал Джонни. – Каждый вечер я возвращался домой и искал мысль дня. Если я не находил мысль, которая мне нравилась, то просто ее придумывал». Когда у Джонни появлялась хорошая мысль дня, отец помогал набрать ее на компьютере и размножить на принтере. Затем сам Джонни вырезáл ножницами квадратики с текстом и на обратной стороне подписывал свое имя. На следующий день он приносил листочки с мыслью дня на работу. «Каждый раз, когда я заканчивал упаковывать очередной пакет с покупками, я клал туда свою мысль дня и говорил слова благодарности за то, что люди делают покупки у нас», – продолжал Джонни.

История на этом не закончилась. Еще через месяц Барбаре позвонил директор супермаркета, в котором работал Джонни. Он сказал: «Вы не поверите, что произошло. Во время моего обычного обхода торгового зала я обнаружил, что в кассу, где упаковщиком стоял Джонни, выстроилась очередь в три раза длиннее, чем в соседние! Очередь шла вдоль холодильников, поэтому я срочно распорядился открыть больше касс. Когда же я попытался убедить людей из этой очереди перейти в другие кассы, они отказались и продолжали стоять, несмотря на дискомфорт от холода. Ни один не сменил очередь. Они сказали: “Нет. Все в порядке. Мы хотим стоять здесь. Мы хотим получить мысль дня от Джонни”». Директор магазина продолжил: «Было восхитительно, как Джонни радует покупателей. У меня встал в горле ком, когда одна женщина сказала: “Обычно я заходила в ваш магазин раз в неделю, но теперь захожу сюда каждый раз, как прохожу мимо, потому что хочу получить мысль дня Джонни”».

Еще несколько месяцев спустя директор супермаркета позвонил снова и сообщил, что благодаря Джонни весь магазин как будто изменился. Например, когда в цветочном отделе остаются сломанные цветы, Сотрудники находят пожилых женщин или маленьких девочек и прикрепляют эти цветы на их одежду. Теперь каждый из Сотрудников старается создавать приятные воспоминания у посетителей магазина и сам получает от этого удовольствие. Удивительный дух доброго отношения распространился по всем отделам магазина благодаря тому, что Джонни решил восхитить покупателей.

Итак, совсем не обязательно для восхищения тратить много денег или изобретать что-то совершенно особенное. Главное, чтобы идея шла от души всех Сотрудников, включая Руководителей, была индивидуальной и не копировалась с Конкурентов.

В процессе выполнения работы, будь то магазин, завод или атомная станция, мы все очень озадачены технической стороной вопроса. Наша работа делается механически, без учета того, что любой бизнес – это в первую очередь люди. Люди в большей степени мыслят эмоционально, нежели рационально. Этот момент ни в коем случае нельзя забывать или недооценивать.

Совершенная Компания выстраивает работу таким образом, чтобы у Клиентов не было ни единого шанса промолчать и не рассказать потом о своем посещении ее магазина или офиса.

Наша пара, которая купила стиральную машину, обязательно поделится с родителями, друзьями и соседями историей своего приобретения. Действительно, почему бы не начать знакомство с соседями рассказом о компании, которая их восхитила?

Предложенная нами система оценки успешности бизнеса, состоящая всего из трех параметров, имеет важное достоинство – она проста для понимания Сотрудниками и легко поддается учету. Использовать ее для оценки качества работы может любой Сотрудник.

Когда компания начнет придерживаться данной системы оценки, разве кто-то сможет считать свою работу выполненной, если Клиент не светится от удовольствия? Разве сможет Сотрудник думать, что получил свою заработную плату заслуженно? Сможет ли признавать себя профессионалом и специалистом, если в результате нет восторга и счастья на лице Клиента? И примет ли Руководитель работу, если не соблюдался критерий восхищения? Ведь так просто понять, качественно сделано или нет.

Все три критерия Совершенной Компании должны быть в первую очередь применимы в отношении Внутреннего Клиента – Клиента № 1. Для этого Руководителю нужно регулярно отвечать на вопросы:

1. Что восхитит Сотрудников моей компании?

2. Что делает моя компания, чтобы воодушевлять Сотрудников?

3. Что в компании поддерживает позитивный настрой у Сотрудников в повседневной работе или в кризисные моменты?

4. Какой должна быть компания, чтобы расставание с ней было для Сотрудника грустным событием?

5. Чем наша компания может быть лучше других, чтобы ушедшие Сотрудники мечтали вернуться в нее снова?

6. Что нужно делать внутри компании, чтобы Сотрудники с гордостью рассказывали о ней своим родителям, супругам, детям?

7. Какой должна быть компания, чтобы наши Сотрудники рекомендовали своим знакомым в ней работать?

8. Достаточно ли я «гостеприимный» Руководитель, чтобы мои Сотрудники чувствовали себя как дома?

Чем можно измерить усилия в реализации трех критериев Совершенной Компании для своего Внутреннего Клиента? Для этого достаточно учитывать два показателя (рис. 2.2):

1. Текучесть Сотрудников. Этот показатель не должен быть выше 10 %.

2. Нулевой бюджет при наборе Сотрудников. Компания не тратит средств на объявления о вакансиях. Наоборот, привлекательность компании так высока в глазах Сотрудников, что уже создан резерв из числа их знакомых, желающих там работать. Это лучший показатель.

Формула удовлетворенности

Левое полушарие мозга человека отвечает за аналитику. Мы способны запоминать имена, даты, логически мыслить. С помощью левого полушария человек анализирует факты, распознает числа и математические символы. Если среди читателей этой книги есть люди с ведущим левым полушарием мозга, то этот раздел специально для вас.

Обычно такие люди говорят: «Слова – это, конечно, хорошо, но докажите их цифрами». Поскольку они порой с трудом воспринимают отвлеченную идею о том, что компания должна думать о восхищении и пользе Клиента, мы специально изобрели Высшую математику Сервиса, или просто ВМС. В разделе ВМС (см. Приложение 1) приведены некоторые формулы и расчеты Клиентоориентированности.

Допустим, если Руководитель хочет рассказать Сотрудникам о заботе, как он выразит ее количественно? Ведь это понятие абстрактное, и каждый осмыслит уровень заботы по-своему. Для Совершенной Компании важно, чтобы Клиенты, сталкиваясь с разными подразделениями, чувствовали при этом одинаково отличный – фирменный – стиль заботы.

Чтобы решить проблему коммуникаций, предлагаем познакомиться с гениально простой формулой расчета удовлетворенности:

У = В − О,

где У – уровень удовлетворенности Клиента,

В – восприятие ценности приобретенного Клиентом товара или услуги,

О – ожидания, которые были у Клиента от товара или услуги.

Подставив в это уравнение условные цифры-«пункты», мы получим всего три варианта, возможные для формулы удовлетворенности.

1. Восприятие Клиентом ценности от приобретенного товара (услуги) оказалось ниже, чем ожидания, когда он планировал покупку. Предположим, ожидания Клиента были на уровне 2 пунктов, а восприятие оказалось на уровне 1 пункта. Формула удовлетворенности будет выглядеть так:

− 1 = 1 − 2.

Отрицательное значение суммы двух слагаемых означает, что Клиент остался разочарован покупкой. Чем больше разница между восприятием ценности приобретения (В) и ожиданиями (О), тем больше неудовлетворенность. В самом крайнем случае – при максимальном разрыве между восприятием и ожиданиями – на пороге компании появится Разъяренный Клиент.

2. Восприятие Клиентом ценности от приобретенного товара (услуги) оказалось равным тому, что он ожидал получить, планируя покупку. В этом случае ожидания Клиента и восприятие ценности можно измерить одинаковым пунктом, например в единицу. Формула удовлетворенности будет выглядеть так:

0 = 1 − 1

Нулевое значение показывает, что Клиент получил от покупки ровно столько, сколько ожидал. Несмотря на то что его потребности реализованы на 100 %, уровень удовлетворенности равен нулю. Это очень важный момент для обсуждения с Сотрудниками: выполнив все обязательства перед Клиентом, компания получает оценку «ноль». Как видите, расхожее мнение подавляющего большинства Сотрудников о том, что хорошо сделать свою работу означает просто дать то, о чем договаривались, является совершенно неубедительным.

3. Восприятие Клиентом ценности товара или услуги оказалось выше, чем им ожидалось. Примем за восприятие уровень в 2 пункта, за ожидание – в 1 пункт. Формула удовлетворенности такова:

+1 = 2 − 1

Это единственная ситуация, когда Сотрудникам удается превзойти ожидания Клиента. Он получает положительные эмоции и остается очень доволен своим контактом с компанией. Чем больше разница в восприятии Клиента между фактическим впечатлением от покупки и начальными ожиданиями, тем более преданного Клиента способна получить компания.

Только в третьем сценарии работы с Клиентами мы можем получить положительные оценки, достаточные для работы «сарафанного радио». Именно третий вариант обеспечит реализацию всех трех обязательных для Совершенной Компании условий.

Из формулы удовлетворенности следует еще один важный факт. Звучит он так:

Восприятие есть реальность.

Об этом нужно постоянно напоминать большинству специалистов, являющихся профессионалами в своей области. Обычно они не обращают внимания на то, что оценка качества их работы зависит исключительно от восприятия Клиента. Да, работа может быть сделана в соответствии со Стандартами компании или отрасли (об этом расскажем в главе 7), но если Клиент считает ее некачественной или бесполезной, он уйдет разочарованным и больше не вернется, несмотря на то, что она на 100 % удовлетворяет всем существующим в компании профессиональным и техническим требованиям. Когда специалист сталкивается с подобной точкой зрения в первый раз, для него этот момент становится настолько болезненным, что он категорически не согласен с ним и не хочет что-то менять в своей работе.

Известно, что во взаимоотношениях внутри компании «классическим» является «конфликт» между экспертным подходом системных администраторов и остальных Сотрудников. Наверное, всем приходилось в ответ на вопрос сисадмину, куда пропал нужный файл, слышать: «Как можно этого не знать? Это все должны знать».

В нашей компании как-то раз произошел такой случай. Клиент обращался к юрисконсульту с просьбой подобрать ему «болванку» договора[12]12
  «Болванка» договора – шаблон, усеченная версия договора, которая не учитывает нюансов конкретной ситуации.


[Закрыть]. Вместо этого юрисконсульт присылает коммерческое предложение на подготовку полноценного договора за кругленькую сумму. Когда я, после того как выслушал возмущения Клиента, подошел к этому специалисту выяснить, как можно уладить конфликт, то услышал длинную историю. Оказывается, по мнению юриста, работать с «болванками» непрофессионально. Кроме того, если впоследствии у Клиента возникнут проблемы по данной сделке, виноватыми окажемся мы.

Мне пришлось потратить продолжительное время, чтобы объяснить нашему юристу, что у Клиентов могут быть разные ситуации, когда договор нужен для формальных целей. Если же мы считаем, что рискуем репутацией или деньгами, передавая «незаточенную болванку», нужно предупредить письменно о существующих рисках и получить подтверждение, что Клиент с ними ознакомился и далее действует на свой страх и риск.

В результате, чтобы не тратить больше времени на споры, ведь специалисты бывают упрямы, защищая свою точку зрения, я использовал последний весомый аргумент – взял ответственность за все негативные последствия на себя. К сожалению, пока происходил наш диалог, Клиент, недовольный ценой на коммерческое предложение, нашел в Интернете подходящую «болванку» договора. Естественно, он был разочарован и больше к нам не обращался.

Задача, стоящая перед менеджментом компании, – научить Сотрудников правильно понять ожидания Клиента и адекватно на них реагировать. Сотрудники должны в первую очередь знать, что именно является ценным в их работе для Клиента, а во вторую – быть отличными специалистами и экспертами. Необходимо строго следить за сохранением баланса между реальной возможностью оправдать ожидания и остаться привлекательными на фоне Конкурентов. Результатом нарушения баланса или завышения ожиданий всегда будет разочарованный Клиент.

Победить упрямство профессионала очень сложно, но от успеха в этом «сражении» действительно зависит благосостояние целых компаний.

Три составляющие полного продукта

Когда речь заходит о профессионале, мы подразумеваем человека, который отлично разбирается в своем деле. Он точно знает, какие причины предшествовали событиям и следствиям, что стоит за тем или иным процессом и как им нужно управлять, чтобы получить нужный результат. Способность видеть «насквозь» то, что не замечает обычный человек, – вот качества профессионала. Профессионализм обеспечивается знанием деталей, мелочей, нюансов. Врач, чтобы научиться лечить, должен отлично знать, как устроен организм человека. Высококлассный механик или инженер, скорее всего, с раннего возраста разбирал и собирал игрушечные машинки или паровозики от электрической детской дороги. Капитан корабля, способный в солнечный день по маленькой тучке на горизонте определить надвигающийся шторм, даже во сне может рассказать о его признаках.

Все профессионалы, вне зависимости от рода деятельности, похожи в одном: они могут «разобрать» и «собрать» свою работу, как пазл. И чем выше профессионализм человека, тем более мелкие детали головоломки он видит.

Подобный образ блестяще раскрыт в культовом научно-фантастическом боевике братьев Вачовски (Wachowski) «Матрица» (1999). Главный герой, Нео, обрел способность побеждать агентов Матрицы только после того, как увидел устройство мира, в котором живет. В его измерении мир предстал компьютерным кодом – бегущими на зеленому фону цепочками цифр.

Для того чтобы профессионально управлять компанией, используя стратегию Сервиса, «разложим на составляющие» взаимодействие Клиента с Поставщиком. Что именно покупает Клиент, когда отдает свои деньги за товар или услугу?

Совершая покупку, Клиент одновременно платит за три составляющие, которые совокупно образуют ПОЛНЫЙ ПРОДУКТ или полную услугу. Структура полного продукта (услуги) выглядит так:

В главе 1 мы дали определение Сервиса как предпринимаемого действия, цель которого – принести пользу кому-то еще. Сервис – это любая активность компании по созданию чего-то ценного для Клиента. Чтобы стать максимально полезным своему Клиенту, необходимо достичь исключительности одновременно в трех составляющих продукта или услуги.

1. Продукт-основа

Смысл жизни Сотрудников компании в том, чтобы помогать окружающим людям и приносить им пользу. Работать так, чтобы сделать жизнь других людей лучше, легче, интересней. Быть полезными – вот наше предназначение.

Компания, изобретая и производя товары или услуги, привлекательна для Клиентов только в том случае, если она справляется со своим предназначением. Клиенты приходят в первую очередь потому, что им нужен от компании продукт или услуга. Поэтому он называется продукт-основа. Для разных компаний и отраслей он будет свой. В исследовательском институте – это новая химическая формула лекарства или расчет траектории полета ракеты. В ресторане – еда. На заправочной станции – бензин. В обувном магазине – обувь. В банке – процентная ставка по вкладам или ипотеке. В медицинском учреждении продуктом-основой является правильный диагноз врача и эффективное лечение. Для государства продукт-основа – работающие законы и обеспечение справедливости и порядка в обществе.

Цена является составной частью продукта-основы. Она влияет на наше восприятие ценности приобретения. Есть целый ряд товаров и услуг, которые, благодаря высокой стоимости, воспринимаются Покупателем более ценными, принадлежат к своего рода марке «премиум»: билет в первый класс самолета, эксклюзивная вещь из бутика, драгоценный камень.

Нередко мы автоматически воспринимаем дорогую вещь как более качественную, хотя на самом деле она не обязательно является таковой. Однако те ожидания, которые она формирует, и то, как влияет на нашу удовлетворенность, в том числе и негативно, полностью согласуются с формулой удовлетворенности. Помните, что у компании существуют Внутренние Клиенты – ее Сотрудники, к которым нужно относиться внимательнее, чем к Внешнему Клиенту (см. главу 1)? Для Сотрудников продукт-основа компании – это профессиональный рост, заработная плата, статус, возможность самореализации.

Какую ценность и пользу даст ваша компания своим Клиентам с помощью продукта-основы? Для успеха не обязательно быть крупным производителем или иметь самый дорогой продукт. Что действительно важно, так это насколько он полезен и необходим Клиенту, который решит прийти к вам в первый раз.

У продукта-основы есть одно слабое место: он относительно легко и в короткое время копируется Конкурентами. Вы знаете, у какой авиакомпании впервые появился самолет-гигант Airbus A380? Да какое это имеет значение! Сегодня, например, только у Emirates парк таких самолетов насчитывает 60 единиц!

Предположим, вы первый владелец большого самолета. Конечно, событие вызовет ажиотаж среди людей, которые часто летают. Многие жаждали бы оказаться на борту первого и единственного А380, поэтому с энтузиазмом покупают билеты вашей авиакомпании. Вы стали самым успешным бизнесменом, деньги текут рекой. Как долго продлится такая ситуация? Месяца три, максимум полгода. До тех пор, пока, скажем, у Singapore Airlines, а затем у Qantas, Emirates не появятся похожие самолеты. На этом проблемы не закончатся. Ваши Конкуренты летают на таких же самолетах, как у вас, из тех же аэропортов, что и вы, и в те же города, куда делает рейсы ваш флот. Так почему Клиент решит купить билет именно вашей авиакомпании?

2. Система доставки

Суть второй составляющей полного продукта или услуги отражена в названии. Созданный вами товар (или услугу) надо как можно быстрее и эффективнее доставить.

СИСТЕМА ДОСТАВКИ – это средства, технологии и способы передачи продукта-основы Покупателю. В этом ее самостоятельная ценность для Клиента. Например, для банка это сеть филиалов по всему городу, открытых затем, чтобы Клиентам было легко в них зайти по дороге, онлайн-банк, терминалы и банкоматы, ускоряющие процесс денежных операций. Запах кофе или свежеиспеченной сдобы является системой доставки для кофейни. Такую же роль играет манящий запах парфюмерии, когда вы идете мимо магазина с косметикой. Для туристической фирмы (ее продукт-основа – это отдых) система доставки, помимо офиса и сайта, – буклеты с живописными видами белопесчаных пляжей и манящей бирюзовой морской водой. Система доставки в медицине – непосредственно сами больницы с палатами и койками, машины «скорой помощи» и возможность вызвать врача на дом.

К системе доставки имеют отношение и указатели, помогающие Покупателю находить необходимый товар, торговый центр с фуд-кортом и кинотеатрами, другие «знаки», привлекающие внимание людей. Даже привычная стойка с жевательной резинкой у кассы тоже является второй составляющей полного продукта! На нее выкладывают так называемый «товар спонтанного спроса». Покупатель не планировал его брать, но, пока стоит в очереди, с большой долей вероятности все же купит жвачку.

Роль системы доставки в успешности бизнеса очень трудно переоценить. Представьте туристическую компанию, у которой нет сайта. Сколько потенциальных Покупателей узнают о ней? Многие ли захотят приехать напрямую в офис или магазин без звонка? Не вызовет ли подозрение отсутствие сайта? И напротив, когда мы не можем быстро дозвониться до одного Поставщика, так же быстро находим другого, который ответит немедленно.

Как и продукт-основа, система доставки играет важную роль в создании ценности для Клиента № 1 – наших Сотрудников. Это качество офиса и рабочих мест. Важно помнить, что Сотрудники не смогут обеспечить систему доставки для Внешнего Клиента качественнее, чем та, с которой они имеют дело в роли Клиентов своей компании.

Минусом системы доставки также является относительно легкое копирование Конкурентами. Вот вы запустили интернет-магазин – и через месяц у вашего Конкурента такой же. Открыли кафе у метро – неподалеку появится новое кафе, но уже вашего Конкурента. Нашли эффективный рекламный источник – вскоре там уже скопление похожих рекламных объявлений.

Помню, как в начале 1990-х годов мы размещали объявления о своих услугах в газетах «Реклама-Шанс» Санкт-Петербурга и «Из рук в руки» Москвы. Тогда интернет-реклама еще не появилась и печатные рекламные газеты были очень популярны. Фирмы покупали рекламный модуль – прямоугольник различных размеров – и размещали в нем информацию о товаре.

Чтобы как-то выделиться, нам нужно было нечто особенное. Поэтому сперва у нас появился модуль без рамки. Знаете, когда с четырех сторон окружают модули с рамками, а посередине один без всяких границ, то в него как бы «проваливается» взгляд. Потом мы сделали рамку модуля круглой, затем овальной. То есть сама купленная рекламная площадь оставалась прямоугольной, но объявление внутри нее выполнено в виде круга. Оно выглядело оригинальным среди прямоугольных. Затем мы придумали такой дизайн, чтобы реклама казалась выпуклой. Было еще много всяких находок, но они имели эффект всего лишь на один-два выхода газеты. На третий раз количество «кругов» и «овалов» росло. Их исключительность уже не бросалась в глаза.

Мы с вами «разложили» две части полного продукта (услуги). Для восхищения Клиентов нужен отличный, востребованный и постоянно совершенствуемый Сотрудниками и Руководством продукт-основа. Секрет в том, чтобы прежде всего быть на полшага впереди относительно ожиданий ключевых Клиентов. То же самое относится и к системе доставки. Она должна удивлять своим удобством и заботой. Но…

Увы, придется добавить ложку дегтя. Обычно во главе компаний или подразделений становятся люди, которые отлично разбираются в продукте-основе. Они влюблены в то дело, которому служат. Они лучшие специалисты в своих отделах и компании в целом. Однако у такого профессионального подхода есть свой «побочный эффект»: Руководители-специалисты зациклены только на продукте-основе и уверены, что хорошего продукта вполне достаточно для лидирования на рынке. К сожалению, они упускают очень важный момент:

Поскольку продукт-основа и система доставки легко копируются Конкурентами, за счет этих двух составляющих невозможно конкурировать на стратегическом уровне.

Это означает, что мы не сможем долго удерживать свою исключительность в глазах Клиента. Рано или поздно у Конкурентов появится такой же качественный продукт-основа и такая же надежная, выгодная и привлекательная система доставки. Что удержит наших Клиентов от того, чтобы не обратить внимание на Конкурентов и «переключиться» на ближайший магазин с такими же товарами?

И вот тут на сцену выходит третья составляющая полного продукта! Ее роль настолько значительна, что может полностью уничтожить все ваши инвестиции в оборудование, технологии, рекламу, офис, Сотрудников. Напротив, в случае отличного исполнения эта составляющая способна спасти от полного краха все ваши усилия и вложения.